河南省昊鼎建筑基础工程有限公司项目管理流程

1、河南省昊鼎建筑基础工程有限公司项目管理流程主导部门项目部流程名称项目管理流程层级1流程概要工程项目的实施副总经理合同成本部项目部经营部质量技术部ABCDE1确定项目经理2建立项目团队3分解项目管理目标4确定劳务队供应商5签订内部合同6交纳风险抵押金7项目组织与实施中间检查验收8竣工验收品粮商竣工验收 9客户回访10项目管理评价11提交相关资料12奖金、受益金分配品粮商13竣工决算品粮商14确定内部竣工结算价项目流程管理标准主导部门：项目部 流程名称：项目管理流程 节点编号节点名称管理标准A1确定项目经理1项目中标后1日内，由主管工程副总经理协调征求领导层意见，提请决定项目经理。2项目中标后3日

2、内，企业总经理签发项目经理任命书，同时下达目标任务书。目标任务书应包含：进度、质量、安全、文明施工、组织协调等目标。C2建立项目团队1工程开工前，由项目经理组建项目团队，任命项目副经理、技术负责人、安全负责人并报主管工程副总备案。C3分解项目管理目标1项目开工前，合理分解公司下达的项目管理目标，依据这些目标配套切实可行的管理办法。2为保证项目管理目标的实现，制定相应的考核标准，确保A1中目标的实现。3编制和报批施工组织设计，其内容应符合工程项目竣工文件归档验收标准要求。C4确定劳务队供应商1应优先选用内部劳务队，选用外协劳务队时应经工程主管副总同意。外协劳务队按下列方式确定：（1）定价确定：由

3、项目部与经营负责人共同调研市场确定价格，报合同成本部进行价格确定，项目经理报请主管工程副总共同确定劳务队。（2）招标确定：对于工作量比较大的劳务项目应招标确定劳务队。项目部、经营负责人调研市场情况，推荐两家以上劳务队，由合同成本部主持招标确定劳务队。招投标资料应保存作为内部结算的依据。确定的劳务队应报工程主管副总同意并备案。2供应商确定：由项目部与经营负责人共同调研市场确定价格，报合同成本部进行价格确定，项目经理确定供应商；必要时招标方式确定供应商。B5签订内部合同1项目开工，收到完整正式的施工图纸后15日内，确定内部承包价签订内部承包合同，特殊情况经主管经营副总经理批准日期可延续，但最迟不能

4、到工程完工。2未签订内部合同将被拒绝支付内部工程结算价。C6交纳风险抵押金1工程开工20日内（特殊情况可以按经营副总确定的日期进行延续），项目部应向公司交纳风险抵押金附交纳人员名单、交纳金额、人员分工及应承担的风险。2在规定日期内未交纳风险抵押金的，视为自动放弃该项权利同时不能享受管理奖励金，公司将该人员的应得管理奖、风险收益金收回公司。3风险抵押金数额由项目部提出申请经营副总确定。项目流程管理标准节点编号节点名称管理标准C7项目组织与实施1项目部为项目管理的中心，项目经理是施工现场的第一责任人，对整个项目管理承担责任。2项目部应精心组织施工，执行管理制度，对目标进行考核控制，达到各项预控目标

5、，提高综合管理水平，让业主满意。3项目部应加强对团队成员、劳务队进行必要的教育培训。E7中间检查验收1工程主管副总经理组织协调质量技术部、安全生产部在施工中间至少检查一次，检查内容应包含安全文明施工、项目管理制度，质量控制等方面内容。2检查可邀请其它项目部参加，以促进交流，取长补短。3通过检查，发现问题解决问题，检查要有书面结果，要将检查结果在企业简报进行公布。C8竣工验收1项目部邀请公司质量技术部及相关人员进行竣工验收，提交竣工资料，办理竣工验收报告。E8竣工验收1质量技术部参与竣工验收，提出验收意见。D9客户回访1工程竣工验收报告提交20日内，由经营业务负责人与业主/监理进行回访沟通，提交

6、业主/监理对公司及项目管理的评价报告。A10项目管理评价1总经理、工程主管副总经理根据项目实施情况，作出项目管理评价，由工程主管副总经理提交项目管理评价表，项目管理评价表为项目竣工项目部应提交文件的组成部分。2按照企业项目经理承包责任制实施办法评定K2、K3系数。C11提交相关资料1按照企业工程项目竣工文件资料归档验收标准向公司档案室提交相关资料。12奖金、风险受益金分配1工程完工，验收合格报告提交满30日最迟在该年度的12月30日前，由项目经理提出分配方案，经总经理等相关人员批准后执行，管理奖励金的数额由财务部核定。2风险受益金在验收报告提交30日内，由项目部提出申请支付方案，经总经理等相关

7、人员批准后执行。13竣工决算1由项目部牵头组织对业主的决算，合同成本部负责实施。2经营业务负责人帮助协调决算工作。B14确定内部竣工结算价1与业主的决算确定后30日内确定项目内部竣工结算价。2项目部应积极主动地配合进行内部竣工结算价的确定，凡是未进行内部竣工结算价确定的，该项目工程款不再支付。供应商及材料价格确认表（样表）项目名称建业置地广场项目部第四（李永增）项目部序号材料种类规格价格供应商确定方式备注1砼C30300元/m3#招标确定2钢筋253200元/T#定价确定3水泥425#2200元/T#定价确定4锚索5678910111213参加确认人员签字：项目经理： 经营业务人员： 合同成本

8、部：日期： 年 月 日 日期： 年 月 日 日期： 年 月 日劳务队及劳务价格确认表（样表）项目名称建业置地广场项目部第四（李永增）项目部序号劳务项目项目描述单价工程量确定方式单价确定方式劳务队备注1桩基施工800孔深20m50元/m按有效桩招标确定#外协劳务队2桩基施工800、50m孔成孔、灌料36元/m按有效桩定价确定#内部劳务队3泥浆外运运出5km外抛弃30元/m3按有效桩体积招标确定#外协劳务队4土方挖运5678参加确认人员签字：项目经理： 经营业务人员： 合同成本部：日期： 年 月 日 日期： 年 月 日 日期： 年 月 日业主/监理回访评价表（样表）项目名称项目部施工日期年 月 日

9、序号评价事项分值评价得分备注1企业品牌053 31好 一般 差53310好 一般 差2企业形象53 310好 一般 差31053好 一般 差3企业诚信度31053 好 一般 差31053好 一般 差4企业管理31053 好 一般 差31053好 一般 差5项目综合管理6220106好 一般 差6220106好 一般 差6项目质量管理2010662好 一般 差6220106好 一般 差7项目安全管理2010662好 一般 差1066220好 一般 差8项目文明施工6220106好 一般 差6220106好 一般 差9项目进度管理1066220好 一般 差1066220好 一般 差10项目成本管理

10、31053 好 一般 差53 310好 一般 差11项目协调沟通6220106好 一般 差1066220好 一般 差12项目人员素质31053 好 一般 差31053 好 一般 差13其它意见（其它分值意见占分值010分）：评价人签字：业主单位： 监理单位：日期： 年 月 日 日期： 年 月 日注：此表由经营业务人员负责完成。项目管理评价表（样表）项目名称项目部序号评价事项项目自我评价主管副总经理总经理评价具体意见评价具体意见评价具体意见1项目综合管理水平2施工质量3文明施工4安全施工5进度管理6成本管理7组织与协调8社会反映9主要优势10主要劣势11改善意见评价人签字： 总经理： 工程主管副

11、总： 项目经理：日期： 年 月 日 日期： 年 月 日 日期： 年 月 日注：本表一式三份，项目经理一份，档案室一份，主管经理一份。项目风险抵押金交纳情况报审表项目名称项目部风险抵押金额度确认B=4×M0.75×1.5% B风险金交纳额度 M内部承包价B=合同成本部（签字）： 项目经理（签字）：B值由合同成本部计算确定项目经理及工程技术人员交纳情况序号姓名岗位风险金确认金额（元）应承担的风险签字123456789项目风险范围审批栏工程主管副总意见： 总经理意见：日期： 年 月 日 日期： 年 月 日 注：本表一式两份，一份项目部留存，一份财务部备案。项目风险受益金支付报审表

12、项目名称项目部风险受益金支付计划序号姓名岗位交纳金额（元）风险受益金（元）签名1234567审批栏财务部意见： 主管经理意见： 总经理意见： 日期： 年 月 日 日期： 年 月 日 日期： 年 月 日 注：本表一式两份，一分项目部留存，一份财务部备案。项目管理奖励金报审表项目名称项目部管理奖励金额度确认表A=M0.75×N（K1K2K3）×4A奖金数额 M内部承包价 N奖金比率 K1质量奖励系数K2安全文明奖励系数 K3组织与协调 业主/监理评价系数K1= K2= K3= N= A=项目经理（签字）： 合同成本部（签字）： 质量技术部（签字）：K1、K2、K3、N由质量技术部确定 ，A值由合同成本部计算确定 管理奖励金分配计划序号姓名岗位额度签名123456789审批栏工程主管副总意见： 总经理意见：日期： 年 月 日 日期： 年 月 日 注：本表一