建立战略导向的企业KPI关键业绩指标体系资料实用教案

1、价价值值创创造造价价值值评评价价价价值值分分配配创创造造要要素素的的吸吸纳纳与与开开发发 谁创造了企业的价值，价值创造理念的整合 知识创新者和企业家是企业价值创造的主导要素。2：8 原则 吸纳一流人才、提升员工价值 培训开发合法权益的保障评评价价机机制制与与工工具具 以素质模型为核心的潜能评价系统 以任职资格为核心的职业化行为评价系统 以KPI指标为核心的绩效考核系统 以经营研讨及中期述职报告为核心的绩效改进系统 以提高管理者人力资源管理责任的绩效管理循环系统分分配配机机制制与与形形式式 多种价值分配形式，机会、职权、工资、奖金、红利、股权、信息、分享、认可、学习等 分权的机制与分权手册 分享

2、报酬体系的建立 两金工程（金手铐与金饭碗） 报酬的内在结构与差异 富有竞争力的报酬水平确定 核心是组织权力与经济利益分享（创创造造力力：激激励励）（价价值值实实现现与与价价值值增增值值）人力资源管理的核心(hxn)价值链管理第1页/共40页第一页，共41页。价值( jizh)评价系统模型 以素质模型为核心的潜能评价系统（寻找高绩效素质特征的员工） 以任职资格为核心的职业化行为评价系统（高绩效的职业化行为规范与标准） 以KPI指标为核心的绩效考核系统 以经营( jngyng)研讨及中期述职报告为核心的绩效改进系统 以提高管理者人力资源管理责任的绩效管理循环系统第2页/共40页第二页，共41页。中

3、期(zhngq)述职报告 目的： 经验与知识共享，学习型组织的学习方式。 持续的绩效改进，通过绩效分析，找出问题，提出改善绩效的行动或措施(cush)。 能力开发，发掘潜能，提升素质与能力 寻找支持与帮助。第3页/共40页第三页，共41页。中期述职(sh zh)报告 方式： 撰写述职报告 登台进行( jnxng)述职（一般20-30分钟） 评委及听众提问（10-15分钟） 对述职报告及演讲行为进行( jnxng)评价第4页/共40页第四页，共41页。中期述职(sh zh)报告 述职内容： 目标承诺陈述（量化指标、完成情况） 主要业绩行为分析（成功事项分析、提炼经验） 主要问题分析（失败(shb

4、i)事例分析） 面临的挑战与机会（SWOT分析、竞争对手分析、市场状况） 绩效改进要点与措施 能力提升要点及方法 要求得到的支持与帮助 目标调整及新目标的确定第5页/共40页第五页，共41页。建立战略导向的企业(qy)KPI（ Key Performance Indicators，关键业绩）指标体系的意义 使KPI指标体系不仅成为企业员工行为的约束机制，同时(tngsh)发挥战略导向的牵引作用；第6页/共40页第六页，共41页。建立战略导向(do xin)的企业KPI指标体系的意义 通过员工(yungng)的个人行为、目标与企业的战略相契合，使KPI指标体系有效地阐释与传播企业的战略，成为企业

5、的战略实施工具。第7页/共40页第七页，共41页。建立战略导向的企业(qy)KPI指标体系的意义 是对传统绩效考核理念（以控制为核心）的创新：战略导向的KPI指标体系在评价、监督员工行为(xngwi)的同时，强调战略在绩效考核过程中的核心作用。第8页/共40页第八页，共41页。战略导向(do xin)KPI指标体系与一般绩效考核体系的区别 战略导向的 KPI 指标体系一般的绩效考核体系假设前提假定人们会采取一切必要的行动努力达到事先确定的目标。假定人们不会主动采取行动以实现目标；假定人们不清楚应采取什么行动以实现目标；假定制定与实施战略与一般员工无关。？考核的目的以战略为中心，指标体系的设计与

6、运用都是为战略服务的。以控制为中心，指标体系的设计与运用来源于控制的意图，也是为更有效地控制个人的行为服务。指标的产生在组织内部自上而下对战略目标进行层层分解产生。通常是自下而上根据个人以往的绩效与目标产生的。指标的来源来源于组织的战略目标与竞争的需要。来源于特定的程序，即对过去行为与绩效的修正。指标的构成及作用通过财务 与非财 务指标 相结合，体现关注短期效益，兼顾长期发展的原则；指标本身不仅传达了结果（ “what” ） ，也传递了产生结果的过程（ “how” ） 。以财务指标为主，非财务指标为辅，注重对过去绩效的评价（ “what” ） ，且指导绩效改进的出发点是过去的绩效存在的问题，绩

7、效改进行动与战略需要脱钩。收入分配体系与战略的关系与 KPI 指标的值、权重相搭配，有助于推进组织战略的实施。与组织战略的相关程度不高，但与个人绩效的好坏密切相关。第9页/共40页第九页，共41页。关于战略与绩效关系(gun x)的两项研究 综合记分卡研究即如何通过绩效评价体系契合组织的战略轨迹，落脚点在于(ziy)绩效评价体系的设计思路与方法； 战略与绩效的PIMS原则研究即通过归纳影响组织绩效的战略性因素，一方面为如何制定组织的战略提供方法，另一方面也是对综合记分卡研究的有益补充，落脚点在于(ziy)战略规划的思路与方法。 第10页/共40页第十页，共41页。综合(zngh)记分卡的提出与

8、意义 综合记分卡（Balanced Scorecard）是由美国哈佛商学院教授罗伯特 S 卡普兰与美国复兴全球战略集团总裁大卫 P 诺顿于1996年提出的。 综合记分卡不仅为企业提供了一种创新的绩效考核系统框架(kun ji)，同时也为战略与绩效考核之间建立系统联系提供了思路与方法，使这种绩效考核体系成为企业战略管理的基石与组成部分。第11页/共40页第十一页，共41页。综合记分卡研究的假设(jish)前提 组织的战略目标能够层层分解，并与组织内部的部门、工作组、个人的目标达成一致，个人利益能够服从组织的整体利益； 综合记分卡涵盖的四个方面指标能够反映组织战略开发与实施的全过程，并且四个指标之

9、间存在明确的因果驱动关系； 组织内部与实施综合记分卡相配套的其他制度是健全的，包括组织内部信息系统的建构、岗位权责(qun z)划分、业务流程管理以及与绩效考核相配套的人力资源管理的其他环节等。第12页/共40页第十二页，共41页。综合(zngh)记分卡的核心内容 综合(zngh)记分卡的核心思想是通过财务、客户、内部经营过程、学习与成长四个方面指标之间相互驱动的因果关系实现绩效考核-绩效改进以及战略实施-战略修正的目标。即一方面通过财务指标保持对组织短期业绩的关注；另一方面通过员工学习、信息技术的运用与产品、服务的创新提高客户的满意度，共同驱动组织未来的财务绩效，展示组织的战略轨迹。第13页

10、/共40页第十三页，共41页。综合(zngh)记分卡 财务指标 要回答：我们应怎样满足股东(gdng)？ 财务指标具有双重涵义：一方面是从短期的视角对组织已采取行动所产生结果的评价；另一方面从长期来看，它又是其他三方面指标相互驱动、共同指向的结果，因此也是评价个人与组织绩效，进行绩效改进与组织战略变革的出发点。 举例：某半导体公司（Electronic Circuits Inc，ECI）的财务指标。第14页/共40页第十四页，共41页。综合(zngh)记分卡 客户指标 要回答：客户对我们的要求是什么？ 客户指标的选择应该来自于组织参与竞争的客户群体与市场部分，并且包括客户满意度、客户忠诚、回头

11、率、购买率等在内的客户指标都应该是组织战略对应(duyng)于客户与市场的具体目标。客户指标本身既是形成未来财务绩效的动因，又是组织内部的业务经营过程因素驱动的结果。 举例：某半导体公司（Electronic Circuits Inc，ECI）的客户指标。第15页/共40页第十五页，共41页。综合记分卡 内部经营过程(guchng)指标 要回答(hud)：我们必须擅长什么？ 内部经营过程指标来自于对客户满意度、客户忠诚等有直接联系的业务流程，包括组织拥有的关键技术、核心能力以及影响产品与服务质量、生产效率的因素等。内部经营过程指标既是影响客户满意的动因，又是组织通过学习与创新推动的结果。 举例

12、：某半导体公司（Electronic Circuits Inc，ECI） 的内部经营过程指标。第16页/共40页第十六页，共41页。综合记分卡 学习(xux)与成长指标 要回答：我们如何持续提高能力(nngl)并创造价值？ 组织的创新与学习能力(nngl)与组织的价值创造是直接相关的，前三方面指标已经为组织达成战略目标提供了关键要领，而学习与成长指标即成为组织实现前三方面指标的最有效的推动力量。 举例：某半导体公司（Electronic Circuits Inc，ECI）的学习与成长指标。第17页/共40页第十七页，共41页。举例(j l)：某半导体公司（Electronic Circuits

13、 Inc，ECI）财务方面客户方面目标 财务指标目标 客户指标生存 现金流成功 各分部的季度销售增长率 与营业收入繁荣 市场份额增加额与投资回 报率新产品 新产品销售所占的 百分比供货反应灵敏 按时交货率优先供货商 重要帐户的购买份 额客户伙伴关系 合作性工程活动的 数量内部经营过程方面学习与成长方面目标 内部经营过程指标目标 学习与成长指标技术能力 相对于竞争的生产规律制造水平 循环周期单位成本报酬的卓越 率设计能力 硅片效率 工程效率新产品 相对于计划的实际引入投入 速度技术领先性 开发新产品所需时间制造过程中 产品成熟过程所需的学习 时间产品重心 占销售额 8%的产品 所占百分比第18页

14、/共40页第十八页，共41页。综合(zngh)记分卡的贡献 综合记分卡是一个包含从战略规划到转化为行动，再到战略达成在内的全面的信息库，整个参与综合记分卡实施的人都可以依据事实说话，也可以有的放矢地搜集、整理相关信息，从而(cng r)为个人与组织的绩效改进与战略规划、修正提供了依据； 综合记分卡是将短期财务绩效评估手段与长期战略开发整合起来的桥梁，因此不仅是对传统的财务控制手段的补充与创新，也是对传统绩效考核理念的深化；第19页/共40页第十九页，共41页。综合(zngh)记分卡的贡献 综合记分卡能够帮助组织建立一种有助于各战略经营单位实现团结、协作、支持的机制，为参与者提供了一种共同的“语

15、言”，从而使组织内部的沟通更加便利、畅通； 综合记分卡倡导了可持续发展以及(yj)注重团队精神与责任的理念，符合时代的要求； 综合记分卡能够更有效地贯彻价值链管理的思想。即通过价值分配的杠杆作用，加强员工的责任心以及(yj)个人目标与组织战略之间的联系；第20页/共40页第二十页，共41页。综合(zngh)记分卡的贡献 在竞争环境复杂多变，组织的战略具有不确定性的信息时代，综合记分卡将纯粹的绩效评价过程变成全员参与的战略性学习过程，从而以管理层与业务部门之间的双循环、交互式、战略性学习取代(qdi)了传统的自上而下的单循环经营性学习，成为组织战略成功的源泉； 综合记分卡提出的四因素因果驱动关系

16、对组织制订有效的财务预算与资源配置方案具有指导意义。第21页/共40页第二十一页，共41页。战略与绩效(j xio)的PIMS原则的提出与意义 战略与绩效的PIMS原则是美国哈佛商学院教授罗伯特 D 巴泽尔与美国战略计划(jhu)协会的布拉德利 T 盖尔在对PIMS（Profit Impact of Market Strategies）数据库提供的关于财务与战略方面的信息进行研究的基础上提出的； PIMS原则论证了在不同市场和竞争环境中战略与绩效之间的重要联系，为组织如何更有效地参与市场竞争提供了新的视角与思路。第22页/共40页第二十二页，共41页。战略(zhnl)与绩效的PIMS原则的核心

17、思想 通过对PIMS数据库内包含的大约3000多个战略业务单位（SBUs）的战略与财务信息的研究(ynji)，提出影响组织赢利性与增长性的主要战略性因素，其中包括SBUs所处的市场环境（营销网络、业务规模等）、投资密集度、产品与服务的质量、研发能力、价格、成本等。第23页/共40页第二十三页，共41页。两项研究(ynji)之比较 差异：综合记分卡的研究结论是如何通过指标体系内在的因果驱动关系反映组织战略(zhnl)规划的意图，立足点在绩效考核与管理层面；战略(zhnl)与绩效的PIMS原则的研究结论是影响财务绩效（利润）的战略(zhnl)性因素，立足点在组织的战略(zhnl)管理层面。 相关性

18、：两项研究皆论证了战略(zhnl)与绩效之间存在密切的关系。（见图）第24页/共40页第二十四页，共41页。图示：两项研究(ynji)的相关性分解为战 略目 标战 略 计 划/策 略 目 标 KPI指标体系包括财务指标、客户指标、内部经营过程指标、员工的学习与成长指标其中：“ ” 表示Balanced Scorecard的研究(ynji)步骤及结论落脚点；“ ”表示PIMS的研究(ynji)步骤及结论落脚点。第25页/共40页第二十五页，共41页。综合(zngh)记分卡的运用 罗克沃特公司对行业变化做出的反应建立综合(zngh)记分卡系统 美国国民保险公司通过综合(zngh)记分卡计划逃过了倒

19、闭的厄运第26页/共40页第二十六页，共41页。罗克沃特公司(n s)面临的市场竞争环境 罗克沃特公司是布朗及鲁特/哈利伯顿公司的全资子公司，在水下工程建筑业中处于全球领先地位。自80年代以来，海下建筑承包业的竞争变得异常激烈，许多小公司都退出了该行业。并且，竞争的重点(zhngdin)也改变了，几家大石油公司希望与他们的供货商发展长期伙伴关系，而不再根据价格的高低进行选择。第27页/共40页第二十七页，共41页。罗克沃特公司(n s)的战略目标 罗克沃特公司的愿景：作为受顾客欢迎的供货商，我们应该在向顾客提供最高的安全和质量标准方面处于行业的领先地位。 罗克沃特公司的战略：超出顾客预期和需要

20、(xyo)的服务；高水平的顾客满意度；安全、设备可靠性、灵敏性和成本效率的不断提高；高素质的员工；实现股东的预期。第28页/共40页第二十八页，共41页。罗克沃特公司(n s)的战略目标 愿 景作为受顾客欢迎的供货商，我们应该成为行业的领导者 战 略超出需要的服务顾客满意度持续的改进员工的素质股东预期 资本报酬率 财 现金流 务 项目赢利性 业绩可靠性 金钱的价值（第一层） 顾 竞争性的价格（第二层） 无争吵的关系 客 表现优异的专业人员 创新 塑造顾客需要 内 中标率 质量服务 部 安全/损失控制 良好的项目管理 学 持续的改进 产品与服务创新 习 得到授权的员工 第29页/共40页第二十九

21、页，共41页。罗克沃特公司(n s)的综合记分卡 财务角度使用资本报酬率现金流 项目赢利性利润预测可靠性销售储备 顾客角度价格指数顾客排名调查顾客满意度指数市场份额 内部业务角度与顾客讨论新工作 的小时数投标成功率返工率安全事件指数项目业绩指数项目终止周期 学习与成长角度新服务收入所占 的比例提高指数员工满意度调查员工建议数员工人均收益第30页/共40页第三十页，共41页。美国(mi u)国民保险公司面临的问题 美国国民保险公司1993年开始实施综合记分卡计划时年收入达到40亿美元，但是由于经营不善，造成公司亏损数亿美元。母公司考虑关闭这家分公司，并完全退出房地产和损失保险业。为了挽救分公司，

22、总公司从外部引入新的管理班子(bn zi)。这个班子(bn zi)重新通过综合记分卡澄清了公司的战略，终于使公司走出了面临倒闭的困境。第31页/共40页第三十一页，共41页。美国国民(gumn)保险公司的战略 更深入地了解客户，并把目标对准特定的市场客户； 为这些客户选定受过良好教育的代理人； 使保险定价成为新战略(zhnl)的核心内容； 在保险定价过程中综合分析索赔要求，以便更好地选择客户。第32页/共40页第三十二页，共41页。美国国民(gumn)保险公司的综合记分卡战略评估手段战略目标评价指标评价手段财财务务1) 满足股东的期望2) 提高经营业绩3) 实现利润增长4) 降低股东的风险股票

23、收益综合比例业务混合重大损失客客户户1) 改善代理机构的表现2) 让目标投保人满意获得新客 户/保持 老客户（ 与计划相比）获得新客 户/保持 老客户（ 按领域划分）代理 机 构 的 表现 （ 与 计 划相比）投保人满意度调查内内部部经经营营过过程程1) 开发目标市场2) 承保要有利可图3) 把索赔同业务挂钩4) 提高生产效率业务混合（按领域划分）亏损比例索赔的频繁程度索赔的严重程度支出比例业务 发 展 状 况（ 与 计 划 相比）承保质量审计索赔质量审计员工人数统计生产支出管理计划学学习习与与成成长长1) 提高员工的技能2) 获得战略性的信息员工的生产效率员工 的 发 展 状况 （ 与 计

24、划相比）第33页/共40页第三十三页，共41页。中国企业(qy)绩效考核的实践 深圳华为技术有限公司的KPI关键业绩指标体系正是在对公司以往成功经验的总结与未来成功的关键要点的基础(jch)上形成的。第34页/共40页第三十四页，共41页。中国企业绩效考核实践(shjin)存在的问题 大多数企业没有规范的绩效考核(koh)制度 国有企业有事业单位机制、思维定势的积淀，绩效考核(koh)大多流于形式，要么指标单一化或过于庞杂，要么考核(koh)结果无法体现在收入分配差距上； 民营企业（包括家族企业）的文化积淀少，人情化管理更多地取代了理性权威，绩效考核(koh)通常也流于形式。 即使有绩效考核(koh)制度，大多也以有效控制与监督为主导，绩效考核(koh)与战略实施脱钩。第35页/共40页第三十五页，共41页。综合记分卡在中国(zhn u)企业的“盲区” 综合记分卡研究的假设命题在中国企业不尽成立组织内部实施(shsh)综合记分卡所需的配套制度在中国企业是不健全的。 健全的信息通道尚未建立：无论是企业内部信息的共