2021年现代安全管理的十大原理

1、现代安全管理的十大原理欧阳光明（ 2021.03.07 ）美国著名安全专家 Mr. DAN Petersen 在其箸作中多次提到现 代安全管理的十大原理（或称）理念。这十大原理极具有代表意 义，概括了当今美国以及发达的国家对安全管理的研究、比较成熟 和系统的认识。不安全行为、工作环境中不安全状态和事故的发生，都是安全员力系统存在缺陷的征兆。传统安全管理的思维模式是：事故可能是不安全的行为 和状态 所导致的，找到一个最直接的因素或某种不安全 行为、不安全 状态，作为事故发生的原因，然后纠正不 安全行为的行为或消 除这个不安全的状态，没有进一步 寻找导致事故发生的根源。事故多中原因理论提岀，我们不

2、仅仅要分析导致事故的 直接原 因即不安全行为和不安全的状态，更重要的是要 找岀导致事故 发生的根本原因（或系统原因）。“系统原因”原理认为，不要将获得的所有信息仅归结为某个单独的直接因素，而是要拓宽我们的视野，考虑导致事故的系统原因。因此，每个事故都会为我们打开和分析了一个改善改善安全管理的窗口，通过它我们可以观察 整个管理系统和我们的管理程序。把事故、不安全行为和不安全的状态看作系统不正常、 系统缺 陷的征兆。以识别不安全行为、状态和事故为起 点，研究为什 么这个行为和事故会发生，为什么这种状 态会存在。应用这个 原理，我们将要重新确定事故的调 查程序，即针对任何一个事 故，不管是重大事故，

3、还是 小事故，都尽可能地识别岀导致事 故发生的根本原因， 最终消除管理体系的缺陷，消除和整改系 统缺陷是为了 从根本上改进管理系统，而不仅为了寻找某个人 的错 误。【案例：手指伤害】直接原因：没有穿戴防护手套。然而，这种纠正措施仅仅解决了表面的问题，并没有解 决真正 的问题。其结果是：类似的事情可能在明天还会发生在其他地方 的员工 身上。根本原因：没有安排培训、缺乏安全作业标准或是缺乏 有效的 监控措施等系统缺陷。只有找到事故的根源所在，才可以长期有效地预防与减 少事故 的发生。有些环境中可能会发生严重的伤害事故，这些环境是可以识别和控制的。 衡量风险的要素是事故发生的可能性和危害性所造成的

4、后果严 重程度。通过分析事故的发生频率和事故的严重 程度，可以对 风险进行评估，制定风险控制措施，进而 管理、降低或消除风 险。另一方面，传统的安全管理方法侧重于控制事故发生的 频率來 减少事故，并取得了一定的成功。然而，事故后果的严重程度在某些方面、 状况下是可以 评估的、 预测和控制的。这个原理强调，在某些条件下可以通过评估预测可能发 生的事 故及其严重程度，通过降低事故的严重性來减低 风险，预防控 制重大恶性事故的发生；而不仅仅通过减 少事故的发生频率來 减少损失。例如，在下列作业活动或作业环境中，存在的风险比常 规作业 的风险要大，必须执行更有效的控制措施來识别 危害、控制和 降低风险

5、。非常规作业；涉及高能量源的作业 ; 建筑施工场所；员 工承受心 理压力的情况下；涉及有毒有害化学品的工作 环境等。应该向管理公司其他职能部门一样管理安全。管理层应该通过设立绩效目标、制定计划、组织实施和管理控制 等系列现代管 理手段來管理安全。该原理是最重要的安全原理之一。它重申了安全与生产 质量、 成本和人事同等重要的思想，进一步把企业管理 应用到了安全 管理的领域。“安全第一”新概念“安全在日常工作中应该和其他的业务职能同等重要，是现代企业管理中必不可少的关键要素之一"。企业应该如何如同对待企业战略、人力资源管理、营销 管理、 质量管理、生产和员工关系一样重视安全。管理 层必须

6、对安全 管理作岀承诺，并努力实现。虽然我们习惯使用“安全第一”这个词，但是，有时很 难 平衡，特别是在日常的作业活动过程中。现场主管们 为了 实现生产目标或及时完成某个项目，容易忽略安全 问题。 我们总期望管理人员能权衡好风险与利益之间的 关系。如果没有有效的管理机制和切实可行的管理措施來支撑，"安全第一"往往就是一空话！ 会议不能保证安全第一， 领导的讲话不能保证安全第一，企业必须建立一套可以执 行的可以操作的安全管理 机制。“安全和其他业务职能同等重要”的观念可能容易为生产工 具监督、维修监督和其他人员所接受。什么时候安全第一？ “当其他任何事情（如生产进度、质量或费用

7、控制）与安全出现矛盾时，安全必须放在第一位”。安全绩效管理的关键是针对岗位安全责任制定明确的管理程序。几乎所有的管理人员，都会重视上级领导分配任务与责 任，在 大多数的情况下，如果某个人没有被指定负责某 项工作，几乎 可以肯定，他不会承担与此项工作相关的 责任。但是，他却会关注管理层对其所衡量和强调的工作绩 效：生 产、质量、成本或管理层近期所施压的任何一项 其他的任务。 因此，如果企业针对所有主管人员制定了 明确的岗位责任、安 全绩效标准和绩效管理的程序，必 须激励各级管理人员努力贯 彻实施，以求履行安全职责 和实现起安全安全的绩效目标。“谁主管，谁负责”，安全必须是主管负责人的责任。管理层

8、应该通过设置安全目标、计划、组织和管理机制引导安全工作，明确各级主管人员的安全责任，并且赋 予他们的相应的权力。在这里"主 管”这一词不仅指现场监督的管理人员，包括从现场班组长到企业 高层的各级管理人员。有些企业在明确绩效与责任、 推行安全生产责任制的时 候， 却将安全责任制变成推卸责任的工具！ 在推行绩效与责任 的时候，应该明确各级人员的职责和任务，而不是安全指标的分解。企业的安全责任管理机制， 可以以多种形式体现出來， 例 如：公司管理绩效评估系统中宝库包括安全指标（不仅仅是事故指标，还包括行动指标等）； 制定明确、切合实际、可以衡量的各级安全管 理行动 目标；有公司高层几安全管

9、理人员参与的安全委员会 定期评 估管理的人员的安全绩效。安全管理的职能就是明确界定可能发生（引发）事故的 管理上 的失误。这种职能可以通过两种途径來实现。1. 通过“为什么？ ” 一一为什么事故会发生？找出引发 事故的根源* 欧阳光明 *创编2. 通过问“是否实施了有效的控制措施？ ” 一一确认与 跟 踪整改措施的执行。安全管理专业人员的核心任务是寻找导致事故发生的管 理系统 出了什么问题？如何寻找？这个原理引导安全专业管理人员注意安全管理的系统 性，而不 仅仅是安全行为和状态。通过分析管理系统來 确定如何才能有 效地控制事故。安全管理专业人员可以 通过以下提问，來分析 公司的安全管理系统的有

10、效性：1. 公司的安全管理方针是什么？2. 公司安全管理部门的只能是什么？3. 公司是如何管理安全的？4. 安全生产岗位责任制如何确定？5. 如何衡量安全管理的绩效 ?使用什么指标？6. 怎样选聘员工？7. 怎样培训？8. 如何激励？9. 如何激励管理者？不安全行为的起因是可以识别和进行分类的；许多分类 涉及到 工作压力（如超负荷，或人员能力与工作环境不 匹配）、诱导 或判断错误；所有起因都是可以控制的。在 humanerr reduction and safety management（1982 年第一版）书中作者开发并解释了这样一个模型。模型认为，每次事件（事故）都与人为的失误（不 安全行

11、为）有 关，而且在不安全行为的背后有很多原 因。这些原因可以被识 别、分类和进行深入的分析。管 理者可以采取很多行动來降低 不安全行为的发生的可能 性，來避免事故的发生，而不是仅仅 限于对人的教育和 强制执行上。我们知道，事故的结果是人员的伤害、设备的损坏、环 境的破 坏或其他形式的经济损失，事故是安全管理系统 的缺陷和人为 失误的综合结果。系统缺陷包括了传统安全管理可能包含的因素，例如： 公司没有明确的安全方针？如果，是什么？ 如何界定岗位安全责任制？安全管理过程中是否明确谁有什么样的权力？ 谁对事故承担责任？如何承担？如何进行安全绩效考核？ 应该什么样的方法进行安全检查？是否对员工提供足够

12、 的培 训？是否制定了明确具体的操作程序？应用什么样的安全标准？保存什么样的记录？如何应用这些记录？我们的应急响应程序是什么？ 大多数情况下，不安全行为是人们的习惯行为，是人们 对环境 产生的反应。安全管理的工作就是要改善导致不 安全行为的环 境。原理 7是原理 6 的拓展和延伸。该原理认为，当人产生 不安全 行为时，他们不是哑吧，不是白痴，不是不小 心，不是需要纠 正行为的小孩子；不安全行为是有管理 系统形成的不良“环 境”所造成的。在这样的文化气 氛、行为习惯、设备条件或者 管理系统存在缺陷的环 境，产生不安全行为是完全合理和正常 的。因此，安全管理工作就是要改变导致不安全行为的环 境，从

13、而 减少或小区不安全的行为。在建设有效的安全管理体系过程中，必须对三个主要的 子系统 进行系统管理：物（或设备）的条件、管理体系 和人的行为、 随着安全科学的发展，发展安全管理系统也越來越完善。传统的安全管理只涉及了物的条件控制，如：给沙轮机安装防护设施：随后，在安全管理中考虑了管理程序，并建立安全管理体系、标准和作业程序，使得事故 率进一步降低；但是，无论是物的条件控制，还是安全 管理体系，依然不能彻底地降低事故的发生。现代安全管理在传统安全管理侧重于物的条件控制和管 理体系 的基础上，更注重员工的安全行为、意识、心理 状态以及行为 环境。期望从根本上提高员工的安全意 识，减少员工的不安全

14、行为，杜绝事故的发生。因此， 改善那些使员工产生不安全行 为的自然环境和心理环境 是现代安全管理的基本任务。原理 8 再次强调，我们的任务是改变导致员工不安全行为的自然环境和心理环境。安全管理可以通过 4 个方面 到达这个目 标：1?分析：分析导致不安全行为的原因2. 控制：开发制定控制措施或系统3. 沟通：把这些系统要求传达给业务部门和每位人员4. 实施和监测：实施控制措施，检测控制的效果。安全管理应该与企业文化与理念相互融合。 社会在不断发展，现代企业管理理论、技术与方法也已 经油料 巨大的变化，因此，安全管理的理念也必须改 变，必须跟上社 会发展的步伐，与公司其他职能部门（质量、生产、技术等）相协调，与公司的企业文化与 管理理念互 相融为一体。企业管理中，应该努力构建一 个开放、领导重视、员 工积极参与的安全管理文化气 氛。如果像过去仅仅依赖安全防护