M公司无序创新的规范化管理学习教案

1、会计学1M公司无序创新公司无序创新(chungxn)的规范化管理的规范化管理第一页，共13页。包括工业、电子(dinz)、电气、通信、交通、汽车、航空及家庭消费品等多个行业1平均(pngjn)每2天推出3个新产品2一家(y ji)年营业额267亿美元的公司(2010)3营运据点遍布全球 60 多个国家和地区43M 产品在全球近 200 个国家和地区销售员工超过 75000 名，商品有60000多种5第1页/共12页第二页，共13页。的难度越来越大。n一方面，创新导致了可变性，另一方面可变性又降低了效率并提高了成本，而成本的提高又削弱了利润。第2页/共12页第三页，共13页。裁员(ciyun)1

2、1%削减资本支出22%加强绩效审查（六西格玛）仅从财务报表上看，麦纳尼的确获得了成功，销售业绩有了显著提升。伴随运营效率和利润率上升的，是3M赖以为骄傲的创新能力的下降。以前至少有1/3的销售来自5年内推出的产品，2008年这个比例下降到1/4。人们普遍认为六西格玛引入后，产生了更多循序渐进的创新，而不是突发奇想的创意工作。第3页/共12页第四页，共13页。以自由和研究方面(fngmin)的决策权。n在基本的或单纯的研究中，自由显得更加重要，而当有明确的商业目标后，在渐进式创新中，规范也能起到很好效果。约束(yush)天马行空的创新模式不再适合这个急剧变化的市场，那些市场需求模糊的产品在立项前

3、就应该被砍掉，而真正有市场前景的产品应该采取更有效率的手段来保证商业化的成功。第4页/共12页第五页，共13页。提出创新的想法(Ideation)形成概念(Concept)可行性分析(Feasibility)产品开发 (Development)反省与改良（Post-launch）进入市场(Launch)量化生产(Scale up)第5页/共12页第六页，共13页。提出创新(chungxn)的想法(Ideation)形成(xngchng)概念(Concept)可行性分析(Feasibility)产品开发 (Development)反省与改良（Post-launch）进入市场(Launch)量化生

4、产(Scale up)1、2、3被合为研发样品产出4、5、6被合为大规模销售主要对这两个环节进行审查，审查环节减少加快了节奏的同时仍然很好地把控了风险。产品进入市场只是管理的一个环节而非终结，最终优化环节必不可少，以确保产品能够成功实现商业化。第6页/共12页第七页，共13页。(hzu)市场需求市场需求概念设计概念设计技术可行性技术可行性业务模式业务模式技术人员财务人员生产(shngchn)制造人员行销人员业务人员创新产品小组提出方案的人员会担当项目负责人的角色。在提交可行性报告之前，他首先需要在各部门找到项目组成员，一同完成这份报告。3M公司的激励机制和“360度绩效评估”保证了这种跨部门合

5、作。参与了多少个新产品开发项目、项目的销售业绩以及项目组成员的印象会成为每个人绩效评估的依据。第7页/共12页第八页，共13页。NPI流程管理使得3M的产品创新不再是天马行空的即兴之作(j xng zh zu)，而是按照明确的市场需求进行产品优化。第8页/共12页第九页，共13页。第9页/共12页第十页，共13页。有价值的。通过评估，创新的风险降低了，3M形成一种前松后紧的创新机制，在最大限度地降低创新风险的同时，保证真正有商业前景的产品最终取得商业化的成功。2011年，3M的创新活力指数(即过去5年中引进的新产品比例(bl)已接近35%，是几年前的4倍以上，3M公司迎来了创新复兴。第10页/共12页第十一页，共13页。第11页/共12页第十二页，共13页。NoImage内容(nirng)总结会计学。营运据点遍布全球 60 多个国家和地区。员工超过 75000 名，商品有60000多种。第1页/共12页。2004年3M公司管理者在内部引入了一个非常成熟的机制-新产品商业化流程(NPI)，形成一种前松后紧的漏斗型管理模式。根据NPI流程要求