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文档简介

1、企业管理需要弱关系企业最难处理的永远是内部的人际关系。任何企业的第一批元老，一定是强关系。早到三个月的 就是老人，早到两年的就是元老。很快你就会发现，元老很难受，他们忠心耿耿，但他们 排斥新来的人，强关系后的你怎么平衡？我是 1983 年到的深圳，从 1984 年开始，每年最重要的 事，就是平衡新人与老人的关系，平衡各种派系。这是个很 烦人的工作。于是，这么多年过去了，万科形成了另一种文 化，叫做弱关系文化。弱关系怎么维系呢？就是契约。 契约有几个要求，自愿、公平、执行。 按我现在的年纪，外甥、子女辈的有一大堆了，算下来 有很多亲戚， 但在万科， 我一个亲戚也没让进来。 我当过兵， 但万科没有

2、我的部队战友，也没有儿时的玩伴、机关干部。所以你才有平等公平。 万科有很多清华、北大毕业的员工。你不用和董事长认 识，你只要能干就行。有人说，创业公司刚开始时什么资源都没有，所以那个 时期需要强关系， 大家一起往前走。 当渐渐有名气和资源了，再慢慢转换为弱关系这个说法有道理，但它的逻辑其实涉及一个问题一一究 竟应该按西方的制度，即透明的方式管理；还是按照传统的 中国思想来进行管理？其核心，就是最后谁来裁定你究竟是 错了还是对了。西方有行业协会、律师协会来裁定，但在中国就是官本 位，靠职务高低。中国缺乏契约精神，或者说跟西方的含义 不一样。它甚至把毁约的原则都定下来了。所以，在公司开 始的时候，

3、你就要想好未来究竟用什么样的制度来管理。大前年我到美国之后，万科管理层批了到美国投资，最 后他们派不出总经理来。因为这个总经理首先要懂房地产， 其次还要了解万科，至少会讲英文、有海外生活的经历。我 们在万科内部找海外毕业的、懂房地产的、在万科工作过一 段时间的人，最后发现找不到，或者说符合条件的人都不愿 意出国。没办法，只能在外面招。招回总经理后，项目进行 得异常顺利，这就是弱关系文化的好处一一契约精神。这是 个成熟的市场，市场各个方面信息透明。那个项目在旧金山，我在东部，参加动土仪式，我到工 地一看，我在中国没有拿过这么好的地。第二个项目在纽约 的东城，曼哈顿 67 大街，这个项目就是我梦想

4、的项目。我心目中想的东西怎么就这么立在这里？这或许跟我们的弱关系文化有关所以，一旦公司内部形成强关系，要转变的时候，会非 常难。如何把强关系转成弱关系？如何把传统企业优良地继 承下来？如果不解决这个问题，你的企业未来不可能持久。这是我们中国企业家到现在真正的共性的问题。解析：企业管理中的弱关系清华大学社会学系教授罗家德提出了一个类似的概念一一“关系管理”。罗教授认为，“搞关系”（即强关系）很容易形成封闭性 小圈子，即便战斗力很强，但其小团队的议价权也会越来越 多，最后导致管理者难以驾驭，从而影响企业管理秩序。在 他看来，企业的关系管理要义是建立有弹性的人脉网，经营 出一大群人的相互信任关系（弱关系），然后以一套治理机 制（即王石所言的契约精神），大家只需要遵守共同的游戏 规则，就可以建立

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