人力资源管理工作汇报

1、以能力为基石以能力为基石 打造一流人才队伍打造一流人才队伍以绩效为目标以绩效为目标 勇做一流汽车企业勇做一流汽车企业长安汽车长安汽车 马马 军军20112011年年0303月月1717日日长安汽车人力资源管理工作汇报长安汽车人力资源管理工作汇报1第二部分 实施人力资源领先战略第三部分 建立能力提升体系第四部分 深化绩效管理体系目目 录录第一部分 基本介绍第五部分 2011年工作计划2一、公司发展概况一、公司发展概况二、人力资源信息化建设二、人力资源信息化建设第第一一部分部分 基本介绍基本介绍3（一）从（一）从20062006年到年到20102010年，公司经济规模、用人数量快速增加年，公司经济

2、规模、用人数量快速增加一、公司发展概况一、公司发展概况万辆万辆千亿元千亿元万人万人单单 位位 产销量：产销量： 71万辆到万辆到 190万辆，万辆，2011年预计年预计 210万辆万辆销售收入：销售收入：415亿元到亿元到1045亿元，亿元，2011年预计年预计1164亿元亿元从业人员：从业人员： 2.3万人到万人到 5.01万人，万人，2011年预计年预计 6万人万人4（一）搭建统一的人力资源信息数据库（一）搭建统一的人力资源信息数据库二、人力资源信息化建设二、人力资源信息化建设统一的人力资源信息数据库统一的人力资源信息数据库人员管理人员管理个人发展个人发展工资和福利工资和福利绩效考核绩效考

3、核培训和发展培训和发展招聘和雇佣招聘和雇佣5（二）建立电子招聘平台（二）建立电子招聘平台6（三）建立招聘测评系统（三）建立招聘测评系统作答作答有效性有效性学习学习能力能力匹配匹配情况情况7已开发部署完已开发部署完E-LearningE-Learning平台软、硬件系统，目前拥有领导力类、通用管理类等平台软、硬件系统，目前拥有领导力类、通用管理类等八大课程八大课程类类别共别共144144门门网络培训课程。网络培训课程。学员登录页面课程体系页面课程学习页面（四）建立（四）建立E-learningE-learning网络培训平台网络培训平台8一、人力资源领先战略整体蓝图一、人力资源领先战略整体蓝图二

4、、人力资源领先战略实施计划二、人力资源领先战略实施计划三、人力资源领先战略实施情况三、人力资源领先战略实施情况第第二二部分部分 实施人力资源领先战略实施人力资源领先战略9价值树分析价值树分析公司战略与组织公司战略与组织价值驱动分析价值驱动分析对事的管理（双认证体系）对事的管理（双认证体系）业绩驱动因素业绩驱动因素分析影响公司取分析影响公司取得成功的关键因得成功的关键因素素公司战略公司战略组织结构组织结构核心胜任能力模型核心胜任能力模型职位体系职位体系关键绩效指标关键绩效指标KPIKPICareer(事业为基事业为基)职位地图职位地图O Objective( (目标为要目标为要) )绩效管理绩效

5、管理Power(能力为尺能力为尺) )人员胜任人员胜任能力模型能力模型激励激励政策政策员工培员工培养开发养开发岗岗位位序序列列职职位位层层级级职职位位描描述述职职位位评评价价做人做人做事做事做领导做领导职职位位匹匹配配愿景、使命愿景、使命价值观价值观CPOCPO人力人力资源管理资源管理体系体系对人的管理（双认证体系）对人的管理（双认证体系）荣誉体荣誉体系系构建构建“事业为基、能力为尺、目标为要事业为基、能力为尺、目标为要”的的“CACPOCACPO”人力资源管理体系人力资源管理体系一、人力资源领先战略整体蓝图一、人力资源领先战略整体蓝图1011当前第一步20102011年第二步2012年-20

6、13年第三步2014年-2015年基础化建设阶段基础化建设阶段专业化运作阶段专业化运作阶段国际化提升阶段国际化提升阶段n全面建立职位任职资格管理体系和绩效管理体系全面建立职位任职资格管理体系和绩效管理体系n实施全员能力业绩双认证实施全员能力业绩双认证试运行，试运行，n搭建和完善搭建和完善CA-CPOCA-CPO人力资源领先基本框架人力资源领先基本框架n以以优化任职资格管理和绩效管理体系优化任职资格管理和绩效管理体系运行带动薪酬和培训体系建设运行带动薪酬和培训体系建设n同时完善管控体系同时完善管控体系n体现人力资源引、选、用、育、留的专业化运行理念体现人力资源引、选、用、育、留的专业化运行理念n

7、以专业化人力资源运作体系为基础，以专业化人力资源运作体系为基础，系统规划和培养一系统规划和培养一流员工队伍流员工队伍n实现国际化人力资源运作，打造世界一流员工队伍，实实现国际化人力资源运作，打造世界一流员工队伍，实现人力资源领先现人力资源领先（一）从（一）从20102010年起，用六年左右的时间，分三步推进年起，用六年左右的时间，分三步推进二、人力资源领先战略实施计划二、人力资源领先战略实施计划11“12531253”行动纲领行动纲领1一套机制两大体系五大工程三大阶段CA-CPO管理机制，即“事业（career）为基、能力（power）为尺、目标（objective）为要”（简称“CA-CPO

8、”）2任职资格管理体系绩效管理体系5全员任职资格认证工程人岗匹配工程员工培训与培养工程工效挂钩工程荣誉体系建设工程3基础化建设阶段专业化运作阶段国际化提升阶段（二）人力资源领先战略行动纲要（二）人力资源领先战略行动纲要12具体行动计划具体行动计划建立建立CA-CPO，实施，实施“五大工程五大工程”落实人力资源领先战略，推进落实人力资源领先战略，推进“七项行动七项行动”人力资源规划（人力资源规划（10.5-11.3）任职资格管理（任职资格管理（10.1-11.12）绩效管理（绩效管理（10.1-11.12）激励与约束激励与约束政策改善（政策改善（10.4-11.3）员工培养与发展（员工培养与发展

9、（10.3-11.12）全员劳动效率提升全员劳动效率提升(10.3-11.12)组织与管控体系改善组织与管控体系改善（10.9-11.12）（三）人力资源领先战略具体举措（三）人力资源领先战略具体举措13“CA-CPO”人力资源管理体系人力资源管理体系认证认证考评考评甑选甑选配置配置培养培养激励激励约束约束知识知识技能技能业绩业绩贡献贡献岗位岗位匹配匹配业绩业绩提升提升晋升晋升奖励奖励薪酬薪酬福利福利降薪降薪退出退出降级降级转岗转岗价值价值取向取向工作工作履历履历业绩业绩跟踪跟踪能力能力发展发展任职资格体系任职资格体系绩效管理体系绩效管理体系实现了向现代人力资源管理的转型；实现了向现代人力资源

10、管理的转型；为公司为公司“选人、育人、用人、留人选人、育人、用人、留人”提供了可量化的管理基础；提供了可量化的管理基础；为人力资源管理体系输出提供了标准。为人力资源管理体系输出提供了标准。（一）基于能力和绩效，构建（一）基于能力和绩效，构建“两横六纵两横六纵”的人力资源管理体系的人力资源管理体系三、人力资源领先战略实施效果三、人力资源领先战略实施效果14表示全部完成表示全部完成表示绝大部分完成表示绝大部分完成表示相当部分完成表示相当部分完成表示未开展表示未开展表示刚开展表示刚开展（二）人力资源战略进展情况（二）人力资源战略进展情况15员工敬业度员工敬业度20092009年为年为54%54%，2

11、0102010年达到年达到60%60%。危险地带危险地带问题地带问题地带30%45%65%0%100%高绩效高绩效/最佳雇主地最佳雇主地带带稳定地带稳定地带全面股东回报 =高于均值1个基点全面股东回报 = 高于均值29个基点中国最佳雇主中国最佳雇主 (71%)全面股东回报 =低于均值60个基点2009年（年（54%）2010年（年（60%）全球最佳雇主（全球最佳雇主（74%）（三）员工敬业度有所提高（三）员工敬业度有所提高16一、建立任职资格标准一、建立任职资格标准二、建立员工能力模型二、建立员工能力模型三、开展能力认证三、开展能力认证四、开展能力培训四、开展能力培训第第三三部分部分 建立能力

12、提升体系建立能力提升体系17职序：按工作性质分职序：按工作性质分 5个个大类大类 职序职序职系职系职位族职位族子职位族子职位族岗位岗位/职位职位职系：按管理及价值链要素划分职系：按管理及价值链要素划分15 个个职系职系职类职类职类：按专业性质分职类：按专业性质分 39 个个职类职类职位族：按专业性质差异性划分职位族：按专业性质差异性划分97个个职位族，形成相对完整的员工职职位族，形成相对完整的员工职业发展通道业发展通道子职位族：按更细化的专业性质差异性划分子职位族：按更细化的专业性质差异性划分187个个子职位族，主要针子职位族，主要针对专性很强、分工相对较细的技术类工作，与对应职位族一起构成的

13、对专性很强、分工相对较细的技术类工作，与对应职位族一起构成的员工职业发展通道员工职业发展通道岗位：最小的业务和职能单元，岗位：最小的业务和职能单元， 共分共分815个岗位个岗位规范管理，规范管理，统一标准统一标准合理地专合理地专业分工，业分工，搭建员工搭建员工职业发展职业发展通道和发通道和发展路径展路径（一）优化公司职位体系（一）优化公司职位体系将现有将现有1105个岗位个岗位/职位按工作角色差异、知识技能结构差异、工作性质差异，梳理为职位按工作角色差异、知识技能结构差异、工作性质差异，梳理为5大职序、大职序、15个职系、个职系、39个职类、个职类、97个职位族、个职位族、187个子职位族、个

14、子职位族、815个职位。个职位。一、建立任职资格标准，为能力提升提供管理基础一、建立任职资格标准，为能力提升提供管理基础185 5大序列、大序列、5 5层层1818级的职位体系图级的职位体系图191.1.开展培训，组织开展培训，组织1515个专责组编写个专责组编写2.2.编制了编制了223223个任职资格标准个任职资格标准（二）编制专业序列任职资格标准（二）编制专业序列任职资格标准职业发展通道模型职业发展通道模型20（一）建立（一）建立“CL1512CL1512”领导力模型领导力模型二、建立能力模型，为能力提升提供衡量标准二、建立能力模型，为能力提升提供衡量标准21（二）建立（二）建立“CC1

15、6CC16”员工核心素质模型员工核心素质模型CC16代表代表ChangAnChangAn，即长安汽车。即长安汽车。代表代表“CORE COMPETENCE”CORE COMPETENCE”，即核心竞争力。即核心竞争力。代表六项核心素质代表六项核心素质追求领先、主动负责、团队协作追求领先、主动负责、团队协作客户为尊、高效执行、学习改善。客户为尊、高效执行、学习改善。 代表实现长安人的发展目标代表实现长安人的发展目标“打造世界一流企业打造世界一流企业”“做世界一流汽车人做世界一流汽车人”。22（一）开展任职资格认证（一）开展任职资格认证三、开展能力认证，为能力提升提供改进方向三、开展能力认证，为能

16、力提升提供改进方向1.1.任职资格认证流程任职资格认证流程2.2.任职资格认证内容任职资格认证内容23采用职业技能鉴定与任职资格标准（O6B-O7）的方式 。按任职资格标准进行认证。按领导力模型开展认证；待2011年该部分任职资格标准完成后，增加专业认证内容。 按上级部门相关规定执行 。按室主任（工段长、班组长）管理程序认证 。O序列序列P序列序列M3B-M5E1-E3M1C-M2AB序列序列根据其履责情况、工作经验、个人绩效等情况进行评估。3.3.任职资格认证方式任职资格认证方式244.4.任职资格认证情况任职资格认证情况2010年全员任职资格认证共年全员任职资格认证共19380人申报，最终

17、确定职级的为人申报，最终确定职级的为19351人。人。251.1.开展领导力测评开展领导力测评集团管控规模越来越大，经验式管理模式已逐步无法有效管控，必须借助科学的集团管控规模越来越大，经验式管理模式已逐步无法有效管控，必须借助科学的方法来分析、管理；方法来分析、管理；20102010年，结合长安汽车实际，对中层干部进行年，结合长安汽车实际，对中层干部进行360360度领导力评估；度领导力评估；40004000多人参与评多人参与评估，涵盖了公司从基层员工到高层管理者的各个层级；估，涵盖了公司从基层员工到高层管理者的各个层级；三类干部在三类干部在1212个素质要项上的得分趋势大体一致。个素质要项

18、上的得分趋势大体一致。（二）开展领导力认证（二）开展领导力认证26领导力发展与薪酬挂钩领导力发展与薪酬挂钩例：差距例：差距1分，分，相应绩效下降相应绩效下降一定比例一定比例 ；给；给一年成长期一年成长期2.2.评价中层管理人员的岗位匹配度评价中层管理人员的岗位匹配度示示 意意273.3.开展中干和后干述职开展中干和后干述职SWOTSWOT分析分析 20102010年主要工作回顾年主要工作回顾 对标分析对标分析 20112011年工作思路年工作思路 个人职业生涯发展愿景（自我认识）个人职业生涯发展愿景（自我认识）述职内容述职内容示示 意意28在在“素质测评素质测评”中增加能力测试和心理健康测试；

19、中增加能力测试和心理健康测试；在结构化面试中考察评估应聘者与长安六项员工核心素质要求的吻合度。在结构化面试中考察评估应聘者与长安六项员工核心素质要求的吻合度。长安员工核心素质长安员工核心素质学习能力学习能力心理素质心理素质标准化素质测评考察项标准化素质测评考察项追求领先追求领先主动负责主动负责客户为尊客户为尊团队协作团队协作言语理解言语理解抽象推理抽象推理思维策略思维策略抗压能力抗压能力素质测评系统素质测评系统（三）基于员工核心素质模型完善测评系统（三）基于员工核心素质模型完善测评系统学习改善学习改善高效执行高效执行291234工工具具所所需需资格分析资格分析（含工作分析）（含工作分析）1.1

20、 梳理现有任职资格1.2 细分部分职位族工工作作 1.3 分析岗位工作任务步步 1.4 调查已有课程资源骤骤工作任务分析表课程资源调研表能力分析能力分析2.1 知识与技能要求分析2.2 素质要求分析能力分析量表技能、绩效分析量表 学习体系设计学习体系设计3.1 课程模块与学习路径分析3.2 课程目标与大纲撰写3.3 评估方式设计学习路径分析工具课程目标撰写标准规范教案开发教案开发4.1 课程资源建立规划4.2 讲师资源建立规划工作计划表格评估方式撰写标准规范推动业务部门参与撰写工作任务分析表格提供已有课程资源清单邀请业务骨干召开研讨会沟通确认各层级知识/技能/素质要求沟通确认学习路径设计推动业

21、务部门撰写课程目标与大纲召开研讨会讨论课程体系落地实施方案四、开展能力培训，为能力提升提供坚实保障四、开展能力培训，为能力提升提供坚实保障（一）基于能力，加强师资和课程开发（一）基于能力，加强师资和课程开发30金字塔课程体系金字塔课程体系常青藤师资体系常青藤师资体系 管理管理胜任力胜任力专业胜专业胜任力任力 职业职业胜任力胜任力 基于领导基于领导力模型力模型基于任职基于任职资格标准资格标准基于核心基于核心素质模型素质模型 领导力课程体系领导力课程体系 通通 用用 管管 理理 类类研研发发技技术术类类制制造造质质量量类类 供供 应应 链链 管管 理理 类类 市市 场场 营营 销销 类类基础素养课

22、程体系基础素养课程体系专业力课程体系专业力课程体系 战战 略略 研研 究究 类类 全体中全体中高层领导高层领导70%高层领导：高层领导：p 亲自授课亲自授课p 营造学习型组营造学习型组织织p中层中层（20%时间时间培养人）培养人）：p 开发并讲授课开发并讲授课p带队伍，随时随带队伍，随时随地辅导下属地辅导下属+ 专兼专兼 职职 内训师内训师30% 兼职：兼职：p 两级管理体系两级管理体系p 核心骨干员工核心骨干员工 专职：专职：p 专职讲师专职讲师1.1.理清课程和师资两大核心体系理清课程和师资两大核心体系31学习地图（示例）学习地图（示例）课程大纲（示例）课程大纲（示例）1、使学员理解精益生

23、产的起源，精益生产的基本概念2、使学员理解CPS的目标，模式，关键原则，关键工具，七大浪费的概念3、使学员理解CPS的衡量指数和要素构成1、精益生产方式的起源2、精益生产方式相关概念目标：目标：基于战略和基于战略和CL1512CL1512领导力模型，与领导力模型，与HayHay合作定制化开发长安领导力课程合作定制化开发长安领导力课程1212门；门； 基于任职资格标准，依据职位族开发基于任职资格标准，依据职位族开发200200门专业课程；门专业课程； 基于核心素质模型与通用工具使用技能开发核心素质类课程基于核心素质模型与通用工具使用技能开发核心素质类课程6 6门。门。长安标准化教案（示例）长安标

24、准化教案（示例）2.2.加速开发各类课程加速开发各类课程32信息收集与分析、汽车产业分析观念与技巧信息收集与分析、汽车产业分析观念与技巧工作计划与管理工作计划与管理 、企业经营决策沙盘模拟、企业经营决策沙盘模拟 执行力、绩效团队活力营执行力、绩效团队活力营部属培育部属培育与工作教导与工作教导 、赢家用人之道、赢家用人之道员工面谈与回馈、人才培训与发展员工面谈与回馈、人才培训与发展团队合作技巧、愿景领导团队合作技巧、愿景领导标准作业管理、工作流程改善、标准化建设标准作业管理、工作流程改善、标准化建设 效益式时间管理效益式时间管理 、组织愿景与文化塑造、组织愿景与文化塑造 激发创意脑、标杆学习激发

25、创意脑、标杆学习 零至壹的创意技术、创新管理、零至壹的创意技术、创新管理、顾客关系管理、全方位顾客满意顾客关系管理、全方位顾客满意长安团队共识营、新时代竞争营销新思维长安团队共识营、新时代竞争营销新思维领领导导力力课课程程体体系系战略战略承载者承载者系统系统管理者管理者团队团队发展者发展者创新创新实践者实践者品牌品牌建立者建立者业务敏锐业务敏锐战略规划战略规划战略执行战略执行人员管理人员管理发展他人发展他人团队协作团队协作规范管理规范管理时间管理时间管理学习创新学习创新实践推广实践推广客户导向客户导向品牌意识品牌意识领领导导力力模模型型领导力课程体系示例领导力课程体系示例33开学典礼/董事长授

26、课第一主题模块产品市场竞争力第二主题模块组织协同优势第三主题模块新业务发展第四主题模块盈利能力提升毕业典礼/个人答辩测评测评回顾回顾下一阶段的卓越培养计划下一阶段的卓越培养计划能力盘点测评中心准备汇报验收能力盘点龙腾计划模式的龙腾计划模式的内化与推广内化与推广提升性培养提升性培养开学典礼第一次集中三线辅导调研调研测评测评第二次集中行动计划辅导第三次集中实践案例研讨第四次集中IPT测评改善辅导虎跃计划模式的虎跃计划模式的内化与推广内化与推广提升性培养提升性培养汇报验收能力盘点开学典礼领导力集中培训团队拓展沙盘推演领导力培训目标：目标： 培养独挡一面领军人才培养独挡一面领军人才100100名（龙腾

27、计划名（龙腾计划2 2年时间）年时间） 培养专业力与领导力兼备的中层干部培养专业力与领导力兼备的中层干部500500名（虎跃计划）名（虎跃计划） 培养合格的后备及新任中干培养合格的后备及新任中干250250名（凤鸣计划）名（凤鸣计划）项项目目时间时间计划：计划：（二）强化领导力培训（二）强化领导力培训狠抓两个领导力提升狠抓两个领导力提升1.1.中高层领导卓越领导力强化中高层领导卓越领导力强化342.2.初级管理者基础领导力提升初级管理者基础领导力提升目标：目标： 对公司对公司600600名室主任、名室主任、500500名班组长进行针对性管理技能提升培养，全面提升初级管理者的管理名班组长进行针对

28、性管理技能提升培养，全面提升初级管理者的管理能力和水平。能力和水平。计划：计划：35长安汽车大学长安汽车大学领导力学院领导力学院技术学院技术学院精益制造学院精益制造学院供应链学院供应链学院学校办公室学校办公室通用管理学院通用管理学院营销学院营销学院院长院长1人人培训专员若干培训专员若干院长院长1人人培训专员若干培训专员若干院长院长1人人培训专员若干培训专员若干院长院长1人人培训专员若干培训专员若干院长院长1人人培训专员若干培训专员若干院长院长1人人行政专员行政专员3人人主任主任1人人培训专员若干培训专员若干课程体系的搭建、课件的内化课程体系的搭建、课件的内化学习地图的制定学习地图的制定内训师队

29、伍的培养内训师队伍的培养员工的培训与认证员工的培训与认证培训效果的跟踪、评价与改善培训效果的跟踪、评价与改善核心职能核心职能战略研究学院战略研究学院院长院长1人人培训专员若干培训专员若干（三）推动长安汽车大学各学院专项培训（三）推动长安汽车大学各学院专项培训全价值链提升全价值链提升目标：目标：培养资深专业人员，达到相应任职资格标准，进一步提升专业技能，支撑公司业务发展。培养资深专业人员，达到相应任职资格标准，进一步提升专业技能，支撑公司业务发展。36行动计划行动计划37行动计划（续）行动计划（续）38目标：目标： 加强新员工提升培训，确保新进员工顺利达到相应任职资格标准。加强新员工提升培训，确

30、保新进员工顺利达到相应任职资格标准。计划：计划：（四）打造优质新兵训练营（四）打造优质新兵训练营赢在起跑线赢在起跑线39一、开展工作分析一、开展工作分析二、完善绩效管理制度二、完善绩效管理制度三、开展绩效管理认证三、开展绩效管理认证四、完善激励与约束四、完善激励与约束第第四四部分部分 深化绩效管理体系深化绩效管理体系40分析每个岗位工作项、工时数，建立四个工时数据库。分析每个岗位工作项、工时数，建立四个工时数据库。（一）开展工作分析，建立工时数据库（一）开展工作分析，建立工时数据库序号序号内容内容示示 意意一、开展工作分析，为绩效管理提供基础依据一、开展工作分析，为绩效管理提供基础依据41工作

31、频率：工作频率：几次几次/周、几次周、几次/月、几月、几次次/年。年。工作小时数工作小时数/年：年：一年内发生或预计发一年内发生或预计发生工作小时数。生工作小时数。测算时按年测算时按年250工作日工作日2000工时；工时；人工工时使用人工工时使用80%以上。以上。工作量分析表：工作量分析表：示示 意意42600300230015总装线总装14401440320200320生产线操作工人数（人）合计合计160230015涂装线涂装10021125B线160218810A线焊接单班工艺定员人数（人）班次（班）设计班产量(辆)年设计产量（万辆）生产线车间基本生产基本生产工人人数工人人数216216人

32、人车间辅助车间辅助工人人数工人人数4343人人车间管理车间管理人员人数人员人数4343人人车间技术车间技术人员人数人员人数占比占比包含包含: :搬运搬运, ,勤杂勤杂, ,叉车叉车, ,机修机修, ,检验检验等等包含包含: :工段长工段长, ,计划员计划员, ,调度员调度员机电技安等机电技安等占基本生产占基本生产工人的比例工人的比例15%15%3%3%3%3%车间其它车间其它人员人员 合计合计: : 302 302人人21%21%工厂职能工厂职能人员人员2626人人生产计划生产计划3535人人技术技术3535人人质量质量1818人人综合与人事综合与人事3535人人机动技安机动技安占比占比1.5

33、%1.5%2%2%2%2%1%1%2%2%= =+ +占生产车间总占生产车间总人数的比例人数的比例车间总人数车间总人数17421742人人车间基本生产车间基本生产工人工人14401440人人车间其它车间其它人员人员302302人人 合计合计: : 149 149人人8.5%8.5%工厂职能人数工厂职能人数149149人人工厂总人数工厂总人数18911891人人生产版块人力测算模型生产版块人力测算模型（二）建立人力资源测算模型（二）建立人力资源测算模型示示 意意43销售营销版块：基于公司现有营销模式销售营销版块：基于公司现有营销模式,年销售微车年销售微车70万辆万辆后勤人员后勤人员 销售大区人员

34、销售大区人员 客户服务人员客户服务人员销售支持人员销售支持人员销售总人数销售总人数104人人85人人 销量任务经销网点/服务网点数量销售专员服务专员市场专员现场服务工程师销售大区人员销售大区人员销售大区个数销售支持人员销售支持人员市场网络部销售部文秘人力资源行政综合部行政事务党群技术服务备件物流callcenter客户关系区域运营资源准备市场渠道管理280人人市场保有量客户服务人员客户服务人员258人人104人人85人人 37%(280+258+104) 13%后勤人员后勤人员 258人人280人人727人人4558个70万/年目前公司的服目前公司的服务网点的建设务网点的建设与公司战略相与公司

35、战略相关关, 与车辆的与车辆的市场保有量关市场保有量关系不大系不大示示 意意44“8” 8” ：8 8个评价个评价p指标项指标项p指标项描述指标项描述p目标值目标值p权重设置权重设置p评价周期评价周期p评价标准评价标准p计算公式、计算公式、p数据提供数据提供/ /评价部门评价部门（一）完善组织绩效管理（一）完善组织绩效管理二、完善绩效管理制度，为绩效管理提供规范标准二、完善绩效管理制度，为绩效管理提供规范标准 员工目标员工目标 部门目标部门目标公司目标公司目标体现公体现公司经营司经营目标和目标和重点工重点工作作体现部体现部门职责门职责的业务的业务计划和计划和重点工重点工作作体现为月度业务计划和

36、体现为月度业务计划和日常日常“日超周精日超周精”工作工作17指标指标+8任务任务2011年年436个指标个指标单位方针目标单位方针目标 转指标为转指标为方针目标方针目标示示 意意建立建立“8+18+1”业绩评价体系业绩评价体系“1”1”：方针目标计划分解：方针目标计划分解45中高层管理人员中高层管理人员技术人员技术人员管理人员管理人员生产操作人员生产操作人员生产辅助人员生产辅助人员 半年评估、年终评估半年评估、年终评估 季度评估、年终评估季度评估、年终评估 月度评估、年终评估月度评估、年终评估PMC1 PMC2 PMC3 即一级绩效管理委员会，即一级绩效管理委员会，由公司领导由公司领导及相关职

37、能部门领导组成，下设办公及相关职能部门领导组成，下设办公室，挂靠人力资源部室，挂靠人力资源部。即二级绩效管理委员会，即二级绩效管理委员会，由各二级单由各二级单位（部门）领导和相关人员组成。位（部门）领导和相关人员组成。即三级绩效管理委员会，即三级绩效管理委员会，由各车间由各车间（处、所）的领导和相关人员组成。（处、所）的领导和相关人员组成。1.1.设立三级绩效管理委员会（设立三级绩效管理委员会（Performance Performance management committeemanagement committee，简称，简称PMCPMC）2.2.制定员工绩效管理量表，建立岗位制定员工绩

38、效管理量表，建立岗位KPIKPI库库3.3.制定全新的绩效档次分布比例制定全新的绩效档次分布比例4.4.采用更合理的评估周期采用更合理的评估周期（二）完善员工绩效管理体系（二）完善员工绩效管理体系1111个量表个量表绩绩效效指指标标库库46（一）开展部门绩效管理认证（一）开展部门绩效管理认证定期绩效管理认证定期绩效管理认证一个一个部门过堂一个一个部门过堂一个一个指标过堂一个一个指标过堂三、开展绩效管理认证，为绩效管理提供改进方向三、开展绩效管理认证，为绩效管理提供改进方向 通过每次绩效管理认证工作的总结，提出下个绩效认证周期的改善方案，达通过每次绩效管理认证工作的总结，提出下个绩效认证周期的改

39、善方案，达到逐步提高各单位绩效管理能力的目的。到逐步提高各单位绩效管理能力的目的。认认证证项项目目47通过绩效管理的宣传、检查、引导作用，营造通过绩效管理的宣传、检查、引导作用，营造“比、学、赶、超比、学、赶、超”的员工的员工绩效管理工作氛围，促进各级管理人员运用绩效管理的积极性、主动性。绩效管理工作氛围，促进各级管理人员运用绩效管理的积极性、主动性。1.开展员工绩效管理主题月活动，每月至少开展一次以提升员工绩效管理水平的专题活动开展员工绩效管理主题月活动，每月至少开展一次以提升员工绩效管理水平的专题活动2.开展专项员工绩效管理工作检查，每开展专项员工绩效管理工作检查，每季度季度对各单位员工绩

40、效管理工作进行评比对各单位员工绩效管理工作进行评比4.每月发布员工绩效管理简报，对优秀的员工绩效管理方法和案例进行推广每月发布员工绩效管理简报，对优秀的员工绩效管理方法和案例进行推广（二）开展员工绩效管理认证（二）开展员工绩效管理认证3.将员工绩效管理纳入领导力测评之中将员工绩效管理纳入领导力测评之中48人员人员需求需求工作量工作量分析分析同意同意增人增人工作量工作量审计审计以每人每年以每人每年20002000工时为基准，人均工时使用工时为基准，人均工时使用80%80%以上为增人依据。以上为增人依据。人均工时使用人均工时使用80%以上以上劳动效率劳动效率是否增长是否增长工作量统计表工作量统计表

41、设定用人工时标准设定用人工时标准四、完善激励与约束，为绩效提升提供坚实保障四、完善激励与约束，为绩效提升提供坚实保障（一）开展工作量审计，促进全员绩效提升（一）开展工作量审计，促进全员绩效提升49 每年年底根据各单位往年劳动效率完成情况每年年底根据各单位往年劳动效率完成情况和当年生产经营计划，测算并制定劳动效率指和当年生产经营计划，测算并制定劳动效率指标，促进各单位劳动效率提升。标，促进各单位劳动效率提升。（二）加强劳动效率管理，促进劳动效率提升（二）加强劳动效率管理，促进劳动效率提升劳动效率评估指标：劳动效率评估指标：整车整机工厂为人均产量整车整机工厂为人均产量零部件工厂为人均产值零部件工厂

42、为人均产值销售单位为人均销售收入销售单位为人均销售收入示示 意意劳动效率指标计算公式：劳动效率指标计算公式：全员劳动生产率全员劳动生产率=增加值增加值/从业人员平均人数从业人员平均人数人均产值人均产值=产值产值/从业人员平均人数从业人员平均人数人均产量人均产量=产量产量/从业人员平均人数从业人员平均人数人均销售收入人均销售收入=销售收入销售收入/从业人员平均人数从业人员平均人数50（三）强化工效挂钩，建立绩效倒逼机制（三）强化工效挂钩，建立绩效倒逼机制坚持工效挂钩原则，实行薪酬分配与公司经济效益、员工考核结果坚持工效挂钩原则，实行薪酬分配与公司经济效益、员工考核结果“双挂钩双挂钩”。511.1

43、.对标市场，制定针对性的薪酬策略对标市场，制定针对性的薪酬策略2.2.根据企业效益，尽力为员工谋福利根据企业效益，尽力为员工谋福利 根据净资产收益率，补缴公积金和根据净资产收益率，补缴公积金和补充养老保险；补充养老保险； 建立员工收入随劳动效率提升而提建立员工收入随劳动效率提升而提升的增长机制。升的增长机制。5 5大职序、大职序、1515个职系、个职系、3939个职类个职类（四）市场导向、业绩为本，全面激励员工（四）市场导向、业绩为本，全面激励员工3.3.打造弹性的福利体系打造弹性的福利体系4.4.建立建立基于业绩的荣誉体系基于业绩的荣誉体系52一、人力资源规划一、人力资源规划二、任职资格管理

44、二、任职资格管理三、绩效管理三、绩效管理四、领导力发展四、领导力发展五、宽带薪酬五、宽带薪酬六、培训培养六、培训培养第第五五部分部分 2011 2011年工作计划年工作计划531.1.完善人力资源规划体系完善人力资源规划体系2.2.建立人力资源预算标准模型建立人力资源预算标准模型3.3.搭建核心岗位人才储备计划搭建核心岗位人才储备计划一、一、基于公司战略，深化和细化人力资源规划基于公司战略，深化和细化人力资源规划4.4.开展开展IEIE分析，实施工位平衡分析，实施工位平衡示示 意意54551.1.推广新职衔推广新职衔2.2.建立建立M M类类宽带化职级宽带化职级总裁总裁- -总总经理经理总监总监经理经理主管主管专员专员示示 意意3.3.开展开展M M类任职资格编写类任职资格编写二、二