基于明茨伯格战略5Ps的战略概念解读

1、    基于明茨伯格战略5ps的战略概念解读    摘 要：基于亨利·明茨伯格的战略5ps介绍了企业管理领域战略的五种定义计划、计谋、模式、定位和观念，并就这五种定义及其相互关系给出了详细解释与思考，旨在帮助人们更准确的认识战略并从其产生的角度理解和管理企业经营的整个过程。关键词：5ps 战略 亨利·明茨伯格一、企业战略的定义“strategy”一词出自于希腊语“strategos”，指军事将领指挥军队作战时所用的谋略;在中国，战略最早被视为一种军事纲领，可以提供作战的智谋。而从企业经营的角度来看，其与战

2、争最大的不同在于两者制定并实施战略的目标不一致。发动战争最根本的目的是消灭战争，其战略也是为了该目的而存在;而企业经营的目标则是希望自己的企业能够永远保持活力。因此，在研究企业的经营战略时就不能完全借用战争的战略模式，要具有其独特性。由此可知，战略是指企业从全局考虑谋划实现其持续经营目标的规划，其实施往往要牺牲部分利益，而经营活动只是实现目的手段之一。二、战略的五种定义战略5ps亨利·明茨伯格提出的战略5p理论包括五方面的内容，即作为计划的战略、作为计谋的战略、作为模式的战略、作为定位的战略和作为观念的战略。作为计划，战略解决的是领导者如何为组织确立方向并将其置于预先确定的行动计划上

3、;作为计谋，则是战胜对手的一种特定策略;作为模式，指的是一种基于一系列行为的方式，即长期行动上的一致性，而不管这种行动是否有预期;作为定位，意为创造一个能够获取“经济利润”的环境并设法加以维持;作为观念，体现了组织中人们对客观世界固有的认识方式，通过组织成员的意图与行动得以共享，提出了关于集体环境中意图和行为的有趣问题，并将我们的注意力放到集体的反馈与行动上。概括起来，以上五种战略的定义具有如下特点：（1）没有任何一个单独的定义能够领先或优越其他定义;（2）五种定义存在相互竞争关系且彼此互补;（3）每一种定义都进一步深化我们对战略的理解，更有利于从整体上解决关于组织的根本问题。（一）作为计谋的

4、战略战略作为计谋，本质上应归为一种特殊的计划，是一种旨在取胜于对手或竞争者的特定策略。例如儿童通过设置栅栏来吸引对手进入他的院子，事实上等待对方的是一只杜宾犬;某公司通过向外宣称其扩大生产规模的计划来威胁潜在的竞争对手，阻碍其进入该行业，而该计划并不会真的被实施。这里“设置栅栏”与“威胁”都是一种计谋，被定义为战略。作为“计谋”的战略实际上是一种从计划（intended strategy）向实现（realized strategy）流动的结果。那些不能实现的战略（unrealized strategy）在战略设计结束之后就会消失，然后脱离准备实施的战略（deliberate strategy）

5、的渠道。而准备实施的战略与自发的战略（emergent strategy）则会通过各自的渠道，流向已实现的战略。这是一种动态的战略观点，它将整个战略看成是一种运动着的行为流。由此一定程度说明战略作为“计划”、“計谋”、“模式”的三种定义间的关系。（二）作为模式的战略明茨伯格认为“战略是关于一切的”。其将战略作为模式的定义本质上是一套已经实现了的具有连贯性的行为，并为其添加一个意图。也就是说，假定在这种模式背后有一个计划，但是这只是一种假定，它不一定正确。由此战略是基于一系列的行为模式的定义得以确定。而这种行为模式又是从企业的经营活动中得来，体现在企业各项运营活动中，包括产品生产、运输、销售，服

6、务各个环节，也包括行政管理、财务状况、社会责任，同时涉及产品颜色、质量、性能等方方面面。明茨伯格以亨利·福特与通用汽车公司之间的竞争活动为例，认为其失败原因之一就是拒绝将汽车喷成除了黑色以为的其他颜色。这说明在企业经营活动中，即使是一个极为细小的环节或策略，也可能影响企业的成败。因此“战略是关于一切的”。（三）作为定位的战略明茨伯格认为战略是创造一个能够获取“经济利润”的环境并设法加以维持，是任何能够使企业生存的位置，无论是否直接参与竞争。笔者认为明茨伯格对于“战略作为定位”的定义应该源自定位学派的观点，该学派以迈克尔波特为代表人物，鼓励企业在制定战略时应从环境的角度出发，特别是从竞

7、争的环境中寻找最有利的定位，以应对、避免甚至打破竞争来保护自己。正如henry mintzberg（1987）认为，战略是创造一个能够获取“经济利润”的环境并设法加以维持，是任何能够使企业生存的位置，无论是否直接参与竞争。那么，企业如何在竞争的环境中找到最有利的定位呢？笔者认为波特（2004）对战略定位的解读（如表1）具有很好的借鉴价值，其实质是选择不同于竞争对手的运营活动。（四）作为观念的战略明茨伯格认为“战略之于组织等同于性格之于个人”。与“战略作为定位”的定义（试图将组织放在外部环境中）不同，“战略作为观念”的提出是把组织放在内部环境里，甚至是放在组织的领导人身上。在这里，战略是一种观念

8、，是人们理解世界的固有方式，而非仅是定位的选择。例如：一个富有创造力和开拓精神的领导者在企业经营中就会更关注创造新技术和开发新市场，反之则会选择稳定、低风险的经营策略。换句话来说，就是不同的组织人群，其看待问题的方式与出发角度不同，组织的定位选择也就不一样，正如我们每个人千差万别的性格。三、结语（一）战略的五种定义及其相互关系总的来说，明茨伯格对于“定位”及“观念”的战略解读与“计划”及“模式”的解读并不冲突，但彼此关系并不仅限于此。如表2所示，笔者认为，在“观念vs计划”的关系中，（1）观点1认为“观念”就是一种“计划”，是努力将头脑中的梦想变成现实，是追求一种全盛时期，一些具有综合性，整体

9、性，处于逻辑视角下的未来的联盟，观念完全就是计划的过程。（2）观点2认为“观念”产生了“计划”，它有可能在一些隐含的层级（hierarchy）里以“定位”或是“模式”的方式得以体现出来，此处观念是先于计划存在的。明茨伯格以本田汽车公司为例对这一过程做了具体的描述，本田公司通过有目的的定位（这种“定位”能够抓住美国传统摩托市场的特点并创造出一个小型家庭摩托车市场），成功地将一个特殊的观念（即厂商以低成本生产，通过激进的方式寻求进军新市场）变成了计划，再通过一整套“模式”包括排队经销、设计合适的广告策划等得以实现。整个过程符合传统规定的视角，即应该怎样制定战略。此外，观念也能够跳过一步，以命令的模

10、式体现出来，而不一定通过正式的有目的的计划。（3）观点3。同样以本田公司为例，起初其开拓美国市场的目标业务并不是出售小型家庭摩托车。该市场是在开拓过程中无意被打开并意识到其具有巨大的利润空间。换句话说，就是本田公司的领导层在经营过程中逐渐认识到该市场（战略定位）的“有利可图”，由此他们开始制定计划。而经营过程本身就可以看作是一系列行为模式，所以“模式催生出计划”。（4）观点4。本田公司的领导层在经营过程中逐渐认识到摩托车市场的“有利可图”，这本身就意味着观念的形成，其类似于早前的经历组织在其成型阶段尝试各种事情并从中强化了某种观念。换句话说就是，组织似乎会通过与世界的相互作用与影响而发展出其“

11、特征”这跟人类凭借与生俱来的技能和自然倾向，形成其性格的过程类似。而从纺织业的“羊毛商人”跟“丝织品商人”间的讨论中，人们对其所生产的纤维发扬出了一种极尽虔诚的奉献精神。而这种讨论本身就是一种定位，这也解释了“定位也能产生观念”。（5）观点5。如果观念不可改变，那么计划以及定位上的改变就会变得很困难，除非这种改变和现存的观念相一致，组织能够轻松地从定位a转到定位b而非定位x（参见表2相关模型）。（二）局限与质疑“战略作为观念”的定义是把组织放在内部环境里，甚至放在组织领导人身上，这本身就具有局限性，因为战略并不只是制定者一个人的事情。从“战略作为计划”的角度看，它貌似只与制定者有关，只存在于相

12、关利益集团的头脑中，是一种计划，要努力将制定者头脑中的想法变为现实;从“战略作为模式”的角度看，它是指行为上的连贯性，强调的是行动，而行动本身就不仅仅与制定者有关;而从“战略作为观念”的角度，最重要的是共享，他通过组织成员的意图与行动得以实现，为组织成员们所共享。这也在某种程度上说明：这五种战略的定义没有一种能够单独地完整定义战略。因此，笔者想要通过这篇文章中对战略相关问题的讨论，以求帮助人们更准确的认识战略并从其产生的角度理解和管理企业经营的整个过程。此外，明茨伯格在对战略5ps相关关系的讨论中，唯独没有提到“战略作为计谋”这一定义，它在其中处于什么地位、在企业管理中能发挥什么作用仍值得我們

13、加以研究。但总体来看，战略作为计谋的定义，是一种旨在取胜于对手或竞争者的特定策略，其本质上应归为一种特殊的计划。计划有可能不会实现，但模式在没有预想下也会出现。如果标记作为计划的战略为预期战略，作为模式的战略为实现战略（realized strategy），那么我们就可以把深思熟虑的战略（deliberate strategy其目的在实现之前就已经存在）和自发的战略（emergent其模式在缺乏目的或者即使在它在尚未形成的情况下发展起来）区别开来，可理解为“作为计划”和“作为模式”的两种定义存在差异且彼此独立。参考文献：1mintzberg h. the strategy concept i： five ps for strategyj. california management review，1987，30（1）.2porter， michael e ， kim， et al. hbrs 10 must reads on strategy （including featured article what is strategy？ by michael e. porter）j.2011.3hedberg b， jonsson s. strategy form