集团企业财务控制的信息化之道（精编版）

1、1 / 6 集团企业财务控制的信息化之道集团企业规模的扩大和地域分散性的增加, 使得财务控制的难度也越来越大。由于缺乏成熟的管理思路和有效的管理手段, 很多企业往往陷入 一抓就死 , 一放就乱 的尴尬境地。集团企业如何突破财务控制的窘境, 在传统财务管理模式下 , 很难有所突破。利用信息技术, 构建集中式的财务管理模式, 统一集团财务政策、搭建按需控制 的柔性财务控制体系, 则可以使集团企业的财务控制能够做到收放自如, 游刃有余 , 不但给下属企业充分的经营自主权 , 调动其经营积极性 , 而且集团公司能够对下属企业的经营行为进行及时有效的监控 , 规避财务风险 , 实现集团的规模效应。关键词

2、：财务控制集中信息化一、传统财务控制的容和模式：按照传统的定义 , 财务控制是指 财务人员 通过财务法规、财务制度、财务定额、财务计划目标等对资金运动进行指导、组织、督促和约束, 确保财务计划 实现的管理活动 。通俗地讲 , 集团财务监控对分子公司而言就是 允许各自为战 , 不许各自为政 , 对集团来说就是避免 集而不团 现象的发生。传统的财务管理模式分为集权式 和 分权式 两种, 针对不同股权性质的下属企业控制程度又各有不同。1 集权式 财务管理模式在 集权 管理模式之下, 下属企业的财务决策权、管理权和控制权均集中于集团财务管理部门, 各分子公司只有日常业务决策权限和具体的执行权, 负责短

3、期财务规划和日常经营管理。这种模式的优点是资源共享 , 财务政策贯彻效率高 , 有利于保证企业集团部财务目标的一致性和利益最大化, 集团层面的财务风险也比较低。但不利的一面是这种模式不能充分发挥各下属单位的工作积极性 , 一线信息的传递容易失真 , 容易造成决策信息不灵、效率低下, 不能够很快对复杂多变的环境做出反映。 2. 分权式 财务管理模式在 分权 管理模式之下 , 下属企业的财务决策权、管理权和控制权都充分下放到各成员企业, 集团财务管理部门重点关注涉及企业重大财务事项的管理和审批, 对日常业务仅在总体上给予子公司一些指导, 不直接参与下属单位的业务活动。这一模式的优点在于充分调动了下

4、属企业财务部门的工作积极性 , 有利于下属企业理财积极性的增加以及对日常业务的快速决策。但缺点在于,很容易造成各下属单位各自为战, 忽略了集团的整体财务目标, 导致下属单位和集团的财务目标不一致。另一方面, 各单位分别理财的结果可能会导致集团部不能调剂资金余缺,资金整体运作效率降低 , 财务风险加大。 3 集权 与 分权 的有效协调财务控制的 集权 和 分权 是一个相对的概念 , 在实际操作过程中往往受到集团公司对下属企业股权结构的影响。集团企业往往表现为多层次的组织结构, 分为母公司、子公司、公司等一系列的多级层次 , 少的有二、三层 , 多的则达六、七层 , 从而形成立体型的企业网络。在这

5、些下属企业当中 , 有些是全资企业 , 有些是控股企业 , 有些是参股但不控股 , 还有些是没有股权关系, 纯粹是由于业务的相关性或契约而联结起来的企业。针对不同股权关系的下属企业,集团对下属企业的控制力度显然不能 一视。全资和控股企业 , 集团可以采取严格控制的措施, 但是对于参股企业以及没有股权的企业, 集团的控制力度显然应该降低。在现实当中, 集团企业除了股权关系复杂之外, 往往还由于组织庞大 , 机构众多 , 地域分散而导致管理难度非常大 , 集权 与 分权 不能很好地得以协调。如何建立一套针对不同下属企业的财务控制模式 , 使得不同的企业不但能够享有最大程度的财务自主权, 同时还可以

6、在集团公司统一的财务政策指导下, 发挥集团企业的规模优势 , 实现集团整体财务目标是现代集团企业财务控制的关键问题, 也是 集权和 分权模式得到有效平衡和协调的关键！2 / 6 二、信息化条件下集团企业的财务控制1 财务控制思路的转变在传统的财务管理思路之下, 对于一个大型集团企业来说, 对不同股权结构和性质的下属企业要实施不同程度的财务控制策略 , 而且集团企业的不同战略选择也需要依靠不同的财务控制策略来实现, 扩战略下, 可能会 分权一些, 稳定战略下可能会 集权 一些。所以针对下属企业的财务控制力度不会是一成不变的 , 它会随着集团企业股权的调整、战略的调整而不断变化。在传统的手工财务管

7、理体制下要做到收放自如, 随需应变 , 而且能全面贯彻集团公司的财务政策和目标 , 几乎是不可能的事情。现代信息技术的发展和财务管理理论的创新为我们提供了一个基于财务信息化基础之上的集团企业财务控制的新思路。在这一模式之下, 利用信息系统信息传递的及时性和准确性, 及时掌握下属企业的财务状况。而且可以通过信息系统实现对不同下属企业的不同程度控制, 而且控制的方式、控制的时限、甚至控制的具体事项都可以很好地得以体现。从集团公司角度, 集团公司也可以很好地贯彻自己的财务政策和目标 , 及时准确地掌握下属企业的经营动态, 资金运作状况 , 有效地提高集团财务管理的有效性 , 规避财务风险 , 同时还

8、能够充分调动下属企业的工作主动性积极性。2信息化条件下的财务控制在信息化条件下, 借助信息化手段 , 建立集中式的财务管理模式。在集团总部和下属单位共用一套财务系统进行财务核算和管理, 将财务制度标准化 , 将财务数据进行集中式管理。集团通过信息系统集中控制、统一调配集团核心资源和关键约束资源如资金、资产等或监督其使用。下属企业则根据自身的情况可以选择被控制的程度或一定的管理权限。在集团和下属企业约定的控制围, 集团总部完全动态掌握和控制各地公司的业务与财务信息, 各地公司按当地本位币进行财务核算, 总部则可以按不同的货币进行记帐处理 , 并进行各种成本与收益的比较分析, 同时可以随时生成合并

9、报表, 掌握整个集团的财务状况。集中财务管理是现代企业集团会计核算、管理控制、财务决策的一体化模式 , 其着眼点主要在于取得经营信息上的对称, 全面预算和资金控制的强化, 集团对子公司的约束和激励机制, 整个集团资源配置的合理性以及集团对子公司管理层的绩效管理。以一个集团企业的财务集中管理为例, 假定其财务管理模式是一个二级的集中管理模式。设在各地分子机构 , 可以在本地将财务与业务数据输入后直接通过远程通讯传递到集团总部 , 集团总部按不同的岗位职责分别设专人进行审核, 审核后进行记帐处理。业务正常进行均以年初预算为依据, 非常规性的成本或费用支出均要申述理由报集团批准后执行。这就形成了一个

10、相对集权 的管理模式 , 而这种 集权 的程度可以自由设定 ,即可以实现充分 分权到高度 集权的无缝转变。对于集团型企业来说, 在目前竞争异常激烈的市场环境下 , 利用信息化手段实行财务集中管理, 加强财务监控已经成为现代集团企业的必然选择。三、财务控制信息化的基础1建立符合财务控制需要的账套体系要实现财务控制的有效性 , 就需要实行集中式的财务管理。严格贯彻集团的财务制度, 实现财务数据从底层的直接采集, 就必须在满足集中管理需求的管理软件基础上, 设置符合集中管理需求的账套体系 , 这样才能保证集中管理得以顺利实施。应当注意的是, 仅仅通过报表方式实现财务数据集中的模式, 本质上还是一种分

11、散管理, 它无法实现对业务过程的监控, 对相关数据的穿透式溯源查询也就无法实现。集中和分散管理两种模式的账套体系如图 1 和图 2 所示。3 / 6 4 / 6 2统一、规基础数据的标准基础数据的统一规管理是对数据进行集中处理、统计、分析的基础和前提 , 财务管理基础数据应遵循编码统一原则, 按照会计准则的要求 , 制定切实、可行、统一的基础设置规 , 下属单位继承集团公司的基础设置来建立自己的基础数据,求保证整个集团在基础设置上的统一规, 为实现多组织的财务控制集中管理奠定良好基础。3统一会计政策统一会计制度, 统一设置会计基础科目 , 实现集团信息可比性。由集团制定使用的所有的一级科目和特

12、定明细科目, 下属单位可以继承总部的基础科目信息,并根据自身特点增改明细科目, 解决集团对下属单位的财务核算、预算、资金的实时监控和对比分析等问题 , 以便整合集团外部资源 , 发挥集团的计划与控制作用, 实现全集团信息采集统一、统计口径统一、财务规统一, 极保障各下属单位基础财务信息的准确性。4实时共享信息实现集团财务信息的实时共享, 是建立集团集中财务管理 , 实现财务控制的前提和保障 , 通过信息的实时共享 , 保证数据的实时性、唯一性和一致性, 保证所有的原始凭证是真实的 , 杜绝数据的再加工现象 , 提高核算的准确性 , 从而加强财务监控和分析的力度。 5有效财务监控的实现在数据集中

13、管理的基础上, 集团应当可以根据报表反映出来的结果追溯到业务发生的最原始单据, 实现网络上自动转账 、对账、汇总报表 、并账等。集团能够对各下属单位的财务状况进行实时监控, 在不影响下属单位工作的前提下, 能够及时获取有效信息 , 及时发现下属单位在财务管理中存在的问题并及时解决, 充分发挥财5 / 6 务监控的职能。四、利用财务职能实现财务控制通过信息系统建立集中式的财务管理模式, 实现了财务信息根据权限的迅速、准确、完整的传递, 从而保证了财务数据的实时、准确和有效。在此基础上, 通过财务信息系统强大的业务功能, 利用财务的预算、资金、资产等财务职能手段实现全面财务控制, 是集团财务控制的

14、重点所在：1. 预算控制借助信息系统 , 集团企业根据国家的经济政策和产业政策, 结合本集团的实际情况 , 在系统中建立下年度的生产经营总体计划预算, 提供给子公司作为指导性大纲。而各子公司编制的预算经集团公司审核 、汇总、调整、平衡后正式下达 , 作为子公司的生产经营大纲和检查、考核的依据 , 所有预算的执行数可以实现实时报送和分析, 及时调整超预算行为 , 实现预算基础上的全面监控。 2. 资金控制根据管理的控制需要, 集团企业可以借助信息系统建立资金的管理和监控机制, 把筹资、投资、集资、融资和集团部自有资金的分配权划归集团决策层统一调度使用 , 严格控制资金的流动过程 , 对重大资金项

15、目进行全过程的管理。在满足子公司正常的生产经营活动所需要的周转资金基础上, 在集团部调剂资金余缺 , 降低财务成本和风险。实现企业财务系统与银行系统的联动, 提高企业资金管理的效率。3. 资产控制集团企业各子公司应对所管理的资产保值增值负责, 但是往往由于资产的产权分别归属不同的下属单位, 资产统计口径不统一 , 折旧政策不统一 , 导致资产的管理和利用效率低下 , 家底不清楚 , 还可能造成腐败和浪费。通过信息系统建立全集团统一的资产统计标准、统一的折旧政策。把每一件资产从购置到报废的全过程都管理起来。对于子公司资产的分离、合并、租赁、拍卖、重组、发行债券、破产等产权变动事项以及子公司的物资

16、盘亏、盘盈、毁损、报废、出租等涉及重大变化的资产事项, 应分别经集团公司或其它职能部门审批后实施, 从而有效地实现对集团资产的控制。4. 报表控制集团企业应该按照财政部的要求, 通过信息系统制定适合本集团公司部财务管理的办法、财务会计制度、纳税办法、核算办法、各项费用指标, 并根据上级政策的变化及时修订, 从而建立统一财务报表口径的基础。在此基础上, 集团企业财务部门通过财务系统对各子公司的会计报表实时收集、汇总、分析 , 并及时提供给决策部门和决策人, 定期进行财务评价 , 及时对不良信息进行控制和调整。五、不同股权结构下的财务控制由于集团企业对成员公司的投资结构不同 , 所以, 在财务管理

17、的方式方法上会有明显的区别。一般来说, 集团企业部的财务管理基本上可分为直接管理和间接管理两种。一是对集团公司的母公司、全资分子公司应采用直接管理；二是对控股子公司、参股子公司列入间接管理。而对于同集团公司只有经济协议或合同关系, 没有参股关系的联营、协作企业, 在财务上只有结算关系不具有管理职责。1集团公司的母公司、全资分子公司：可以采用财务信息系统的完全集中部署模式 , 财务应用系统统一部署在集团公司总部, 各单位通过网络实时登录总部服务器进行业务处理 , 数据统一存储在总部。成员单位本地无须安装软件, 实现零维护。这种模式对网络要求以及集团总部的服务器配置会比较高。但是可以保证财务数据的实时传送 , 实现财务控制的高度集权。 2对控股子公司、参股子公司：有三种形式。第一种形式 , 有条件的控股子公司可以与分公司一样, 按完全集中的模式 , 实时登录总部服