丰田物流案例分析

1、丰田物流案例分析案例背景、案例背景乍田发展史1924年丰田佐告发附“不都止白劭换煲丰田百瑚电ft lG型，"1930年丰山博-郎开始研充升发小型汽沛发动机1933年在半出白动织机制作所内设立汽车郦1937年丰田汽车1业公司谜生（费本金1.200万日元1938年萍母了 现起的总公司兰）理成投产1957年首次出口丰田轿车（MS）1982年车田汽车1业公南'/ *巳汽司含并为丰归汽车公旬1999 年*刻约和抡券市场创M上市.日本国内集计汽车产量诂到I仁柄:H20D5年底.个国宋积地区也订一了5D个国外4产网加 在全球 挪 与开屣汽车业务一此外,R田还窖全妹17。名"I家辿

2、匚销咨二 丰田的供应链管理（一）物流成本管理供应链概念提出以后，越来越多的企业将主要精力集中在核心业 务，纷纷将物流业务外包。但外包物流能否达到企业的要求，是否会 造成物流成本上升 小同的企业有着不同的体会。-汽a严业附加值的7。驰来臼十零部件松。. )，|仙汽卒公祀大代村的宇部凸产品实忏外部采帅为生产ift足独害需要的面出聪汽丰.H；.乍公司的耳郁件采购建而如卜3个蜻则：1实行H独公平的竞头，采塌全球采胸战略，(2)ill '： K期租定、机H侬耕利互患互利的合作美慎，但)作优存企业市(C枳椭推进篝先整车的猊地化生产，忧尤选野当地的零部竹供应圈.2007年10月成立的同方环球(天津)

3、物流有限公司(以下简称TF6L) 作为丰田在华汽车企业的物流业务总包， 全面管理丰田系统供应链所 涉及的生产零部件、整车和售后零件等厂外物流。作为第三方物流公 司，TF6L在确保物流品质、帮助丰田有效控制物流成本方面拥有一 套完善的管理机制。1. 物流承运商管理原则为避免由于物流原因影响企业的生产、销售的情况发生，要求物 流承运商理解丰田生产方式，并具有较高的运行管理能力和服务水 平。(1) TPS评价(2)必要的风险控制对物流承运商进行循序渐进的培养，建立长期合作的伙伴关系2丰田的物流成本控制1成本企划每当出现新类型的物流线路或进行物流战略调整时，前期的 企划往往是今后物流成本控制的关键。企

4、划方案需要全面了解企 业物流量、物流模式、包装形态、供应商分布、物流大致成本等 各方面的信息，此外，还要考虑到企业和供应商的稼动差、企业 的装卸货和场内面积等物流限制条件。2原单位管理原单位管理是丰口物流管理的一大特色，也是丰田外物流成 本控制的基础。原则：(1)所有的原单位一律通过招标产生(2 )定期调整(3)合理的利润空间3月度调整路线至最优状态4成本KPI导向改善5协同效应降低物流费用以上措施表明，丰田汽车物流成本控制的基本思想是使物流成本构成 明细化、数据化，通过管理和调整各明细项目的变动来控制整体物流 费用。虽然TFGL管理下的丰田物流成本水平在行业未做比较，但其 通过成本企划、精细

5、的原单位管理、成本KPI导向的改善以及协同效 应等方法系统化、科学化的物流成本控制，对即将或正在进行物流外 包的企业具有一定的借鉴意义。(二) 丰田生产管理模式丰田生产管理模式 TPS (Toyota Production SysteE)丰fTl的生产管理系统长期以来一直是丰FT1公司的核 心竞争力和高效率的源泉，同时也成为I+-I际上企业 经营管理效仿的榜样, TPS柔性和适应性，管理中的精髓“零库存” 是TPS中的核心物流理念之一。TPS中的另一个核心物 流理念是“平整化”TPSg一种精益生产方式，即将必要的产品，在必要的时间，生产出 必要的数量，TPS-改传统生产方式下大而全、小而全的特

6、点，建立 了一条由核心企业主导并统领的精益化供应链，供应链企业之间深入合作、优势互补，互为战略联盟。JIT生产方式丰田汽车公闻3T流程示意图（一）“看板”生产制（二）小批量生产（三）缩短生产周期（四）“均衡化”生产（计划）组织TPS管理方法与精髓主要思想：在保持稳定质量的同时，能够使生产能及时反映市场的变 化，并在逐步改善提周的基础上，最大限度地降低成本。这种思想反映在丰田的发展战略上，就表现为：稳扎稳打，在充分了解市场和建立起白己完整的供应体系或竞争力后， 再当机立断地竟如 海外市场。（三）实时物流实时物流与一般物流有很大不同，实时物流不再是传统的规模经济学 的范畴，而是立足于时间的经济管理

7、学，核心是恰好在需求的时候到 达。实时制的采用可以加快货物的流通速度，降低库存水平，使补货 时间更加精确，达到降低成本、提高服务水平的目标。1. 、零部件厂商对整车企业的实时物流供应在实时物流中，取消了仓库的概念，例如丰田公司只设“谿场”临时堆料，原材料和零配件只在此堆放几个小时，短的只要几分钟，就 被领用。零配件厂商大多位于同一个工业园区， 这样不仅降低了运输成本，使 运送途中的损耗降低到最低程度，而且降低了所需的库存量2、整车企业对经销商及顾客的实时物流服务建立了 “灵活销售体系”，将产品分成小批量，以更快的速度销售出去，进一步降低了产品在流通领域的费用。在运输方面，对于出口海外的产品，丰

8、田公司所在的丰田市距海岸只 有50公里，汽车可以一直由生产线开到码头，而远洋轮也实时地等 待装船。消除了由于必须凑齐一定数量的汽车才能装船的库存费用。到岸以后，由电脑分配，直接交至各经销商手中，中间不需要存储。三丰田的启示1信息化建设如灵活的销售体系，价格比较体系2、寻找适合白身国情的模式，不要照搬，如丰田建立了适合白己的JIT生产模式 四召回门事件的反思1 “通用平台”的恶果丰田此次海量召回绝非供应商单方的问题， 而是其供应链的管理出现 了问题。丰田目前采用的是集成产品架构和集成式的供应链形式，具体而言就是丰田只负责对汽车整体性能进行设计、优化管理以及对各 大汽车子系统的功能协同，而丰田的零部件则基本上依靠其供应链上 的合作伙伴来制造。2利润作崇实际上，丰田对其供应链的严格控制的根本原因只有一个， 那就是对 成本最小化、利润最大化的追逐从设计到生产的所有环节，丰田180多个主要零部件供应商的产品价 格必须降低30%。3管理模式掉队丰田的成功在于白己独处的精益求精的模式， 其失败在于面对竞争激 烈的市场，不知不觉走上“拼命扩大市场规模，通过规模减低成本， 以低成本战胜对手”的老路管理模式没有与时俱进，这既体现在产业链中的设计、生产、销售部 门的沟通不畅，也反映在售后信息反馈的传递不快。毫无疑问，“