自主品牌汽车经销商盈利模式优化的机遇、挑战及对策-正略咨询

1、自主品牌汽车经销商盈利模式优化的机遇、挑战及对策-正略咨询随着我国汽车行业的发展，乘用车经销商的主要盈利來源及方式也在整体发牛变化，后 市场服务盈利比重呈日益增加的趋势，一些经销商已经率先进行盈利模式优化。盈利来源及方式发展的趋势总的来说可用“新车销售辉煌不再，后市场渐成盈利主流 予以概括。其一方血体现为新车销量增速趋势下降，即未來五年整个乘用车市场的新车销售复合增 速将保持在15%左右。而在2015年后，这一销量数据将步入稳态，个位数增长甚至零增长 成为常态。另一方面，在示市场领域，在过往及未来几年新车销售增量的驱动下，我国乘用 车保有量在2015年将达到近2亿辆的状态，从而为后市场的发展打

2、造广阔的空间。此外， 维修保养将在冃前2000到3000亿元规模的基础上，在未来5年复合增速22%左右。二手车 未来增速预计20%30%最终有望成长为6000万辆的大市场。总之，经销商新车销售竟争压力将逐渐加剧，后市场服务将成为经销商业绩主要来源, 二手车潜力巨大，预计2014年前后迎加速拐点。为适应这一发展趋势，部分市场嗅觉灵敏的乘用车经销商已经未雨绸缪，提前进行了相 应的谋篇布局，如物产元通目前已建立了多层次（4s店+快修店+用品店）的售后服务体系， 通过构建集市场覆盖分工及价值链分工于一体的后市场盈利矩阵，满足客八各层血的需求, 从而实现盈利规模及市场竟争力的升级。价值琏分市场分工/价值

3、琏高端，符合4s店上/ /品牌专营店布局原则纵向看:1这种布局价值琏中低端进入社区，实现了连锁门市店：网点密集布市场分工=规模中等，汽局，与4s店全覆盖以）车中等损坏程空间错位及全价值度修复；连锁琏业态分便利店：规模工从而满小，简单维修足客户各4s店快修用品价值琏中高端-连锁中心店：规模大，较高程度维修经济中心区域 与4s店保持一 定空间距离个层面的 需求图1：物产元通多层次的售后服务体系国内乘用车市场盈利模式变革的后市场机遇还可从国际比校中得以印证,从国际范围來 看，国内自主品牌优秀经销商与发达国家优秀汽车经销商利润结构的均衡性签异明显，但随 着市场成熟度及汽乍保有量等提升，未来发展潜力巨大

4、。以国内最大的汽车经销商庞人集i才i 为例，其2011年新车销售的毛利润占总体利润的比璽达到65%,二手车、零部件&售后服务、 汽车金融&保险等后市场业务的毛利润仅为35%。而同期的美国最人的汽车经销商 autonation的毛利润中新-乍销售仅占23.3%,二手车、零部件&售后服务、汽车金融&保险等 后市场业务的毛利润达到76. 7%美国autonation毛利润构成（2011）庞大集团毛利s构成（2011）1.10%23.30%40.50%16.00%19.00%55.00%新车销售二手车 零部件&售后服务金融&保险 耳它新车销售 零部件&a

5、mp;售后服务 其它（二手车.金融&保险等）图2：中美最大汽车经销商的毛利润结构比较通过上述分析可以看出：后市场及增值业务占比差异巨人，汽车后市场及增值业务潜力 巨人。尽管目前以庞人为代表的国内汽车经销商的后市场及增值业务盈利贡献度与美国 autonation为代表的发达国家汽年经销商项冃还较为偏低。但随着中国汽午市场整体成熟 度提升、汽车保有量的不断增加、r值的不断走低，金融知识普及率提升等因素的发展，后 市场及增值业务提升空间巨大。为更清晰地认识自主品牌经销商的盈利模式,笔者认为冇必要借助价值链的相关理论对 其进行剖析，女ii下图所示，汽车经销商实现盈利的价值链理论上应包括如下环节

6、：即主要业 务的整车租售与后市场服务，辅助业务的经营管理、技术与设备、人力资源管理。经营管理技术与设备主要业务整车租售后市场服务/二手耳汽车/汽车/搭品 置换/金融/租赁/销售新车保险保内 /保外/备件/韬品/'车险/錐修/錐修/销售 /销售/续保/ j图3：汽车经销商的盈利价值链n而国内口主品牌汽车经销商在整车租售环节中存在问题一是新午销售占比过大,整仍: 达到80%以上；二是品牌力对整车租售环节的利润率影响较大，不仅影响进销差价，也影响 后台返利的规模（品牌力与售价成正比）。在后市场服务环节存在的问题，一是目前国内汽 车经销商的后市场服务利润受主机厂政策影响较大；二是品牌溢价能力不

7、足，而冃前后市场 服务的利润与品牌力及其决定的客八粘性成正比;三是后市场服务目前面临一些新兴渠道的 挑战，如电话及网络车险销售、网上胡牌化粹站销售。为克服这些挑战，实现盈利能力的升级，笔者认为经销商与汽车主机厂应联手积极予以 m对。首先，主机厂要整合资源，积极对汽车经销商价值链各环节进行积极布局，并充分借 鉴行业内既冇先进经验，在帮助经销商实现盈利模式优化的同时，全面提升渠道竞争力和客 户满意度，其次，主机厂要加强品牌管理，耍针对汽车经销商价值链各环节制定品牌管理策 略，不断提高相关子品牌的美誉度和客八粘性。为进行自主品牌汽午经销商盈利模式的优化，在进行了上述的市场趋势分析及价值链分析z外，对

8、当前汽车经销商的既有盈利模式优化路径及盈利难点进行分析也非常有必要，当前汽车经销商实现盈利模式优化的路径主要有：集屮市场盈利、扩大经营规模盈利、多品类多元化盈利、后市场服务盈利、厂家代理盈利五种模式。第一种模式=集中市场盈利这类经销商或全面滋盖并深耕某一区域市场 或某一细分品类形式，如长城汽车对经销商 渠道的分网第五种模式：执行替代盈利如上世纪80年代起至2006年，利星行拥有奔 驰轿车在中国大陆的独凉代理权，引进并销 售奔驰汽车，代理苴在国内市场开发第四模式：眼务盈利服务盈利模式包括:服务顾客盈利（如汽;车 全融s租赁等业务），服务厂家盈利（如向 主机厂荻得素赔工时费用），服务同行盈利 （如

9、区域内消售网络中相玄无控制权的主体 店对卫星店的技术支持等）汽车经销商主要盈利模式第二种模式：扩大经营规模盈利经销商通过经销产品的低价获取市场份 荻、争取客户，实现“快速放量”.目前 大务数自主品牌车企经销商属于此类模式第三种模式=产品组合盈利扩大经销的产品品类：如樂用车经销商同 时经销客车、商用车、汽车备件精品等跨行业：如利星行代理卡特彼勒工程机械 提高经卡鮒产品线宽度：通过全系产品组 合，増强学控客尸的能力如大众经销商拥有从a0级至d级车的产品组合图4：汽车经销商盈利模式优化主要路径第一种模式：集屮市场盈利。这类经销商或全面覆盖并深耕某一区域市场或某i细分品 类形式，如长城汽车对经销商渠道

10、的分网。第二种模式:扩大经营规模盈利。经销商通过经销产品的低价获取帀场份额、争取客户， 实现“快速放量”。目前人多数自主品牌车金经销商属于此类模式。第三种模式:产品组合盈利。一是扩大经销的产品品类:如乘用车经销商同时经销客车、 商用车、汽车备件精品等。二是跨行业：如利星行代理卡特彼勒工程机械。三是提高经销的 产站线宽度:通过全系产站组合，增强学控客八的能力。如大众经销商拥有从a0级至d级 车的产品组合。第四模式：服务盈利。服务盈利模式包括：服务顾客盈利（如汽车金融、和l赁等业务）， 服务厂家盈利（如向主机厂获得索赔t时费用），服务同行盈利（如区域内销伟网络屮相互 无控制权的主体店对卫星店的技术

11、支持等）。第五种模式：执行替代盈利。如上世纪80年代起至2006年，利星行拥有奔驰轿车在小 国大陆的独家代理权，引进并销售奔驰汽车，代理具在国内市场开发。国内汽车经销商盈利难点冃前突出表现为：“较为依赖厂家返利”、“较高的固定开支”、 “初始投入高h整体毛利率低” “盈亏平衡点滞后”等“较为依赖厂家返利”主要体现为目而经销商盈利仍为而端驱动，即以新车销售为主（90% 收入來自新车销售），话语权弱，自主定价空间小，购销差价贡献度小、英z补助图5：汽车经销商盈利來源主要路径“较高的固定开支”主要体现为近年來不断攀升的人力成本、融资成本、店面租金等导 致经销商每月固定开支较大。“初始投入高h整体毛利

12、率低” 一是体现为自主品牌经销商建店的成本一般在 500-1000万之间；二是体现为高毛利业务占比低，总体投资回报率不足4%。“盈亏平衡点滞麻”主要体现为较高的定期固定支出、销量提升的渐进性等因素导致经 销商新开店实现盈亏平衡一般需要3-5年。针对上述经销商盈利难点，作为汽车销售渠道中有着强大话语权的主机厂应担负起和应 的责任，避免厂商关系进入“零和傅弈”的局面阳最终削弱口身的渠道竞争力及品牌美誉度。 一是主机厂的商务政策应能帮助经销商盈利；二是要积极推进经销商盈利结构转型，适应行 业及市场的发展，共同把蛋糕做人。同时，国民经济增速放缓等外部宏观环境风险及流动性趋紧等内部运营风险吋常严重制 约

13、汽车经销商的盈利能力，也需要汽车主机厂及经销商予以高度重视。一是宏观环境风险。体现为国民经济增速放缓，汽车需求增长速度人幅下滑；随悄伟渠 道重心的下沉与西移，区域竞争更加激烈；政府汽车产业政策从促进汽车消费向推动结构调 整转变。二是内部运营风险。由于汽车流通行业是资金密集型行业，资金融通是确保经销商正常 运转的关键前提，融资压力及库存压力导致经销商快速去库存化，从而影响盈利水平；冃前 国内汽车经销商行业集中度不断提高，百强企业山比全国整体销量份额已经从2010年的21% 上升至2011年的22%,经销商z间争夺市场份额的竞争行为也会导致其盈利水平低下。外部宏观环境风险及流动性趋紧等内部运营风险，一是需主机厂根据宏观经营环境， 适时调整渠道管理策略，确保渠道管理策略与企业战略、宏观环境及经销商生存三者的匹配 性，二是主机厂要重视经