会计师事务所规模化发展管理模式探析

1、会计师事务所规模化发展管理模式探析国际公司的管理模式四大”的形成基本都经过了百余年的历程。会计服务业产生之初，基本都是由个人创办独资会计师 事务所。经过若干年的，一些质量较好、业务充足的事务所开始吸收 其他的合伙人加入，或者与其他事务所合并，组成合伙会计师事务所。 后来随着跨国公司的组建，公司的业务越来越复杂，为了适应大公司 的会计需求，会计师事务所之间不可避免地发生了兼并行为。随着会计市场的空间不断扩大，给了会计行业中一些有识之士施展身手的机 会，他们不断地设立分支机构，发展新的业务。在这一期间，大的会 计师事务所都在疯狂地吞并小所，扩张的目的似乎变得单纯”起来,就是在会计师事务所的排名中能

2、够领先一步， 以期用品牌效应获得更 大的市场份额。随着各大会计师事务所之间风起云涌的兼并浪潮，逐 渐形成了我们熟悉的 五大”，而安达信的坍塌，使五大”又演变成 四 大”。而随着会计师事务所规模的扩大，会计师事务所的组织形式和 内部的组织机构也变得日益复杂起来，让我们先来看看具有代表性的 几大所采取的组织结构及管理方式。普华永道的主要业务最初发源于英国和美国，其对海外的扩张主要通过吸收当地会计公司成为其 国际公司的会员。然后把已经成熟的，在全世界的公司制度、业务程 序及公司文化拷贝到当地的会员会计公司。 普华永道国际公司结构更 像是一个松散的世界，每个国家的分公司都是国际公司的会员公司， 会员公

3、司与国际公司之间通过签署协议规定双方的义务和权利，而国际公司的管理人员由不同国家和地区的代表按一定程序选举产生，国际公司与会员公司之间除协议规定的约束以外也没有完全的控制关系。国际公司主要负责基础设施的建设，人事、会员公司之间的协调 和其他公共项目的和共享工作。会员公司之间在国际公司的协调下， 互派人员、协助培训以及通过其他各种方式进行交流， 以保持业务和 风格上的一致性。在实体组成的松散网络基础上， 普华永道还加强单 项业务在全世界的联系性和一致性， 形成业务子网络，以充分利用世 界范围内的人力资源并确保单个业务在风格上和质量上保持全球统 一的标准。这样在每个国家，其所有的业务组成这个国家的

4、会员公司， 作为一个整体在战略上统一行动， 人员上相互调剂，而每个国家的单 项业务在世界范围内又是一个紧密的网络， 在战略及具体服务上保持 一致，分享技术和经验，并联合全球员工的力量把服务推向更专业和 深入的方向。毕马威总部设在美国纽约。在体制上，美国总部与各个国家或地区办事机构或成员公司无直接利益关系， 不实行直接管 理和统一核算，各办事机构或成员公司要按规定向总部交纳一定的管 理费用。毕马威美国总部和分部之间也是独立核算的， 总部设管理委 员会，主席是竞选产生的。毕马威国际则是一个注册于瑞士的会计公 司联盟，所有的世界各国毕马威公司都是其成员，但每一个成员公司 都是一个独立的实体，不是所谓

5、母子公司这样的关系。每一个公司可 以根据所在国家或地区给公司冠以包含 毕马威”字眼的公司名称。另 外，毕马威拥有专门的知识中心和创新中心， 通过它们可以使全球的 毕马威会员公司的优秀员工能够最快地掌握新的和技能。安永国 际的国际网络和性质同一般意义上的跨国公司有所不同。 公司总部设在美国，而遍布全球的各会员公司在保持相对独立的情况下组成的组 织叫安永国际。在体制上，安永国际会计公司并不直接管制各会员公 司，没有统一的行政管理和财务核算。在服务品牌上，所有国家的会 员公司，以及所有业务都冠之以安永的标识， 以加强客户对安永这个 品牌的认同。会员公司和国际公司之间通过签署协议来规定双方的义 务和权

6、利，而国际会计公司的管理人员由不同国家和地区的代表按一 定程序选举产生。国际公司主要负责基础设施的建设，人事、会员公 司之间的协调和其他公共项目的研究及共享工作。 会员公司之间在国 际公司的协调下，互派人员，协助培训以及各种方式进行交流，以保 持业务上和公司文化上的一致性。从国外会计师事务所的发展可以看出，事务所起初的联合多采取合并的方式，目的主要是为了适应 日益复杂的业务需要，这种合并不会产生分支机构。合并后需解决的 主要是统一质量标准和相互间文化差异的融合。 随着国际业务的拓展, 来自不同国家和地区之间的合并变得越来越困难， 会计师事务所逐渐 采取合作、发展成员所、设立代表处等形式来扩大规

7、模。一般来说， 总部和各会员公司之间都是独立的法人实体，总部和各会员公司之间 的权利和义务的划分，基本采取协议的方式来确定。随着会员公司数 量的逐渐庞大，原来的业务总部已很难担负起庞大的管理和协调任务， 需要成立一个协调性的实体，这个实体通常由原来的业务总部和各会 员公司按照规模和力的大小来共同推选产生。这个协调性实体往往称 为“国际”或“全球”，它通常不从事具体的业务，主要负责基础设 施的建设，人事、会员公司之间的协调和其他公共项目的研究及共享 工作。会员公司之间在国际公司的协调下，互派人员，协助培训以及 其他各种方式交流， 以保持业务上和公司文化上的一致性。 国际公司 的 CEO 实质上相

8、当于联合国秘书长，由各会员公司按一定的程序选 举产生出来， 对外代表整个国际公司， 充当着各会员公司首席协调员 和新闻发言人的角色。 这时候的国际公司更像一个松散型网络的纽带， 由于协调性实体的存在以及它发挥的重要作用， “形散而神不散 ”。 我国会计师事务所 规模化发展的管理模式 我国会计师事务 所上世纪末和本世纪初掀起了一股合并浪潮， 经过合并后短期的磨合， 一些会计师事务所又在积极探索新的规模化发展道路。 一般来看， 采 取的形式主要有分所模式、紧密型集团和松散型集团等三种。 1. 分所模式。 分所模式一般是由一个规模较大的事务所 （往往也是具有 特殊资质的事务所） 吸收各地具有相似经营

9、理念的会计师事务所作为 其分所，总部和各分所是一个统一的法人实体，对外统一承担风险。 在这种模式下，由于总部要对各分所的业务承担实质意义上的风险， 因而对有效控制各分所的风险具有较大的动力， 也就会对分所的各项 业务和管理上进行必要的控制， 尤其是在业务质量的控制上。 采取的 具体方法是选派总部人员到分所担任关键管理人员， 如质量控制人员。 但另一方面， 由于总部和分所的合并动因有所差别， 而过于紧密的控 制，也有可能破坏了总部与一些分所的合作氛围， 伤害到双方的合作 基础。作为一种现实安排，总部往往授予一些分所相当程度的自治权， 总部和分所为此通常有一个协议， 涉及的条款主要有： 总部对分所

10、关 键岗位人员的任免权限；管理费上缴比例；总部对分所的授权，主要 是业务报告签署授权；以及总部和分所其他一些相应的权利和义务。 在这种管理方式下， 总部和分所之间有一定的经济利益关系， 总部对 分所有着一定的控制力， 起码在业务报告的签署上有比较大的控制力； 总部往往出于对风险的考虑， 会对分所进行一定力度的培训， 并向分 所派遣管理人员和质量控制人员， 以总部统一的标准和统一的标识规 范分所的业务报告。 此外，也有采取业务合作的方式， 在合作过程中， 将总部的质量标准和企业文化拷贝到分所当中。 这种管理模式的优点 是有助于向客户提供无差异的服务， 并形成统一的企业文化， 打造统 一的品牌；缺

11、点是总部的管理任务比较繁重。 2. 紧密型集团模 式。紧密型事务所集团一般会有一个相对的核心所， 再加上若干个成 员所。成员所和核心所使用同一个品牌，财务上独立核算，法律地位 也相互独立；集团更多地体现在业务上的紧密合作和品牌上的共用， 有一些业务（尤其是特殊资格业务）还要使用同一个公章，相互之间 具有一定的经济利益。 这样的集团， 通常会成立一个常设或非常设的 集团议事和决策机构， 以进行集团成员之间的互相协调， 而且这种协 调在集团成员之间一般是有相当约束力的。 由于集团成员之间建立起 了一定的协调机制，整个集团的质量标准基本沿袭了核心所的标准， 企业文化的形成和企业标识的确立也以核心所为主。 这种集团成员之 间会有一个协议，但相比较分所模式，软性的条款较多，硬性的条款 较少，集团成员之间缺乏法律意义上的实质性控制。 集团协调机制能 否有效运行， 取决于品牌建设所带来的效应， 以及大型业务协作的需 要及特殊业务的互补所带来的效