员工晋升通道管理系统手册簿O

1、标准文档员工晋升通道管理手册第一章总则第一条 目的为充分、合理、 有效地管理和使用xxxxx （以下统一简称：xxx ）人才资源， 实现人员与岗位匹配；对人力资源的开发与管理进行深化与提升，培养和储备公司各级管理人才，激发员工工作的积极性和主动性； 平衡人力资源需求和员工个人职业生涯发展规划需求，使员工发展与企业发展保持一致，保持员工持续的战斗力和意志，特制定本设计方案。第二条 适用范围标准文档本设计方案适用于xxx的全体员工（决策层除外）。第三条 原则xxx职业生涯规划应遵循企业主导原则、系统性原则、长期性原则与动态性原则。( 一 )企业主导原则： 企业应扮演主导角色，以企业来引导个人需求，

2、当企业需要与个人需求发生矛盾时，应以企业为主加以引导和解决。( 二 )系统性原则：针对不同类型、不同特长的员工设立相应的职业生涯发展通道。( 三 )长期性原则：员工的职业生涯发展规划应贯穿员工的职业生涯始终。( 四 )动态性原则： 随华冠发展战略、 组织结构的变化和员工不同时期的发展需求进行相应调整。第二章管理制度第四条 组织机构与职责xxx层面设置专家评审管理委员会，并按照序列分设各序列的专家评审小组，每个序列小组推举1名委员，同时人力资源部派出1 名人员构成公司专家评审管理委员会全体成员。专家评审管理委员会，主要负责公司岗位等级的标准体系有效性、规范性的评估、 专业能力的评审工作及各级专业

3、序列人员的聘任意见等。专家评审小组以业务序列体系为单位，由各业务领域部门经理、直属上级、资深人员（在该领域工作 5 年以上老员工）专家组成。该名单由各业务体系部门经理提名，分管副总审核并提出意见，经专家评审管理委员会研究确认。第五条 职业生涯规划主体人员及机构职责职业生涯规划涉及到员工本人、部门负责人和人力资源中心，一个完整的职业生涯规划应由三者共同努力完成，其相应责任如下：（一）员工本人的责任1、进行自我评估。2、设定个人职业生涯规划管理目标，通常包括理想的职位、工作安排和技能获取等目标。3、制定相应的行动计划，并在实践中不断修正。4、具体执行行动计划。（二）部门负责人的责任1、充当员工职业

4、生涯规划的顾问，为其职业目标的设定和行动计划的制定提供指导和建议，帮助其制定现实可行的规划目标。2、对员工的绩效和能力进行评价，并反馈给员工本人，帮助其制定进一步的行动计划。标准文档（三）人力资源中心责任1、制定相关管理制度，在内部建立系统的员工职业生涯规划制度。2、对员工和部门负责人进行培训，帮助其掌握员工职业生涯规划的必要技能。3、向员工准确传达企业不同序列、岗位之间的相互关系，帮助员工确定合理的职业发展路径。4、及时向员工传达企业的职位空缺信息。第三章员工职业晋升通道第六条 基本概念（一）岗位序列岗位序列是依据相似性原则进行划分的，即把具有相似职责、管理范围、工作模块，所需知识、技能、素

5、质和行为标准的岗位归为同一类别。（二）岗位层级层级主要代表岗位的行政或专业层次和职责权限范围，等级主要代表岗位相对价值，每个层级有相应的等级范围，通常情况下无法跨越。层级、等级不同，主体体现在对从业人员所承担职责的大小，所应具备知识的深度、广度，技能掌握的熟练程度，素质和行为标准的高低等要求的不同。第七条 岗位序列根据各岗位工作性质的不同，设立不同的职业发展通道，使从事不同岗位工作的员工均有可持续发展的职业发展通道。根据华冠公司内部不同职位的特点，我们将公司职位分为职能序列、技术序列、操作序列、业务序列及门店序列等五大序列，便于在薪酬设计时采取不同的薪酬策略。( 一 )职能序列指通过职能管理或

6、服务为公司创造价值的岗位，包括财务、人力、企管、市场（设计类除外）、拓展（工程类除外） 、行政（办公室、档案）、物流管理岗（主管以上人员）、营运中的客服、防损。( 二 )技术序列指以专业技术为核心为公司创造价值的岗位，包括信息、工程管理、安全工程师、设计师类。( 三 )业务序列指营运采购类职员（总监、文员等岗位归属于职能序列；分拣工、库管等岗位归属操作序列）；黄金等商品销售类岗位、门店中招商岗位。( 四 )操作序列承担技能操作和维护的相关岗位，如制冷、设备、司机、耗材、维修、安全设备、电工，以及门店基础岗位如：收银员、理货员、上货员、库管员等。标准文档( 五 )门店序列指百货、超市以上员工。序

7、号序列名称划分方式1职能序列是指通过职能管理或服务为公司创造价值的岗位，包括财务、人力、企管、市场（设计类除外）、拓展（工程类除外）、行政（办公室、档案）、物流管理岗（主管以上人员）、营运中的客服、防损。2门店序列是指百货、超市的职能管理员工。3技术序列是指以专业技术为核心为公司创造价值的岗位，包括信息、工程管理、安全工程师、设计师类。4业务序列是指营运采购类职员（总监、文员等岗位归属于职能序列；分拣工、库管等岗位归属操作序列）；黄金等商品销售类岗位、门店中招商岗位。5操作序列承担技能操作和维护的相关岗位，如制冷、设备、司机、耗材、维修、安全设备、电工，以及门店基础岗位如：收银员、理货员、上货

8、员、库管员等。第八条 岗位层级通过对 xx岗位现状进行分析，各序列发展通道及发展等级对照关系详见下表。薪级职能管理序列专业技术序列业务序列操作序列总部门店21总经理/ 董事长2019副总/ 总助首席专家（17-19 ）181716总监/ 副总监高级工程师（13-16 ）1514店总（10-14 ）业务经理（10-14 ）13高级经理12工程师（9-12 ）11技师（8-11 ）经理109处长（7-9 ）业务主管（7-9 ）8主管助理工程师（6-8 ）7高级工（5-7 ）6专员业务专员（4-6 ）课长（4-6 ）5技术员（3-5 ）4中级工（3-4 ）课员（1-3 ）3员业务专员（1-3 ）2初

9、级工(1-2)1第九条 晋升通道( 一) 企业管理部企业管理相关岗位晋升通道图，所属序列：职能标准文档( 二) 行政后勤部行政相关岗位晋升通道图，所属序列：职能后勤相关岗位晋升通道图，所属序列：操作标准文档( 三) 人力资源中心人力资源相关岗位晋升通道图，所属序列：职能( 四) 财务中心财务相关岗位晋升通道图，所属序列：职能标准文档( 五) 物流中心物流主管以上相关岗位晋升通道图，所属序列：职能物流主管及以下相关岗位晋升通道图，所属序列：操作标准文档( 六) 市场营销中心市场营销（设计类除外）相关岗位晋升通道图，所属序列：职能设计类相关岗位晋升通道图，所属序列：专业技术标准文档( 七) 拓展中

10、心拓展（工程管理类除外）相关岗位晋升通道图，所属序列：职能工程管理类相关岗位晋升通道图，所属序列：专业技术标准文档( 八) 信息中心信息技术相关岗位晋升通道图，所属序列：专业技术( 九) 营运中心营运相关岗位晋升通道图，所属序列：业务标准文档营运相关岗位晋升通道图，所属序列：职能( 十) 采购中心采购相关岗位晋升通道图，所属序列：业务标准文档采购相关岗位晋升通道图，所属序列：操作采购相关岗位晋升通道图，所属序列：职能标准文档( 十一 )门店门店职能类以上相关岗位晋升通道图，所属序列：门店职能百货楼层经理、处长百货主管店总薪级1413121110987654321便利店店长财务文员、办公室文员生

11、活超市店长票据文员、办公室文员、人事专员百货经理大卖场店长生鲜处长、食品处长、非食处长、客服处长门店主管、财务主管、蔬果组长、熟食组长、大肉组长、大肉师傅财务主管、蔬果组长、熟食组长、大肉组长、大肉师傅门店普通员工相关岗位晋升通道图，所属序列：操作标准文档第十条 任职资格体系任职资格体系描述的是各序列不同层级的岗位对任职者要求，是员工个人成长的牵引标准。任职资格体系是员工任职资格等级认证的门槛条件，主要包括学历、年龄、工龄、履前职年限、职称或执业资格等。( 一) 职能序列任职资格设定( 二) 专业技术序列任职资格设定标准文档( 三)操作序列任职资格设定岗级学历年龄工龄履前职年限职称或职业资格备

12、注技师大专/高职 /高技28岁以上12年（持中级证） /9年（持高级证）5年技工高级证国家职业资格二级高中 /中专 /职高 /中技高中以下高级工大专/高职 /高技22岁以上4年3年技工中级证国家职业资格三级高中 /中专 /职高 /中技高中以下中级工大专/高职 /高技18岁以上1年3个月技工初级证国家职业资格四级高中 /中专 /职高 /中技6个月高中以下1年初级工大专/高职 /高技18岁以上需持相关资格证书上岗如：特种作业操作证高中 /中专 /职高 /中技高中以下( 四)业务序列任职资格设定标准文档岗级学历年龄工龄履前职年限职称或职业资格备注业务经理大专以上27岁以上57 年2年业务主管大专以上

13、25岁以上35 年23 年业务专员中专以上20岁以上12 年12 年业务员中专以上18岁以上( 五)门店序列任职资格设定岗级学历年龄工龄履前职年限职称或职业资格备注店总大专以上25岁以上7年3年门店专 员以下 级别 归属操作序列。处长中专以上22岁以上4年2年课长中专以上20岁以上2年2年课员中专以上18岁以上第四章职业发展机制第十一条职业发展路径通过进行岗位序列通道的设计，可以实现鼓励员工专精所长，为不同类型人员提供了平等晋升机会，给予员工充分的职业生涯发展途径和发展空间，设计出了不同的职业生涯发展途径，主要有以下四种类型：( 一 ) 序列内（同一职类一个领域）纵向发展：是指员工在原有职业通

14、道内部，由低向高发展，随着员工技能与绩效的提升，在各自的通道内获得平等的晋升机会，具体包括层级内晋升和跨层级晋升。如：招聘员1 级招聘员2 级招聘员3 级，工程师高级工程师，薪酬专员薪酬主管等。( 二 ) 序列内（同一职类不同领域）横向发展：是指员工在同一通道内部的不同岗位（指同一职类中标准文档不同岗位）之间进行岗位轮换，可以更好的丰富员工的专业知识，了解整个通道系统的运作方式。如：招聘专员培训专员( 三 ) 序列内（职类间）横向发展：是指员工在同一岗位序列内的不同职类之间进行岗位轮换，为知识丰富的员工提供新的发展空间，增强全局意识。如：薪酬专员财务核算专员( 四 ) 序列间横向发展：是指员工

15、在不同序列间进行岗位轮换，为华冠培养高层次的复合型人才。如：店总生鲜主管第十二条职业发展原则员工的职业发展遵循由低到高、逐级晋升原则。对于管理序列的晋升，原则上不允许越层晋升，但可越级晋升，若为全员竞聘则按照竞聘规定和要求执行。对于专业序列晋升，原则上不允许越级晋升。考虑企业发展需要、员工个人实际情况及职业兴趣，员工在不同通道之间有转换机会，但转换必须符合各序列和各职类相应任职条件，并按相关制度执行。第十三条全岗位序列职业发展机制为保证丰富员工的专业知识，打破部门壁垒，减少本位主义思想，降低职业疲劳，对于各岗位的职业发展主要参考年度的绩效考核结果，绩效考核结果在职业发展上的体现有三种：晋档、保

16、级、降档，绩效考核结果对应的职业发展如下图：绩效考核结果一年对应的职业发展连续两年对应的职业发展s具备上升1档的资格具备上升1 级的资格a具备上升1档的资格具备上升2 档的资格b保级保级c下降 1 档的可能下降 2 档的可能d下降 1 档的可能下降 1 级的可能如果在发展过程中，员工职业由低岗级向高岗级发展，如专员主管， 需要考察该员工是否具备了上一级的任职资格，并且优先考虑连续两年绩效考核结果为s 或 a 同时连续两年绩效结果不为c 或 d的员工。第十四条晋升时间公司每年组织一次统一晋升，时间在每年45 月份。第十五条晋升评估主体各层级员工晋升的评估主体如下表所示（门店、技术、业务、操作序列

17、员工参照职能序列相应层级的设置选择评估主体） ：标准文档职能序列层级晋升竞聘委员会工作职责构成权重员级到专员级晋升部门高级经理 /总监50%1.主管提出岗位需求、主持竞聘会；2.竞聘委员会提出录用建议；3.部门高级经理 /总监做出最终录用决定；部门经理算数平均后取 30%主管算数平均后取 20%专员级到主管级晋升主管副总 /总助30%1.部门高级经理 /总监提出岗位需求、主持竞聘会；2.竞聘委员会提出录用建议；3.主管副总 /总助做出最终录用决定；部门高级经理 /总监50%部门经理算数平均后取 20%主管级到经理 /高级经理级晋升总经理50%1.主管副总 /总助负责提出岗位需求、主持竞聘会；2

18、.竞聘委员会提出录用建议；3.总经理做出最终录用决定；主管副总 /总助30%其他副总、总监算数平均后取 20%经理 /高级经理晋升至更高层级董事长30%1.总经理提出岗位需求、主持竞聘会；2.竞聘委员会提出录用建议；3.董事长做出最终录用决定；总经理50%主管副总 /总助20%第十六条关于特殊处理的降级规定1、对本单位较大以上责任事故负有直接责任或重要责任，进行降级处理。2、严重违反本单位纪律而受到处分或触犯国家法律，进行降级处理。第十七条退出原有岗位序列1、原序列进入其它序列的；2、因工作调整而脱离本专业；3、因健康原因和年龄问题退出的；4、退休、个人辞职或被企业辞退的；第十八条其他特殊情况

19、处理可进行岗位的临时晋升选拔的情形：因公司调整组织机构，增设新的机构，产生的新岗位；因中途人员辞职，出现岗位空缺；因中途有人被降职、撤职、解聘，出现岗位空缺；因中途受公司委派或个人申请脱岗学习而使原有岗位出现空缺；因员工退休而出现岗位空缺；因员工休病假超过6个月或其他意外变故而出现岗位空缺；因员工中途升迁或降职使原有岗位出现空缺；可强制执行降职、撤职、解聘等处罚的情形因故意或过失之行为而引起重大事故者；触犯法律嫌疑重大而且被羁押或提起公诉者；挪用公款、侵占公司财务、舞弊营私或虚报费用者；标准文档不服从上级指挥调遣，且有威胁行为者；有渎职行为者；遇非常事变故意规避者；严重违反公司制度规定者；失职

20、或失察致损害公司利益者；出现严重损害公司利益的行为而必须被处罚者第五章员工个人职业生涯规划第十九条概述员工的个人职业生涯规划可以分为四个步骤，即自我评价、 职业路线选择、 职业目标选定和行动规划。第二十条自我评价员工的自我评价是指，企业员工对自我进行全方位的评价，具体包括个人价值观念、性格倾向、能力与特长等，以便能对个人职业发展进行准确的规划。（一）目的：帮助员工确定兴趣、价值观、资质以及行为取向，指导员工思考自己当前正处于职业生涯的哪一个位置，制定出未来的发展计划，评估个人的职业发展规划与当前所处的环境以及可能获得的资源是否匹配。（二）本阶段员工和公司的责任本阶段员工责任： 根据自己当前的技

21、能或兴趣与期望的工作之间存在的差距确定改善机会和改善需求。本阶段公司责任：提供评价信息，判断员工的优势、劣势、兴趣与价值观。第二十一条 职业路线选择根据第一阶段自我评价，结合个人性格、 兴趣及特长与职业的匹配程度以及内外环境与职业的适应性选择合适的职业发展方向。本阶段员工责任：员工首先应当明确自己的理想，确定哪些需求具有开发的现实性。然后对照自身情况，分析自己的知识现状、技能现状以及其他的个人情况，从而能够有效的审视自己，明确自己要实现目标尚具有的差距。本阶段公司的责任：就绩效评价结果以及员工与公司的长期发展规划相匹配之处同员工进行沟通。第二十二条 职业目标选定职业目标是职业生涯发展规划的核心

22、，以自己的最佳才能、最优性格、 最大兴趣和最有利环境等信息为依据，确定短期（一至两年）、中期（三至五年） 、长期（五至十年）目标。（一）目的：帮助员工确定短期与长期职业目标。这些目标与员工的期望职位、应用技能水平、工作设定、技能获得等其他方面紧密联系。标准文档（二）本阶段员工与企业的责任员工责任：确定目标和判断目标进展状况的方法。公司责任：确保目标是具体的、富有挑战性的、可以实现的；承诺并帮助员工达成目标。第二十三条 行动规划行动规划指采取哪些措施、行动达成自己的短期与长期的职业发展目标，制定达成目标的步骤及时间表，包括培训学习、轮岗等方面措施。（一）目的：帮助员工决定如何才能达成自己的短期与

23、长期的职业生涯目标。（二）本阶段员工与公司的责任员工责任：制定达成目标的步骤及时间表。公司责任：确定员工在达成目标时所需要的资源，其中包括课程、工作经验以及关系等。第六章附则第二十四条 解释权本设计方案由人力资源中心负责解释。第二十五条 执行日本设计方案自公布之日起执行。附件一：员工职业生涯规划表附件二：能力开发需求表附件三：人员晋升申报表标准文档附件一：员工职业生涯规划表填表日期：年月日填表者：姓名：年龄：部门：岗位名称：教育状况最高学历：毕业时间：毕业学校：已涉足的主要领域：参加过的培训1234目前具备的知识/能力知识 / 能力的类型证书 /简要介绍此技能；工作经历介绍序号以往工作简介（单

24、位、部门、岗位、工作职责等）1 2 3 你认为对自己最重要的三种需要是：弹性的工作时间成为管理者报酬独立稳定休闲和家人在一起的时间挑战成为专家创造请详细介绍一下自己的专长标准文档结合自己的需要和专长，你对目前的工作是否感兴趣，请详细介绍一下原因请详细介绍自己希望选择哪条晋升通道（或组合）请详细介绍自己的短期、中期和长期职业规划设想标准文档填写指导：1.本表格在新员工与辅导人充分沟通后填写；老员工每年更新一次。填写表格的目的是帮助员工明确职业发展规划，结合企业的发展要求满足行员实现自我的需要，最大限度地发展员工的才能。2.“已涉足的主要领域”栏包括填写者学习过的、取得过资格认证的所有专业。3.“

25、目前具备的知识/能力”栏主要包括四方面的技能：（1）专业知识：指应用专业知识的能力，此技能有证书的需填写证书名称；（2）人际沟通能力：指在群体中与他人共事、沟通，理解、激励和领导他人的能力；（3）分析能力：指在信息不完全情况下发现问题、分析问题和解决问题的能力；（4）情感能力：指在情感和人际危机前不会受其困扰和削弱、能保持冷静、受到激励的能力，以及在较高的工作责任压力下保持镇定和理性的能力。4.“以往工作简介”栏填写者应从个人职业发展的角度（能力和专长是否发挥、是否感兴趣，是否有发展空间，是否能学到希望掌握的知识/ 技能等）填写满意和不满意的方面。5.“你认为对自己最重要的三种需要是”一栏用于

26、填写者明确自己的职业目标，从而明确填写者需要什么样的工作来满足最强烈的三种需求，这也是上级管理者明确填写者的职业倾向、指导填写者进行职业生涯规划的依据。6.“请详细介绍一下自己的专长”栏可以重申自己认为最重要的知识/ 能力，和工作以外的兴趣爱好。7.“请详细介绍自己希望选择哪条晋升通道（或组合）”指行政管理/ 专业 / 区域管理三条晋升通道或三者的组合。8.“请详细介绍你的短期、中期和长期的职业规划设想”，短期指1-3 年，中期指3-5 年，长期指 5 年以上。标准文档附件二：员工能力开发需求表填表日期：年月日填表者：姓名：部门：岗位名称：所承担的工作自我评价上级评价实践经验数量（任务数量、年限）工作质量 （稳定期胜任水平）胜任程度评价事实依据 / 行为频度工作内容1 工作内容2 工作内容3 工作内容4 工作内容n 我对工作的希望和想法目前实施的结果如何12341234达到目标所需