供应链管理环境下的企业组织与业务流程

1、供应链管理环境下的企业组织与业务流程一、供应链管理环境下的企业业务流程的主要特征供应链管理环境下的业务流程有哪些特征，目前还是一个有待于进 一步研究的问题。本书从企业内部业务的变化、制造商与供应商之 间的业务关系的变化以及信息处理技术平台三个方面，讨论给企业 业务流程带来的变化。1. 制造商与供应商之间业务流程的变化在供应链管理环境下，制造商与供应商、或者制造商与分销商、供 应商与供应商之间一般要借助于因特网或 EDI 进行业务联系，由于 实施了电子化商务交易，因此许多过去必须通过人工处理的业务环 节，在信息技术的支持下变得更加简捷了，有的环节甚至不要了， 从而引起业务流程的变化。例如，过去供

2、应商企业总是在接到制造 商的订货要求后，再进行生产准备等工作，等到零部件生产出来， 已消耗很多的时间。这样一环一环地传递下去，导致产品生产周期 很长。而在供应链管理环境下，合作企业间可以通过因特网方便地 获得需求方生产进度的实时信息，从而可以主动地做好供应或出货 工作。例如，供应商企业可以通过因特网了解提供给制造商配件的 消耗情况，在库存量即将到达订货点时，就可以在没有接到制造商 要货订单前主动做好准备工作，从而大大缩短供货周期。由于这种 合作方式的出现，原来那些为处理订单而设置的部门、岗位和流程 就可以考虑重新设计。2. 企业内部业务流程的变化供应链管理的应用，提高了企业管理信息计算机化的程

3、度。从国外 成功经验看，实施供应链管理的企业一般都有良好的计算机辅助管 理基础，不管其规模是大还是小。借助于先进的信息技术和供应链 管理思想，企业内部的业务流程也发生了很大的变化。以生产部门 和采购部门的业务流程关系为例，过去在人工处理条件下，生产管 理人员制定出生产计划后，再由物资供应部门编制采购计划，还要 经过层层审核，才能向供应商发出订货。这是一种顺序工作方式的 典型代表。由于流程较长，流经的部门较多，因而不免出现脱节、 停顿、反复等现象，导致一项业务要花费较多的时间才能完成。在 供应链管理环境下，有一定的信息技术作为支持平台，数据可以实 现共享，并且可以实现并发处理，因而使原有的顺序工

4、作的方式有 可能发生变化。举例来说，生产部门制定完生产计划后，采购供应 部门就可以通过数据库读取计划内容，计算需要消耗的原材料、配 套件的数量，迅速制定出采购计划。通过查询数据库的供应商档 案，获得最佳的供应商信息，就可以迅速向有关厂家发出要货单。 更进一步地，可以通过因特网或 EDI 直接将采购信息发布出去，直 接由供应商接受处理。3. 支持业务流程的技术手段的变化 供应链管理环境下企业内部业务流程和外部业务流程的变化也不是 偶然出现的。我们认为至少有两方面的原因。一是 "横向一体化 " 管 理思想改变了管理人员的思维方式，把企业的资源概念扩展了，更 倾向于与企业外部的资

5、源建立配置联系，因此加强了对企业间业务 流程的紧密性 ; 二是供应链管理促进了信息技术在企业管理中的应 用，使并行工作成为可能。在信息技术比较落后的情况下，企业之 间、或企业内部各部门之间的信息传递都要借助于纸质媒介，制约 了并行处理的工作方式。即使能够复制多份文件发给不同部门，但 一旦文件内容发生了变化则很难做到同步更新，难以保证信息的一 致性。在这种落后的信息处理情况下，顺序处理就成了最可靠的工 作方式。现在情况不同了。为了更好地发挥出供应链管理的潜力， 人们开发了很多管理软件，借助于强大的数据库和网络系统，供应 链企业可以快速交换各类信息。共享支持企业不同业务及其并行处 理的相关数据库信

6、息，为实现同步运作提供了可能。因此，实施了 供应链管理的企业，其对内和对外的信息处理技术都发生了巨大变 化，这一变化直接促使企业业务流程也不同程度地产生了变化。二、供应链企业物流管理组织形式的变化如前几章所讨论的，物流管理是企业管理活动中业已存在的主要工 作之一，虽然过去还没有明确提出供应链的概念。正如本书在前面 所谈到的，早期的物流管理仅关注企业内部的物流组织，很少涉及 到企业外部物流的问题。直到 90 年代初期，才把物流管理扩展为供 应链管理，因而其组织结构也经历了不同的发展阶段。唐纳德 ·鲍尔 索克斯等人将企业组织结构变化与物流管理、供应链管理等联系起 来，对美国企业物流管理组

7、织的变化总结出了几种典型模式。1. 传统物流管理组织结构这种组织结构就是常说的按职能专业部门分工的组织形式，如图11-6 所示。这时的部门划分主要表现为按专业分割。虽然有上级主 管部门进行协调，但是由于各个部门总是从各自的利益出发，从部 门主管开始就很难达成一致，更不用说下面的工作人员。这种现象 意味着整个工作缺乏跨职能协调，从而导致重复和浪费，信息常被 扭曲或延迟，权力界限和责任常常是模糊的。这时候还没有出现独 立的物流管理功能，也没有独立的职能部门。2. 简单功能集合的物流组织形式当人们初步认识到业务分割和分散化的组织使企业反应迟钝之后， 即开始了对组织功能的合并和集合的尝试，这种变化出现

8、在本世纪 50 年代。但是这时的功能集合只集中在少数核心业务上。例如，在 市场营销领域，集中点通常围绕在客户服务周围。在制造领域，集 中通常发生在进入原材料或零部件采购阶段，大多数的部门并未改 变，组织层次也未做大的改变，因此其功能整合的效果有限。组织 机构形式如图 11-7 所示。3. 物流功能独立的组织形式本世纪 60年代末、 70年代初，物流管理的重要性受到了进一步重 视，出现了物流管理功能独立的组织形式，如图 11-8 所示。此时将 物资配送和物料管理的功能独立出来，在企业中的地位也提高了。 尤其是随着市场需求量逐渐加大，企业为了更快地、成本更低地作 出反应，纷纷建立面向零售业的物流配

9、送中心，这也是造成物流管 理部门相对独立和地位提升的原因之一。4. 一体化物流组织形式本世纪 80 年代初期，物流一体化组织的雏形出现了。这种组织结构 试图在一个高层经理的领导下，统一所有的物流功能和运作，目的 是对所有原材料和制成品的运输和存储进行战略管理，以使企业产 生最大利益。这一时期计算机管理信息系统的发展，促进了物流一 体化组织的形成。如图 11-9 所示，在这种组织结构中，负责总体的计划与控制处在组 织的最高层次上，这种努力的结果促进了一体化的形成。计划功能 关注的是长期的战略定位，并对物流系统质量改进和重组负责。物 流控制的注意力集中在成本和客户服务绩效的测量上，并为管理决策制定

10、提供信息。物流控制系统开发是综合物流管理的关键程序之 一。这时的物流组织将厂商定位在可以处理采购、制造支持和物资 配送之间的利益协调方面，有利于从整体把握全局观念。实际上，这已是供应链管理的基本形态了。一项综合研究显示，在 过去的十年里，物流组织完成了从分隔到物流一体化的转化，使功 能渐趋整合。直到 90 年代中期，物流组织已扩展到包括联盟关系， 并在可预见的未来保持优势。5. 从功能一体化向过程重构转移自从 BPR 提出后，适应供应链管理的组织结构变化逐渐从过去的注 重功能集合转向注重过程 （或称流程） 的重构上来。传统组织改变的 只是集权和分权的权重或是顾客、地区或产品之间的合作，而未对

11、基本工作流程进行任何重大的重新设计。在新的环境下，功能一体 化对企业获得优秀绩效的作用仍嫌不足，因为现在所处的经营环境 和所依赖的信息技术都与几十年前大不一样，不彻底改变原有流程 就不能实现新的目标。所以，人们就提出了要将流程的整合作为新 的工作中心。这项工作目前在欧美国家的企业中正如火如荼地进行 着。以上所介绍的虽然是美国企业在物流管理方面的组织形式演变历 史，但其发展历程可以给我们一定的启发，使我国企业在考虑组织 结构和业务流程重构时，有一个比较和参考的对象。三、供应链管理环境下企业业务流程重构的几个问题一般而言， BPR 就是抛开现状，在打破原来职能分工的基础上，按 业务流程重新考虑管理

12、模式。它不是对原来的不足加以修修补补， 而是从 "零"开始重新设计，因此，原有的结构与职能分工在 BPR 的 过程中已没有意义。为此，在企业着手实施变革之前，首先要以企 业的流程为中心，重组管理部门；然后再以现代计算机技术作为 BPR 的技术手段和物质基础。这样，就可以使先进的信息技术与先 进的管理流程相匹配，最大限度地发挥出企业的竞争潜力。要使企 业组织变革能达到这样的效果，就要在 BPR 指导下实施如下的企业 业务流程重新设计的战略。1. 从整体上把握工作流程的重新设计过去企业在进行组织变革的过程中，往往把注意力放在提高某个瓶 颈环节的效率上，很少从整体上考虑整个流程是

13、否合理。 BPR 则不 同，它一切从 "零"开始，从企业整体来考虑流程的再设计。因此， 以 BPR 为指导的企业组织变革设计策略强调首先在人们头脑中树立 起对整体流程重新设计的概念。供应链管理理念的核心是将资源配 置从一个企业扩展到多个企业，因此，在这种环境下的工作流程设计不仅要考虑企业内部的部门重组，而且要把流程的工作特征考虑 到相关企业中去。2. 确定首要的企业流程重构的项目企业中有各种各样的作业流程，结构十分复杂。全面铺开势必分散 力量，难以取得成功。应该首先选择一些关键性的作业流程作为实 施 BPR 的项目，以关键流程带动一般流程的重构。福特汽车公司北 美财会部就是

14、一个例子。它抓住付款流程的重构，带动采购和接收 部门的工作流程的变化。实施供应链管理后，某企业与合作企业的 信息沟通与共享方式发生了变化，因此，原来需要多个人、多个部 门处理的业务，现在只由一个人就能胜任。在部门的选择上，可以 考虑以销售部门（接受订单）或供应采购部门（发出要货订单）为核 心展开 BPR。3. 分析和评价现行作业流程分析现行作业流程是为了找出存在的问题，以免在将来的流程中重 新出现；评价现行作业流程是为了对将来的改进找到一个 "比较 "的 基准。例如，如果目标是缩短生产周期和降低成本，就要测出现行 作业流程下生产周期和成本的准确值，作为将来评价供应链管理模

15、式实施后在这两个目标上取得绩效的基准。4. 选择合适的信息技术手段 现行的作业流程都是在传统管理模式下设计出来的，因而企业在工 作流程上并没有与供应链管理及其信息支持体系有多大的关系。现 在，在引入信息技术时，首先要明确定义企业职能部门和作业流程 的实体，明确企业在供应链管理模式下运作的要求，然后再选择计 算机系统和管理软件的开发环境。 BPR 强调在作业流程设计的初始 阶段就考虑信息技术的作用，根据信息技术的能力确定新的作业流 程。因此信息技术不仅是供应链管理的支持系统，而且还影响着新 流程的构成。当前许多人都认为电子商务是 21 世纪企业经营的一个 理想信息平台，因此在对供应链管理企业流程

16、的重新设计时也要考 虑这一问题。5. 设计和建立作业流程的原型系统在对作业流程进行分析的基础上，用现代计算机辅助软件工具建立 原型系统。这里所说的原型系统既包括软件系统，也包括组织系 统。软件原型系统是指为支持新作业流程而开发的软件；组织原型 系统是指为了使新作业流程正常运作而重新组织起来的人员和岗 位。经过一段时间的运作，会发现新流程中存在的问题，会获得对 新流程应有的认识和技术。企业便可以此为基础，建立更好、更完 善的作业流程，为实施供应链管理模式打下基础。6. 取得合作伙伴的支持和配合 供应链管理下的企业业务重构不同于单个企业内部的流程重构。企 业除了要对其内部流程改造外，还必须改造与合作伙伴共同进行的 业务，如与供应商企业的业务联系、与分销商企业的业务联系等。 因此，在理想的情况下，供应链管理业务流程重构应该从整个系统 出发，所有节点企业同步进行重构。退一步说，由于各个企业的情 况千差万别，允许有个先后顺序，但是应该着重做好有接口关系企 业的协调工作，首先得到它们的配合，否则供应链的整体协调性就 难以保证。四、供应链管理环境下企业业务流程重构的原则1. 重构原则 采用合适的工具和方法设计业务流程，以满足一定