企业中层干部考评体系方案建设

1、    企业中层干部考评体系方案建设    摘要：文章着眼于国有、国有控股企业，在资产所有权人不到位的情况下，如何更加有效地管理和评价中层，激发中层的潜能，保持企业活力为背景，针对国有、国有控股企业现行考评中存在的诸多不足，提出构建以工作业绩考评+日常工作考评的中层干部考核评价体系和运用方案的建设。关键词：企业管理；中层干部；考评体系；国有企业；国有控股企业 ：a：f271 ：1009-2374（2015）22-0180-04 doi：10.13535/ki.11-4406/n.2015.22.089在一个企业中，高层领导是企业的决策者，中层干部是企业的

2、管理者和执行者，一般员工是企业具体事务的操作者。高、中和基层（一般员工）这三个层次，就好比一个人，高层领导是人的“大脑”，中层干部是人的“腰”。“大脑”做出正确的决策，通过“腰”把事情做正确，这是一个优秀团队，发展良好的企业内在价值的体现。在这三个层次中，中层干部是架起员工与老板之间的“坦途”，连接“上”与“下”之间的纽带和桥梁，是企业的中流砥柱、“肉夹馍”、欺上瞒下的“中奸”，是在上传下达的过程中起着“二传手”和“缓冲带”的作用。如何激励中层干部的积极性、主动性和创新性，留住其人其心，同企业共发展、共命运，就显得尤为重要。1 企业现行考评存在的问题在计划经济时代，我国的企业几乎是全清一色的国

3、有企业，企业的生产任务是按国家采购计划生产，企业的高层由政府出文任命，对于中层干部实行党管干部的权限，由高层任命。在这一时期，企业的员工在各级政府的统领下，统一定向招募，大中专生由国家统一定向分配，人才流动机制的途径不畅通，工资总额由企业所属主管部门控制，收入差距不大，员工收入差距不大，思想稳定、心态良好。员工通过自身的努力，获得晋升，收入和福利待遇得到提高，成为了每位员工的最高追求。因此，在计划经济时代，对中层干部的考核或考评就不是那么重要了。随着国家经济体制的改革开放，市场经济的逐步建立和完善，国有企业的进一步深化和改革。30年来，民营企业、民营控股企业、外资企业、合资企业等应运而生，在国

4、家非垄断行业，逐步占据主导地位，灵活的管理模式，有效的激励机制，敦促人才流动市场机制的形成和建立，企业关键技术和管理人才不断流失、猎取、高薪聘走已是普遍现象。中层干部是企业技术和管理方面优秀的人才，是领头羊、排头兵，他们的流失已严重影响企业的正常经营和后续发展，如何建立有效的激励机制和有效的考评体系，留住、吸引和聘用企业有用人才，为企业培养和造就一支稳定、凝聚力强、作战能力强的经营团队，是当代任何企业必须面临和首要考虑的问题。现在我国大多数企业，无论国有、国有控股、民营、民营控股企业，还是中外合资企业等，都相应建立了适应或基本满足本企业的中层绩效考核办法，有效地激励了中层干部的积极性和主动性。

5、但这些考核办法大都只是从一个单一层面进行考核，不系统、不全面，往往只以结果、业绩轮英雄，尤其国有、国有控股的企业在这一方面较为突出。1.1 关注业绩和结果的考评，强调短期效应而忽视长期效应当一个企业为激励中层干部建立了相应激励的机制，但没有建立一整套行之有效的考评方法时，中层干部就会为了结果和考核业绩采取与企业经营战略和经营目标不相一致的短期战术和措施，完成个人所追求的目标，而不考虑企业的长远目标。如一个车间主任，企业对他的关键绩效指标考核为完成多少工业总产值、安全事故频率、车间实现内部利润和规格完成率等，而不考虑对设备的维护和保养、人员的培养，该车间主任为了实现关键绩效考核指标，获取个人价值

6、最大化，而忽视对设备的维护和保养，造成设备长期超负荷运转，劳损严重，提前淘汰报废；在员工使用方面，为了完成任务，围绕着有经验、技能过硬的老员工委派工作任务，不注重培养新人，一旦有经验、技能过硬的老员工退休走人，后续新人不能接手时，出现了技能人才的断层，导致了产品质量的不稳定，生产制造成本的上升，客户交货期不满足或产品退货和索赔问题，企业效益大幅下滑。1.2 不科学的考评，激发和滋生内部矛盾的升温作为企业的中层干部，他是在上传下达的过程中起着“二传手”和“缓冲带”的作用，是“夹心饼干”，面对高层的压力、下属的反弹力，是很难把工作指令做好的，也就是说，其执行力不强，位子是很难坐稳的。身为中层，要想

7、提高执行力，就必须有扮演“坏人”的勇气和精神，让高层扮演“好人”，充当“和事佬”，时时体现和维护上层爱民如子、公正不阿，组织中指令无异声的威信。既然要让中层扮演“坏人”的角色，那么在设计对中层的考评体系中，就应该合理、客观地评价中层所履行的职责和日常工作的表现。可是大多数企业现行对中层考评办法设计中，把中层与下属的干群关系视为主要考核指标，并在中层年薪收入占有相当分量的权重，又把中层的执行力作为主要考核指标，考评结果要么不反馈，要么没有建立中层申诉通道、落实监督、谈判机制，中层对自己的年薪收入的多与少、奖与罚，搞不清楚、弄不明白，搞得中层既想当好人，又想当坏人，在这样的考评体系下，久而久之，上

8、层认为中层执行力不强，不敢承担责任，下属认为中层不能结合实际，不为职工着想，中层自身感到憋气和委屈，干群关系恶化，激发内部矛盾升温。1.3 不完善的考评体系，导致组织协调不力、工作效率不高现代企业的每一位员工，是社会的“经济人”成员之一，他工作是为了实现自己的价值，他不是“活雷锋”，每个人为了自己的利益着想，他不会也不可能为老板的利益去考虑，给他什么样的道理、描绘什么样的蓝图都是没有用的，只有靠利益驱动才是最真实的，中层干部也是一个独立的“经济人”，也不能例外。因此，如果企业对中层的考评体系或办法不完善，就会导致他所关注的事情和工作的重心与上层的意图相背离。例如一家企业的老总，给技术部门安排一

9、个项目，项目完成竣工验收后，按公司文件规定，项目组成员、项目负责人都可拿到了相应奖励，并且承接项目的部门中层干部在其年薪收入中也可得到了体现，但项目的完成需要其他部门的职工及中层干部的大力配合，在文件中没有考虑这种人员，其结果动员会和协调会开了不少，可配合部门的中层在安排协助的人员上不给予积极支持，下属到岗，出工不出力，项目负责人到处碰壁，项目无限延期。此类现象，在国企和国有控股的企业中数见不鲜。endprint2 企业中层干部考评体系设计的原则企业在建立对中层干部的考评体系时，应遵循下列原则：2.1 简单实用的原则多数企业的人力资源部为了建立对中层干部的考评办法，往往参照一些专家学者所给出评

10、价办法，从中层的德、能、勤、绩、廉五个方面来拟定考评体系，花费了大量的人力，搞出了一套评价方案，可在实践运用中，发现完美的设想总是与实际结果相差甚远，人力资源部长还百思不得其解，我在这个企业干了近二十年了，难道搞出的东西还水土不服。其实，无论我们怎样设计，都应结合企业的实际，从上层对中层考评的工作量大小，下属的素质出发，建立一套简单适用本企业中层考评体系。2.2 企业利益最大化的原则前面讲到，企业每一位员工是社会“经济的人”。作为一个经济人，他首先要考虑的是自己的价值、前途、利益最大化，既然中层和员工考虑自身利益最大化，那么企业在建设对中层干部的考评体系时，就应该考虑企业利益最大化，在这一原则

11、的前提下，科学地建立中层考评体系，最大限度地激励中层干部的积极性、主动性，激发其创新能力、组织协调能力，勇于进取的精神，在为实现企业利益最大化的同时，帮助其实现个人利益最大化。2.3 有效沟通的原则考评是为了真实地反映中层的业绩，科学的考评有利于激励中层的主观能动性，挖掘其潜能价值，促进企业的快速、健康的发展。考评结果的客观、公平、合理是每位中层非常关注的问题，因此，企业在构建考评体系时，必须建立有效沟通考评结果反馈申诉机制，方能防止因考评而引发人际关系不和谐的内部矛盾的激化。考评的有效沟通主要体现在下面四个方面：2.3.1 关键业绩指标考评选取的沟通。企业在对每一位中层进行业绩考评时，所选择

12、的关键考核指标，应结合企业实际情况，确定相应的拟量化考核指标与其进行协商，并共同确定评价标准。2.3.2 考评结果的反馈与面谈。企业人力资源部按评价标准和考评周期，将考评结果反馈给每位中层，并代表企业就考评结果与其面谈。2.3.3 对考评结果的申诉。中层对考评结果存在异意的，可向人力资源部提出书面申诉。2.3.4 对申诉的调查、反馈与面谈。人力资源部代表企业对中层申诉进行调查，并形成调查结果进行反馈，再与中层进行面谈，要让企业与中层双方在没有异意的情况下，达成中层最终认可的结果。3 中层考评体系设计企业的各时期的发展战略和各部门中层应尽的岗位职责，是设计中层考评体系的根本。3.1 对中层干部的

13、考评内容对中层干部的考评分为工作业绩和日常工作考评。3.1.1 工作业绩考评。工作业绩考评按公司年度经营目标，确定各部门可量化的关键绩效考评指标和可量化的否定辅助指标。工作业绩考评在各企业都有成熟的考核评价管理办法，在这里就不再作相关的探讨。本文主要以工作业绩考评为基础，着重探讨日常工作考评的模式，3.1.2 日常工作考评。日常工作考评主要是从领导能力、组织和协调能力、管理能力、执行能力、创新能力、个人素养对中层应履行的岗位职责进行考评。具体考评内容如下：第一，主管领导对中层干部季度考评表考评内容：（1）领导能力：知人善任和驾驭人的能力；凝聚团队的人格力量；团队的精气神和战斗力；善于倾听自下而

14、上的不同意见和建议。（2）组织和协调能力：工作计划周全性、易理解性和任务布置的条理性、科学性；整合内部资源和横向协调相关部门资源的能力；调动员工积极性和主动性，激发内部合力，管理高效有序的能力；应对内部问题的控制力、应变力和决断力。（3）执行能力：内部指令的畅通性；分解、落实、指导、跟踪工作指令的主动性、积极性；对工作指令的管理到位性和责任心。（4）管理能力：思维逻辑能力，表达能力，驾驭工作能力，环境掌控能力；善于发现问题，提出建议，并能解决问题的能力；敢于管理、善于激励、情绪控制能力。（5）创新能力：危机意识，创新和改革意识；对团队创新思维的培养、支持和激励；阶段性创新成果运用价值。（6）个

15、人素养：依法办事，清正廉洁；以人为本，精诚团结，民主决策；亲临实践，科学管理，真抓实干；锐意进取，勤勉尽责，以身作则。第二，非主管领导对部门领导团队季度考评表考评内容：经营团队凝聚力、和谐力；驾驭所属团队的能力；履行岗位职责的工作效率；管理模式和管理方法，激发员工合力和激情的有效性；危机意识、创新和改革意识；阶段性创新成果价值运用；应对内部问题的控制力、应变力、决断力和解决能力；面对自上而下的工作指令的主动性、积极性和责任心；部门间的有效配合、担责任的意识；合理意见和建议的倾听、吸纳，并付诸实施的意识；有效的分配激励机制，可激发下属全员的士气和战斗力；对人才培养、识人、用人和留住人才的措施和意

16、识。第三，部门员工对部门领导季度考评表考评内容：以身作则、秉公办事的意识；关心职工，平易近人，干群关系和谐；工作目标清晰，分工明确性，资源配置合理；面对问题，能够积极协调、组织和整合资源；能结合实际，制定相应的激励办法，调动职工的积极性和主动性；面对事故和责任，敢于担责，提出解决办法；能针对职工存在的问题，给予帮助、指导、支持，提高员工素质；善于倾听和采纳职工的建议，完善内部管理；面对突发事件，能冷静处理，控制情绪，驾驭全局，果断决策；在分配问题上，不唯上、不唯亲，按能力和业绩公平对待每一位职工。3.2 考评的方法3.2.1 对中层干部的工作实行两级考评，即公司领导考评和随机抽取的部门员工代表

17、考评两级。3.2.2 公司领导考评分为主管领导考评和非主管领导考评，主管领导对所管辖的各位中层进行考评，非主管领导只对车间、部门中层团队考评。endprint3.2.3 员工代表考评。（1）随机抽取的员工代表只对本车间或本部门的中层干部进行考评。（2）参加考评的员工代表人数确定。部门参加考评的人数比例，一般按20%比例随机抽取人数；对于部门人数少的按工作关联性质人数适当放宽比例随机抽取人数。3.3 考核的周期和考评期间3.3.1 考核期间。对企业中层干部的考核期间为公司的一个经营年度，即1月1日至12月31日。3.3.2 考评的周期。工作业绩考评周期与考核期间一致，即每一个经营年度考评一次。日

18、常工作每个季度考评一次，即每个经营年度考评四次。3.4 考评方式和考评等级3.4.1 考评方式。（1）实行主管领导对分管部门的各位中层干部按考评内容逐一评价的方式。（2）实行非主管领导对部门领导团队按考评内容评价的方式。（3）实行员工代表对部门领导按考评内容逐一评价的方式。3.4.2 考评等级。对中层干部的日常工作的每一项考评内容分为七个考评等级，即最强、较强、强、一般、弱、较弱、最弱。3.5 考评等级对应的年薪挂钩系考评等级对应的年薪挂钩系如表1所示：表1表13.6 考评等级系数的计算方法3.6.1 主管领导的考评结果（a）计算方法：a=（最强个数×1.15+较强个数×1.10+强个数×1.05+一般个数×1.00+弱个数×0.95+较弱个数×0.90+最弱个数×0.85）÷考评内容项目数3.6.2 非主管领导的考评结果（b）计算方法：b=（最强个数×1.15+较强个数×1.10+强个数×1.05+一般个数×1.00+弱个数×0.95+较弱个数×0.90+最弱个数×0.85）÷考评内容项目数）÷非主管领导考评人数3.6.3 员工代表的考