关于集成产品开发模式下项目工作团队有效管理的探讨

1、    关于集成产品开发模式下项目工作团队有效管理的探讨    张铎泽摘 要：在项目管理中，采用ipd（合并产品开发）模型可以有效解决员工依赖性问题的同时，灵活和规模方面也得到更好的效果。针对综合产品开发（ipd）管理模式下的商业团队的有效管理战略进行简单的探讨。关键词：集成产品开发;  项目团队;  团队管理引言：项目工作方式相对灵活，能够满足市场个性需求，迅速适应客户需求，缩短产品市场时间，应对全球竞争压力。特别是大企业，如何禁止项目运营球队的组织程序，如何实现不同项目组之间的有机互动，如何调整项目小组的任务和工作节奏和分配、行政

2、组织结构调整和恶性的波动，为了避免这些问题的大型组织管理的核心和难点。本文讨论了ipd模型中项目小组的运作方法。ipd模式研究小组的运营，对打破项目团队的传统观念中的一些限制有帮助。项目团队只完成任务，没有期限，要求;项目团队成员的特点是决定合作成果等。1角色管理促成团队合作管理模式的本质是横跨部门的项目小组的计划、组织、指挥、协调、控制的管理过程，横跨部门的过程来看，球队成员的任命，合作成立、变更及解散和部署的过程。pdt作为项目的执行小组，研究开发、市场、销售、生产、服务、财务、人力资源等不同的机器能部从门的专业人员构成，产品所定的项目按照计划走向市场，让市场销售产品的认同和利益的实现。在

3、这个背景下，进入pdt的成员，能代表机能部门。因此，针对某个产品开发项目收集不同部门的意见和信息，进行决策和判断。ipd的管理模式是将ipd过程结构化后的组织与非结构化组之间，取得平衡的关键。ipd系统整合了项目生命周期理论和项目管理流程，整合了很多行业代表性的最佳实践因素。是项目成本、工期和质量管理、项目性能评估的三个主要方面。ipd管理模式参考了项目生命周期理论，将项目的运营分解为概念、计划、开发、验证、发表、生命周期管理等6个阶段。工艺，通过项目管理分为三个阶段：第一个层面是项目计划是否会被包含，即项目范围、项目的价值、项目的立场进行充分的论证。这是“概念阶段”最重要的内容。第二个阶层讨

4、论的是，项目需要什么样的资源，以及如何确定项目计划。这是“计划阶段”的核心任务。第三阶段，包括项目计划的变更和调整管理，项目计划的变更和实施方法，在处理中包含后续的各步驟进行管理。这样，将项目管理中的项目的范围管理，时间和成本管理，项目的品质管理，人力资源管理，交流管理，风险管理等纳入过程，进行标准化的操作。在ipd项目管理中，流程中的关键活动是由角色定义的，而不是由特定的人员定义的。通过这种方式，可以在流程中定义项目的角色和职责。通过角色关联，可以有效地管理项目团队工作周期、工作任务、报告关系中的不同项目团队成员。因此，项目过程可以是灵活的，但是定义的角色可以标准化和度量。ipd系统、项目管

5、理过程的概念，介绍可大大降低项目运作成本，加强项目人员管理、计划和监控整个项目，提高项目的成功率，通过连接与整个项目团队的角色活动组织过程。当项目团队在过程中的作用和作用明确后，就可以理顺项目团队成员在工作中的关系，自然就可以解决团队成员之间的分工问题。ipd管理模式对管理思想的作用，不仅适用于大型企业，也适用于工程建设和咨询、项目团队：如果经常重复对项目活动进行分类，总能将项目活动分别归入特定的角色，如层次助理顾问、顾问、高级顾问和项目经理等角色，还可以咨询业务类型分为数据分析师、业务分析师、顾问等角色。2集成管理提升团队运作效率ipd管理模式，在项目组中采用过程管理的话，有工程的效率性下降

6、的可能性这一点容易受到质疑。过程管理思想强调输入输出关系，强调理性管理，强调阶段性检查点。这些活动或多或少地增加项目的时间损失。ipd采用综合管理，能够提高项目团队的整体效率。出现在三个方面。一是决定了流程规则，降低了项目沟通的成本。采用流程思想将流程纳入指导流程中，根据模板、工作说明的方式，新人更容易加入团队。第二种是采用非同步式开发模式来缩短整个项目的时间。异步开发采用并不是串行，而是严格的计划，正确的接口设计，让后续工作提前进行，缩短了以往开发模式中损失时间，提高了项目团队的运行效率。第三，公共基础设施模块多路复用导致项目内不必要的活动减少。ipd流程中，cbb（共同基础模块）的概念，项

7、目内，小组成员不任性的行动和不必要的增殖活动尽可能多重化，项目营运中，小组成员的行动减少强调。公开赛项目组，在现有的工作成果，并作为项目的果树库管理新项目需要的情况下，现有的经验、事例、数据对应的果实从文库，参考，共同基础模块的多重化的想法一致。3资源池管理保障项目团队成员来源项目组的构成需要明确哪些人加入项目组，必要的员工准备和方便是项目组建立的关键。为了解决这个问题必须确保有组织的人力资源。一般来说，功能部门在考虑人事费和奖金分配等方面，通常具有控制人力使用的倾向。但是，在公司开始新项目的时候，就需要一些职能部门的成员的参与，在这种情况下，项目小组和机能部门之间发生了冲突，结果导致项目人力

8、资源产生摩擦。在ipd管理模式中，这个问题的解决由“资源池”来实现。在资源游泳池把pdt项目的成员的选拔放在日常管理，通过各自的登场人物的选拔和练习，获得充分的项目职员的储备。这些资源池平时在机能部门工作，但是接受资源池所具备的教育。在这样地建立ipd项目的时候pdt小组的成员的组合充分的供给和调整成为可能。此外，由于资源池的适度冗余，可有效地避免由于中途改变而引起的项目中断等问题。资源池建设主要三个项目构成、培养、配置管理。成立阶段是自主申请、部门推荐、社会招聘等多种方式，培养和选拔职能部门各职务资格级成员进入资源池。各角色的素质模特和能力要求是选拔的重要标准。这项工作通常由人力资源部门有组

9、织地实施。在培养阶段，项目团队工作技能，工作模板和工序，角色活动及工作，要求自主学习和针对性训练。资源游泳池是虚拟机构，因为在游泳池的会员没有脱离来自机能部门的工作，在那里接受训练和管理以外，ipd项目的技能训练也有必要参加。在训练的过程中，pdt社长通过研究发现了合适的小组的成员，从而在配置管理阶段考虑综合能力，个性的特质，考虑主观的意识，能组织管理小组。项目、任务结束后，项目小组的成员，任职资格的升级，晋升为管理人员等通过晋升或新项目小组，类似的工作或事业相关进入下一个阶段，具体的功能部门将循环工作。为此，ipd体系将资源池作为重要的据点，通过人才储备使项目成员“需要”使用，使其团队效率高的项目使用其后备队伍。一般组织内，项目组队的设立是由外部劳动力市场暂时或暂时从不同部门派出成员进行选拔的，而不是劳动力市场供给情况，而是新入社员的能力和素质的不同。如果能像资源池一样在平时就能找到人才池，在平时能大量结识部分行业和公司的相关部门人士，在项目所需的时间最能找到合适的人选。结束语：项目管理模式的组织化管理模式不否定项目管理中项目领导个人领导能力的重要性。此外，人格魅力、管理方式、奖励对项目