公司推行5S管理后的感悟

1、公司推行5S管理后的感悟5S管理深受企业的爱戴，都在争先恐后的推行5S管理方法。服务员一直显得心不在焉， 几乎我每说一句话她都要往旁边张望几次。也许她是希望提前瞄准下一个目标（客户），可给我 的感受却是顾此失彼。因爲她不专注，我不得不多说几遍，而且得不到服务员任何的提示或建 议，在不熟悉的情况下，点菜的速度也低了很多可气的是，到我吃饱决定买单离开时，居然 还有一份小点没送到，而满屋愁眉紧锁的服务员一直不停地往来穿梭。5S活动的进化这使我联想起很多制造业的企业，常常手头一件事情还没有做好，认爲差不多了，又迅速 上马另一件事，结果前面的工作还在起伏波动，後面的专案又根基不稳，企业越忙越乱，员工 则

2、越乱越忙：，其实，无论制造産品还是提供服务，除了策略上不断寻求新的管理思想和有效的 运作模式，非常重要的一点是充分把握现有资源，以细致求精的精神.制造优质，服务至微； 广东一家企业，自己实施5S管理近3年，推行人员觉得差不多了，可经营高层总表示不太满 意，无奈之下请顾问培训兼诊断=我去先给他们从基础讲起，没有想到听课的衆多推行成员 中，竟然有不少连整理整顿的区别也答不上来，连推行主管自己都不敢相信，效果可见一斑；5S作爲倡导精细管理的一种有效方式，如何做到形似而且神似呢？在开展TPM活动时，把灰尘、脏污、异音、松动、蚀等现象叫作“微缺陷：就是虽然目前 并未直接导致故障但存在劣化现象的隐患之处，

3、爲什麽？因爲看似细小的地方往往潜藏着很多 隐患。其实5S管理就是从现场环境和习惯意识上防微杜渐，消除隐患。江苏一家企业，员工 普遍有一种习惯，就是随意性太强；安排的工作也会去做，可总是不认真做，做不精细。结果 是安排贴一次标签，要返工好几回；制作一台工具车，不是槽窄了，就是门装斜了，再不就是 超级重，推不动；宣贯一个规范，也难坚持遵守，有一次同一个车间竟然连出4起安全事故！ 可见意识的隐患更甚於现场的隐患：如果在现场有什麽地方未加整理，很乱，习惯称之爲"5S死角：这些还比较容易处理。但 如果在人的观念习惯，也有这麽一种"死角：就不那麽容易处理了，我称之爲“意识死角”。推行

4、5S活动要做到°形似而且神似”，就必须在工作现场不留*5S死角啲同时，在员工心也不留噫识 死角”。长年累月与5S打交道，发现一个道理：如果你认同“很多事情不是做不到，而是想不到”， 如果你觉得"员工总是推一下动一下，缺乏主动和实际动手的积极性”，也许你应该尝试一下 5S,它将带给你全新的解决这些问题的视野。推行5S,面对的问题会很多，"意识死角"也很 多。下面我想借有限的版面，谈一谈其中比较突出的几个问题。一、忽视细节的企业文化，°差不多"就变成“差很多”推行5S,必然不可回避企业的文化氛围。差强人意的结果之所以出现，其中的关键，是在

5、 於对细节的忽视！比如，你安排人划通道线，结果划得弯弯曲曲不说，在转弯、分叉的地方居然接不上头， 划不下去了，原因是事先没有做细节规划。再比如，你安排人在墙上作一个标识，结果他拿一张大白纸打一行很小的字贴上去，贴了 还不如不贴，原因是只知道去做，不知道做好的细节。又比如，你安排人制作现场考核办法，结果他拿你的巻考方法改个题头就宣布执行了，最 後执行不好，不了了之，原因是照葫芦画鄴，不研究细节。作爲管理者，如果你有时间事事亲历亲爲，也许情况会好一点。但这样，你又能管多少 事，多少人呢？一个人忽视细节，还可以推脱是个体行爲，很多人忽视细节或者团队忽视细 节，就是相当可怕的事情！据说在英超联赛有种说

6、法：每一个进球都是源自对方的失误，那麽我们的企业面对激烈市 场竞争时，是坐等对手的失误呢，还是主动去制造对手的失误来得好？企业是在竞争中生存 的。别人做到了而你没有做到，你就要爲此付出代价，这就是竞争，反过来，你做到了而对手 没有做到，你就处在了竞争的优势地位。有一位客户告诉我这样一件事，公司一位元老总，因 工作需要去过几次德国，每次都有机会巻观当地的企业:：以前去的时候，不知道看什麽，看设 备只能干慕，看规模一时也赶不上。单位通过5S培训结合5S管理的实施後，知道看啥了，还 拍了照片带回来给干部教育：你看这是人家的现场这的标识、这的规范。我觉得这是一 种视野的变化=这种变化对营造注重细节的企

7、业文化很有帮助。经营管理者不能只顾着看高 处，也得注意看一看脚下，根基是否还够稳健，是否比竞争对手基础更扎实。重视细节其实有很多好处，比如领导到现场走一走，有意去关注一些细节的东西，会对员 工有很深入的影响。我在外企工作时，第一个深刻的印象就是董事长弯腰拾起通道上的小片纸 屑放进纸篓，而有一次做课题改善报告的准备，董事长竟然前前後後指导我改了 8次（有很多 都是很细节的改动），让我至今仍觉受益匪浅！而与此相反的是我在一家企业推行5S时，有一 次安排样板区的现场观摩，当时主管推行的领导决定巻加，爲了突显其重视，故意定在晚上十 点才开始，就在大队人马好不容易等来领导，在第一个区域刚介绍了两句，正准

8、备说具体方法 时，一擡头却发现领导已经冲到第三个区域了。原来，他以爲只是走走样子，差不多就行了， 没想到其实现今的时代，客户对细节要求越来越高，竞争对手水平也越来越高，建立真抓 实干、注重细节的産品文化乃至企业文化，势在必行。而这样做的基础，首先就是要从管理层 开始，"差不多”抛在脑後，只有优质不优质，没有差多差不多。二、5S不仅是态度管理，还是素质管理。°态度决定一切：这样的话读者应该听到不只一遍了吧。可是，态度真的决定一切吗？在 浙江一家民营企业，就碰到这样的问题：不论整理整顿还是看板管理、目视管理或者形迹管 理、红牌作战，在这总要打个折扣，就是虽然做了，却做不好，不漂

9、亮：企业请了很多有资历 的技术、管理人员，却始终发挥不出应有的效果，其实，类似的情况在很多企业比比皆是。爲 什麽？我认爲还有一个执行能力的问题。大家都知道CEO叫首席执行官，突出执行"的重要性，便是其意义。杲近出版了一些关於 执行力的国外书籍，推荐大家读一读:：企业文化也好，方针战略也好，市场策划也好，没有好 的执行力，一切约等於零！我在公司指导5S推行，前後用了不到3个月时间，事半功倍，效果很好。爲什麽？你说 个道理，提一种思路，安排一项解决方案，管理人员都能融会贯通、举一反三，做出来的实 物也很到位，这就是执行力很好的表现。而在有些企业，推行起来就生涩得多，不是推行人员 不能很好的理解，就是制作出来的“作品"让人失望，往往只能要求重做（可是时间、资源已经 花费了）。7S管理咨询公司举办培训课时，常跟学员分享这样一种观点：5S对企业所有人都是一种 检验：对基层员工，是执行素质的检验:：对管理人员，是管理素质的检验：=对经营领导，是权威信念的检验；所幸的是，很多企业，很多干部员工在5S活动中真正