对技术密集型企业研发人员激励机制的研究—以华为公司为例工商管理专业

1、对技术密集型企业研发人员激励机制的研究以华为公司为例目 录摘 要IABSTRACTII一、 绪论1（一） 研究目的与意义1（二） 国内外研究现状1二、 技术密集型企业研发人员的特征分析3（一） 技术密集型企业的定义和特征3（二） 技术密集型企业研发人员的特征分析4（三） 技术密集型企业研发人员激励机制存在的问题与现状5三、 华为研发人员激励模式和问题探讨5（一） 华为研发人员体系规模及概况5（二）华为研发人员激励现状6（三） 华为公司激励机制的成功之处6（四） 华为公司激励机制存在的问题8四、华为公司对我国企业研发人员激励实践的借鉴意义9（一） 关于华为公司激励机制的合理化建议9（二） 技术密

2、集型企业研发人员激励机制的设计10致谢12参考文献13摘 要2.0全联接时代的到来对于技术密集型的企业而言既是机遇也是挑战，为保证技术创新带来长远的发展，企业期望通过员工激励从研发人员身上获得更多的组织承诺和心理契约，以便增加企业的人力资本价值。在这种时代背景下，也不乏一些企业在员工激励方面斥巨资但依旧人才流失严重，主要症结在于一些管理者忽视了工作软环境的重要性，简单地将金钱激励当做“救命稻草”， 不能形成合理的有效的激励机制来激发员工的工作积极性和归属感。针对技术密集型企业在人力资源管理上出现的这些问题，通过以华为公司为典型，总结出一些华为公司研发人员管理上的独到之处，也同时对其存在的问题和

3、风险做出一些提议，期望能通过对华为激励机制的分析解决这些问题或是对这些问题提供解决的思路。关键词：技术密集型企业；研发人员；激励机制；华为公司IABSTRACTThe arrival of 2.0- Full connection age for technology intensive enterprises is both opportunity and challenge, and to guarantee technology innovation brings long-term development, enterprises expect to get more organiza

4、tional commitment and psychological contract from r&d staff by the means of staff incentive mechanism, in order to increase human capital value.Under this background, there are some enterprises spending heavily in the aspect of employee incentive but still suffer serious brain drain, main proble

5、m is that some managers ignored the importance of soft environment, simply regard financial incentives as a "lifeline", could not form a reasonable and effective incentive mechanism to stimulate staff motivation and sense of belonging. For these problems in human resources management of te

6、chnology intensive enterprises, through the typical of Huawei company, we sum up some Huawei companys unique experience in the history of research and development personnel management, at the same time make some proposal to the existing problems and risks, and expect for the analysis of the incentiv

7、e mechanism by Huawei to solve these problems and provide solutions to these problems.Key words：Technology-intensive enterprises; R & D personnel; Incentive mechanism; Huawei companyIIII13一、 绪论（一） 研究目的与意义面对知识经济时代所带来的机遇和挑战，企业越来越亟需一种有效的激励机制来吸引更多优秀的知识型人才，同时增加现有知识型员工的组织承诺和心理契约，从而提升企业的核心竞争力。目前，企业开始意识

8、到市场经济的态势大不同于过去，已经由产品技术竞争、管理竞争转向人才竞争。现代企业如果缺乏有效的激励机制，便会呈现出活力不足，员工频繁跳槽的景象，而这种情况又大多归咎于企业不能形成合理的激励机制以调动企业核心技术和管理人员的积极性，最终导致人才流失，降低了企业核心竞争力1。因此对技术密集型企业研发人员的激励研究可以考虑以下问题：是否具有多元化的激励机制来全方位保障其研发人员愿意不断发展自身技术业务；是否具有科学公正的绩效评定来保障员工公平感的获得；是否具有良好的企业文化来保障员工和公司价值观的一致等。而与由于这些激励机制存在的问题而停滞不前的企业截然相反的是，华为公司自1987年成立以来三十年间

9、 ，一度突破，迅速成长为中国民营企业的标杆，成为全球领先的ICT解决方案供应商，不仅先后在德国、美国、俄罗斯、日本、加拿大等多国以及中国的深圳、上海、北京、南京等地共设立了16个研究所，而且将其研发人员队伍扩充至约70,000名（约占公司总人数45%），并一举夺得“2016中国民营企业500强”榜单榜首，其成功必然有其独到之处：技术创新。那么，如何完美“复制”华为的成功呢？这也将成为需要企业长久重视及思考的一个命题，也是作者以华为公司为典型作为本研究课题的原因，通过对其研发人员的激励模式进行一次深入的研究，能在一定程度上对我国企业的发展带来重要的借鉴价值。（二） 国内外研究现状1、激励理论研究

10、（1）赫兹伯格的双因素理论：人的需要一般可以归结为两个因素，其一是与工作环境和条件相关的导致人们不满情绪的保健因素，例：企业政策、工资水平、工作环境、人际关系；其二是与工作本身直接相关的导致人们满意情绪的激励因素，例：工作表现机会、工作成就感、工作愉快感、对未来发展的期望2。可以看出，保健因素是与外部因素相关的，企业即使保证了这些保健因素也只能消除工作中员工的不满，员工只会觉得自己没有产生不满意但这并非是感到满意；而激励因素与内在因素有关，直接关系到了员工的实际利益，这些恰恰是能够真正激励到员工的因素，两者都必不可少，只想着消除不满意因素的企业只能带来内部和平，不能带来内部创造力和活力。（2）

11、波特、劳勒综合激励理论：波特、劳勒通过对人在激励过程中展现的心理活动的研究提出:并不是设置了绩效目标，实施了员工激励，就能获得期望中的行动和努力，也不一定能使员工满意。实际上激励是一个综合的过程，通过激励激发员工的努力达到某种期望的绩效后，根据绩效结果给予相应的奖励以满足员工需要，最后通过员工的反馈考量激励的效果，从而进一步改进激励机制，形成一个良性的循环。2、关于激励机制中存在的问题的研究现实中在有限的资源条件下许多企业构建的激励机制存在许多问题：（1）激励方式过于单一：部分管理者对激励的理解过于局限3。实际上除了物质利益外，丰富的工作内容、适当的管理授权、创新的管理模式对于企业而言都是很好

12、的激励选择。（2）绩效考核的失误导致激励的有效性低：激励通常和绩效考核挂钩，部分企业对员工绩效的考核缺乏客观公正的标准，并且考核方式单一，过程又过于形式化，多者会照搬管理大师的理论或考核范本，不但没有依据工作特点综合考核对象，更没有与考核对象进行考核结果的沟通与反馈，长期以往造成考核失误。（3）缺乏共享的文化来支撑企业激励机制：企业如果缺乏团队成员共同认可的文化，将难以集聚员工的承诺，获得期望的员工付出，从而也就更难以获得持续的企业成长。3、关于激励机制问题对策的研究为保证企业高效协调地运转，需要运用合理的激励机制使员工在实现自身目标和价值的同时，自觉承担起实现企业目标的责任。（1）关于激励机

13、制多元化的研究黄晓伟（2015）曾指出：做好激励方式的有效结合。将物质激励和精神激励有效结合为企业创造效益，还采用正激励和负激励相结合的手段进行补充，使企业员工在一定约束条件下做出有利于企业发展的行为。故而，在采取差别化和多样化的激励方式的时候要充分考虑到企业的特点，同时对不同的员工要考虑激励的针对性，做到这两点才能使激励效果最大化。（2）关于将激励与绩效考核挂钩的研究正如张海峰（2011）曾提到：通过规范有效的绩效考核，制定下达考核指标、指标实践情况评估、考核结果反馈等管理过程，根据绩效考核结果决定奖罚的对象及等级，做到奖罚分明，有利于提高员工工作积极性，促使其出色完成组织目标4。故而，企业

14、在激励员工积极性的过程中，要保证考核指标的科学性、考核过程的规范化和考核结果的公平性，这种基于公平的激励制度才不会引起员工的不满。（3）关于激励因素的研究正如管理学家马汉坦姆仆根据实证研究提出：知识型员工更注重的激励排名：个人成长、工作自主、业务成就和金钱财富5。故而，很明显的是研发人员的激励不只是单纯的金钱而已，与自身的成长等相比，金钱的激励价值并不是特别重要的因素，同时这也是知识型员工与其他类别工种之间的很大不同。 二、 技术密集型企业研发人员的特征分析（一） 技术密集型企业的定义和特征技术密集型企业指的是综合运用先进的现代的科学技术成就，所需劳动力或手工操作的人数比较少，产品成本中技术含

15、量消耗占比重较大的企业6。此类企业一般具有以下特点：拥有高尖端的技术设备；员工具有较高的专业技术知识与技能；产品具有较高的知识与技术含量；生产与管理主要依赖知识技术活动7。 而技术密集型企业面对企业赖以生存和发展的研发人员的技术，要想保持自己的地位，通常很注意：（1）如何实现资源共享：由于作为技术密集型企业的研发人员自身拥有的一些隐性知识是个人成长与职业发展的优势，出于自我考虑一般是不愿意与他人共享的，因此，只单单存在于个别研发人员自己头脑中不能显化的知识，就难为企业发展所用，也不能在众人的讨论中得到升华。对于企业内员工不愿共享隐性知识的问题，建议企业建立按贡献大小分配的激励制度以促进共享。（

16、2）如何巩固公司知识产权的独占性：知识产权对于技术密集型企业而言远比有形资产更有价值，是企业经营安全的保障，必须规避知识技术的可复制可转移性等特点导致的公司机密泄露、利益流失的风险，这些风险通常来源于核心员工的跳槽或者同行企业的非法获取。对于侵犯企业产权在先权利的问题，当务之急就是建立知识产权保护机制，不能只依靠国家的相关法律，实际上例如员工内部手册、公司内部保密协议等都能更直接也更迅速地约束员工自觉保护企业的无形资产。（3）如何控制研发人才的流失：鉴于知识型员工有着较强的自主性和乐于挑战的精神面貌，当企业无法对其真正价值进行公平度量时，很容易导致员工被猎和被竞争对手利用，强制留人又极易增加企

17、业成本。对于核心人才流失的问题，企业应时刻注意企业员工的心理变化趋势，积极倾听员工的意见，找到在管理过程中存在的问题，因人而异采取环境留人、待遇留人或者工作留人等不同的留人模式。（二） 技术密集型企业研发人员的特征分析研发人员是指在企业里从事新产品、新工艺、新技术研发的知识型员工8。他们一般具有以下特征：1、自我增值意识强：研发人员一般很注重知识技术的补充及更新以保持自己能力和价值的竞争力。如果企业不能持续向研发人员提供培训机会和人力资本投资，研发人员就很可能选择辞职以寻求新的机会来实现自我的保值增值。2、高成就动机和自主性，注重组织和他人的认可：研发人员具有创造性，目标明确，属于典型的脑力劳

18、动者，期望能被给予一定的工作自主权，在富有挑战性的工作中展现才能并得到认可。3、高替代成本：研发人员需要企业长期的人力资本投资，他们的专业性很大部分是他们自身与企业共同投资而来的，与其他类型的员工相比，他们占有了企业得天独厚的“优待”优势，重新培养会带来更大的招聘与培训成本，就好比“飞行员比飞机值钱”，核心技术人员是人力资源管理中最棘手的管理对象。（三） 技术密集型企业研发人员激励机制存在的问题与现状大体上看，多数企业对研发人员激励的认识误区表现为以下几个方面 ：1、认为金钱是激励的代名词。正如刘英锋（2013）在论如何正确应对薪酬激励中的边际效用递减规律中提出：企业采用某种激励措施越频繁，激

19、励量越大，对员工的激励作用会越小，或者说增加相同单位的激励量，得到的效果会不如先前9。在许多人眼中虽然高薪是吸引人才的一个重要工具，但这也意味着面对更高的薪酬待遇，人才极易流失，仅仅依靠不断加薪是无法留人的，更何况“月满则亏，水满则溢”，薪酬的激励效用也是存在边际递减规律的。2、工作软环境缺失正如赫茨伯格于1959年在美国进行的职工调查访问显示：在工作中，使职工感到满意的都是属于工作本身或工作内容方面的激励因素；使职工感到不满的，都是属于工作环境或工作关系方面的保健因素（维持因素）10。而在身边的多数企业中，很多管理者非常重视工作环境的建立和工作关系的维护，但这往往只能消除职工不满，并不意味着

20、会带来积极的态度，相反，真正对员工的激励起着主要作用的还是管理者经常忽视的工作软环境的营造，例如：工作表现机会、工作成就感、愉快感等。3、模糊了激励的目标是为了发挥员工潜能，并不是让员工满意就行。正如马斯洛将人的需求发展由高至低分为五个层次，不同社会层次、不同价值观下的人的需求层次是有很大差别的。很多时候管理者必须先准确把握员工的真实需要以及工作的动机，确定员工到底处在如何的一个需求层次上，再采取有针对性的措施进行员工激励。三、 华为研发人员激励模式和问题探讨（一） 华为研发人员体系规模及概况 华为研究所是华为研究体系的一部分，其研究所中研发人员一般要占到90%左右，而其中研发人员又以硕士学历

21、为主，或是高校优秀本科毕业生构成，入职的员工均要经过严格的筛选，成绩要求严格，综合素质和能力（概念思维、学习沟通能力）要求也很高。（二）华为研发人员激励现状华为主要采取的是薪酬福利和持股计划吸引研发人员，巨大的发展空间和培训机会留住研发人员，其在激励方面既有可借鉴之处，也同时潜在着许多问题。华为公司注重员工能力的培养和知识技术的共享，不断提升员工的人力资本和企业的无形资产和竞争力是其优于其他企业的地方；但其在激励过程中过于重视工龄造成新员工的不公平感，过于夸大金钱激励的效用，但殊不知如今的持股计划虽然极具诱惑力但又极具风险，不得不重视。（三） 华为公司激励机制的成功之处1、华为总裁的个性激励和

22、其不断演变的管理哲学公司越大越难管理，稳定有效的企业文化常常依存于领导人的个人魅力，包括领导者的个人努力和理想。华为总裁任正非不仅善于政策管理，更加善于选择真正适合当下企业需求的管理战略。众所周知的是，华为“狼性文化”理论与实践在华为发展初期可谓功不可没，但在发展过程中其弊端也逐渐显现，一味地追求目标促成的“床垫文化”竟然导致了非常恶劣的员工猝死事件，而任正非及时意识到了这种管理哲学需要及时的改变才能保证企业平安渡过危机，所以优秀的管理者不能一成不变地紧抓过去的成功经验不放，要不断改变管理战略以适应公司发展的需求。2、组织文化激励（1）竞争文化和忧患意识：华为实行末位淘汰制，在考核结果名单中排

23、末位的员工可以给他们一个警示，促使其认真工作。（2）“艰苦奋斗”的奋斗者文化：华为之所以能成为民营企业的杰出代表，靠的不仅是技术和实力，因为华为研发人员一直都是技术和实力的强者，更重要的是靠的艰苦奋斗，是认真对待生活和工作的态度，是强烈的忧患意识。（3）“站在巨人肩膀上”的共享文化：以研发资源共享为目标的“研发IT支撑系统”的建成使得华为研发效率得到很大提升，学会利用已有的资源和技术不断更新是一种智慧，与抄袭无关，在现有经验的基础上不断发展才是该有的科研态度。（4）心声社区：华为设有自己的员工论坛，便于员工互相交流，发泄工作中的不满情绪，有利于管理者了解员工动态，及时解决潜在的管理问题，但若没

24、能及时解决员工的不满，论坛很有可能会给更多的企业员工带来很大的负面效应。3、华为基本法 华为基本法的颁布将员工的利益摆在了一个真实的位置上，不再是空想，不再单单依靠管理者的个性权威进行管理，华为基本法的出现是制度理性权威的体现，使得管理更具合法性，代表着华为的组织承诺，更加规范科学且系统的经营管理和华为人的更高的素质要求。4、华为员工的职业生涯规划 高层管理（管理资格五级）资深专家（技术资格六级） 中层管理（管理资格三级以上&四级） 专 家 （技术资格五级）基层管理（管理资格三级或技术资格三级以上）核心骨干（技术资格四级）骨干（技术资格三级）基层员工（技术资格一级&二级）图3-

25、1 华为职业发展通道图华为公司为员工提供了技术和管理两条晋升通道，公司在员工入职后不再注重学历而更看重员工的工作态度和实际工作能力11。那么华为的双通道晋升模式，可以有效帮助企业开发专注于技术研发的稳定团队，同时拓宽了研发人员的发展通道，除技术路线外还可以选择管理道路。5、科学公正的绩效考核体系 华为绩效考核结果的运用体现着华为的奋斗者文化，它的晋升与收入都与考核结果挂钩，考核结果分五档：杰出档10%、优秀档40%、合格档30%、待改进10%、不合格10%，杰出档和优秀档才是加薪升职的考虑人选，所有的奖励和晋升机会都向努力工作取得良好绩效的员工倾斜。（四） 华为公司激励机制存在的问题华为公司凭

26、借着自己独特的激励模式不断发展的过程中，也经历过许多重大危机，可见其被众星捧月的激励机制也不乏问题，这些问题具有一定共性：1、工作的高压性：高收入需要高付出，高工资往往带来的是高压力的工作，激烈的竞争机制，所谓的末尾淘汰制使华为员工经常感觉危机四伏，多会选择加班加点赶项目，同时华为的考评又离不开加班时数，故而有人说华为是在变相用超负荷的工作进度和工作量迫使加班，这种“一二四加班文化”在企业里已经成了一种习惯，员工认为在同伴加班的情况下自己不加班，一方面给自己带来了巨大的心理压力，另一方面害怕会影响年终考勤以及年终奖的颁发，故而“床垫文化”也逐渐形成。2、对员工的情感需求分析不够：对员工的心理承

27、受力没有一个准确的把控，没有从员工的实际情况出发，例如情感方面，“华为人很少有时间顾家”是许多华为人家属的心声，这也常常导致员工流动。华为虽设有心声论坛，但近来可以发现，论坛里员工宣泄不满情绪和吐槽愈演愈烈，心声论坛其实是管理者分析员工心理，了解员工需求最有效的途径之一，也是管理者进行员工关系管理和心理疏导最直接方便的一个平台，但华为似乎并没有利用好这个平台。3、分配机制不完善：华为实行的“利益均沾”分配机制，给予华为员工企业内部股份，目的是给予员工除劳动者身份外作为公司投资者的第二身份，激发责任感，使员工在自身利益得到保障的同时，自觉主动地关注企业的整体利益。但华为公司的分红股利作为一种长期

28、激励，过于重视核心层忽略了新员工，华为的老员工一方面由于股权占额比多从而分红很多，另一方面由于工龄和年终奖成正比从而年终奖也很多，这造成许多新员工的不满，并且不同产品线部门效益的差异导致不同部门的同一努力程度的员工年终奖差额过大，这种分配不均往往会导致很多员工追求短期效益之后抛售股票一走了之，因为相比公司的长期价值，员工个人由于持股时限和数量有限就更关心其股票出售价格，退出成本巨大，这很明显与员工持股计划的初衷是背道而驰的。 四、华为公司对我国企业研发人员激励实践的借鉴意义（一） 关于华为公司激励机制的合理化建议针对以上华为存在的这些激励问题，作者认为可以考虑以下几点合理化建议：1、树立以人为

29、本的思想以人为中心，要求企业学会依靠员工谋发展，比如可以邀请专家解答员工在工作生活方面的疑惑，缓解员工的压力，听取员工的心声以及尤其需要重视和关心员工家属，摒弃把员工当工具以实现利润最大化的思想，企业发展的背后有了研发人员家属的支持，才能更好地留住员工。2、明确激励的具体思路（1）正强化为主，负强化为辅：负强化一般通过惩罚或辞退这类方式对员工的行为和业绩进行控制，在强竞争压力和淘汰的风险下，虽然会很容易调动员工积极性，但极易造成了工作环境紧张，人际关系恶化，公司交流不畅，资源难以共享等弊端。例如华为公司实行的末位淘汰制，对于个人素质较高的员工不仅不能调动积极性，反而容易引起抵触情绪，因而应将正

30、负强化结合，发挥两者合力。（2）因人而异：关注员工的个性化需求是企业人力资源方面面临的一大挑战，比如对于一些员工而言，更关注于自身的发展前景，金钱激励对他们而言反而没有很大的激励作用。或者说，相比于男性，女性员工更青睐于稳定的工作环境和弹性化工作时间等；刚步入社会的员工更重视工作前景和工作挑战性，跳槽现象也相比年长的员工更为普遍。（3）以贡献而非所谓的工龄或是知识来评价人才：单纯以知识评价研发人员不易促进员工之间的知识共享，员工的隐性知识不能显化为实在的成果12；单纯以工龄评价研发人员容易引起新员工的不满以及助长老员工的懒惰心理。而以贡献为标准评价人才可以很好地解决这两种假设的问题。（4）持股

31、激励规范化：持股激励是一种长期激励，必须有效结合保障性薪酬和风险性薪酬，注意重点激励核心骨干，同时又要防止激励变福利，普惠式的激励终会失去其激励的效用。（二） 技术密集型企业研发人员激励机制的设计与此同时，针对以上提出的关于华为研发人员激励问题的建议，我们可以进一步由特殊到一般进行激励机制设计的下一步探讨，绝多数企业在激励机制的设计上应注意：1、激励机制要遵循有效性原则：无论是薪酬待遇，或是工作环境，还是工作前景方面，在公司运作良好的情况下，企业都可以在充分调研市场激励现状的基础上，制定更具有吸引力的激励机制来招徕高科技人才，但前提要根据员工的绩效及对组织的贡献程度进行薪酬和奖金分配。2、激励

32、机制设计应考虑以下方面的内容：（1）组织工作条件：企业应提供高尖端的科研设备和足够的科研资金，对于技术密集型的企业，科研资金和完备的科研器材是促进其技术突破不可缺少的物质条件。其次，要建立完善的资源共享平台：企业应促进形成平等畅通的资源互动渠道，鼓励员工之间的流动，形成开放共享的学习机制13。最后，对于组织内、外部的信息要进行科学收集、筛选、利用，最大程度地通过企业内部刊物、企业内网等建立共享平台，开展多种形式的交流学习，帮助员工交换实践体会。（2）科学公正的绩效考核体系：根据公平理论，建立完善的考核体系，要坚持以研发人员的业绩为主、能力为辅，综合考虑组织绩效的分配原则，确保员工的贡献得到公平

33、准确的考核14。（3）企业文化：企业文化不仅仅是关于企业经营的宗旨或是哲学，除了这些精神层面之外，企业文化还包括物质层面上的企业产品、商标等，企业的产品质量和商标代表着企业的经营理念，是企业形象的最直接的承担者，也包括制度行为层面上的企业员工规章制度。企业要注意建立起组织成员之间的相互信任与尊重，帮助员工树立起与企业共同的价值观和愿景，通过团队培训、内部交流等途径增进员工感情，激发团队意识，将持续创新学习内化为组织的传统，构建学习型组织。（4）员工培训与开发：动态环境下的社会对人才的需要千变万化，企业要主动引导员工进行职业生涯规划以促进企业目标和个人理想的共同实现，要紧抓员工培训工作以增加员工人力资本，因为员工培训与开发不仅能维护企业的人才供需平衡，同时可以满足员工的自我充实的需求，让员工更好地迎接挑战。因而，现代企业完善培训体系，关心员工的能力培养已经不单是技术层面的问题，更是素质层面的讲究。我们要切记以持续创新为依托的高新技术密集型企业，研发人员的才智和技术是企业得以可持续发展的关键。企业必须把握恰当的激励时机和尺度，铭记“过满则亏”，正确引导、控制和协调员工的合理的内外需要以促进人事相宜。除薪酬福利激励外，更要通过培训等激发员工对企业文化和