识别与研究竞争者实用教案

1、引导(yndo)案例 蓝海战略引领索爱快速(kui s)成长 太子奶的三板斧竞争战略第1页/共38页第一页，共38页。 蓝海战略认为，聚焦于红海等于接受了商战的限制性因素，即在有限的土地上求胜，却否认了商业世界开创新市场的可能。运用蓝海战略，视线将超越竞争对手移向买方需求，跨越现有竞争边界，将不同(b tn)市场的买方价值元素筛选并重新排序，从给定结构下的定位选择向改变市场结构本身转变。 蓝海战略象征企业跳出传统市场空间而开辟新市场和新竞争力的战略思维，蓝海战略是紧盯潜在市场比试创新的竞争战略。从红海战略到蓝海战略，企业的视角从给定结构下的定位选择转变为对市场结构的改变。 第2页/共38页第二

2、页，共38页。 红海战略是指在现有的市场空间中竞争，是在价格中或者在推销中作降价竞争，他们是在争取效率，然而增加了销售成本或是减少了利润。而蓝海战略是开创无人争抢的市场空间，超越竞争的思想范围，开创新的市场需求，开创新的市场空间，经由价值创新来获得新的空间。 红海战略象征企业在需求增长缓慢甚至(shnzh)萎缩的传统市场空间采取的白热化的竞争行为，红海战略是紧盯竞争对手比试血腥的竞争战略； 第3页/共38页第三页，共38页。红海战略(zhnl)与蓝海战略(zhnl)之比较 红海战略 竞争于已有市场空间 打败竞争对手 开发现有需求(xqi) 在价值与成本之间权衡取舍 按差异化或低成本的战略选择协

3、调公司活动的全套系统 蓝海战略 开创无人争抢的市场空间 甩脱竞争 创造和获取新的需求 打破价值与成本之间的权衡取舍 为同时追求差异化和低成本协调公司活动(hu dng)的全套系统 第4页/共38页第四页，共38页。第5页/共38页第五页，共38页。产品(chnpn)生命周期理论 第一阶段：引入期 新产品投入市场，便进入了引入期。此时顾客对产品还不了解，除了少数追求新奇(xnq)的顾客外，几乎没有人实际购买该产品。在此阶段产品生产批量小，制造成本高，广告费用大，产品销售价格偏高，销售量极为有限，企业通常不能获利。 第二阶段：成长期 当产品进入引入期，销售取得成功之后，便进入了成长期。这是需求增长

4、阶段，需求量和销售额迅速上升，生产成本大幅度下降，利润迅速增长。第6页/共38页第六页，共38页。 第三阶段：成熟期 经过成长期之后，随着购买产品的人数增多(zn du)，市场需求趋于饱和，产品便进入了成熟期阶段。此时，销售增长速度缓慢直至转而下降，由于竞争的加剧，导致广告费用再度提高，利润下降。 第四阶段：衰退期 随着科技的发展、新产品和替代晶的出现以及消费习惯的改变等原因，产品的销售量和利润持续下降，产品从而进入了衰退期。产品的需求量和销售量迅速下降，同时市场上出现替代品和新产品，使顾客的消费习惯发生改变。此时成本较高的企业就会由于无利可图而陆续停止生产，该类产品的生命周期也就陆续结束，以

5、至最后完全撤出市场。第7页/共38页第七页，共38页。如何运用产品(chnpn)生命周期理论帮助企业决策 引入期的营销策略-瞄准市场，先声夺人 引人期是产品成功的开始，但是，往往很多新产品在向市场投放以后，还没有进入成长期就被淘汰(toti)了。因此，企业要针对成长期的特点，制定和选择不同的营销策略。可供企业选择的营销策略，主要有以下几种类型： 迅速夺取策略。指以高价格和高促销水平推出新产品的策略，采用此策略必须具备如下条件：产品鲜为人知；了解产品的人急于购买，并愿意以卖主的定价支付；企业面临潜在的竞争，必须尽快培养对本产品“品牌偏好”的忠实顾客。 第8页/共38页第八页，共38页。 缓慢夺取

6、策略(cl)(cl)。指以高价格和低促销水平推出新产品的策略(cl)(cl)。它适用于这样一些情况：市场规模有限；顾客已经了解该产品；顾客愿意支付高价；没有剧烈的潜在竞争。 迅速渗透策略(cl)(cl)。指用低价格和高水平促销费用推出新产品的策略(cl)(cl)。所必须具备的条件如下：市场规模大；顾客并不了解该新产品；市场对价格比较敏感；有强大的潜在竞争对手存在。 缓慢渗透策略(cl)(cl)。指以低价和低促销水平推出新产品的策略(cl)(cl)。所必须具备的条件如下：市场规模大；产品有较高的知名度；市场对价格敏感；存在潜在的竞争对手。第9页/共38页第九页，共38页。 成长期的营销策略-顺应

7、增长，质量(zhling)过硬 企业在成长期的主要目的是尽可能维持高速的市场增长率。为此，可以采取以下市场推广策略 改进产品质量(zhling)，增加花色品种，改进款式、包装，以适应市场的需要。 进行新的市场细分，从而更好地适应增长趋势。 开辟新的销售渠道，扩大商业网点。 改变广告宣传目标，由以建立和提高知名度为中心转变为以说服消费者接受和购买产品为中心。 适当的降低价格以提高竞争能力和吸引新的顾客。第10页/共38页第十页，共38页。 成熟期的营销策略-改革(gig)创新，巩固市场 成熟产品是企业理想的产品，是企业利润的主要来源。因此，延长产品的成熟期是该阶段的主要任务。延长产品成熟期的策略

8、可以从以下三个方面考虑： 发展产品的新用途，使产品转入新的成长期。 开辟新的市场，提高产品的销售量和利润率。 改良产品的特性、质量和形态、以满足日新月异的消费需求。第11页/共38页第十一页，共38页。 衰退期的营销策略-面对现实，见好就收 处于衰退期的产品常采取立刻放弃策略、逐步放弃策略和自然淘汰策略，但有的企业也常常运用(ynyng)一些方法延长其衰退期。 如唐山自行车总厂，其生产的燕山牌加重自行车在各城市滞销后，该厂采取撤出城市、转战农村的策略，为该厂产品重新找到了出路。第12页/共38页第十二页，共38页。 一、识别和确认主要的竞争者； 二、辨认竞争者目标和战略(zhnl)； 三、评估

9、竞争者优势和劣势； 四、判断竞争者反应第13页/共38页第十三页，共38页。谁是竞争者？他们(t men)的目标是什么？他们的战略(zhnl)是什么？他们(t men)的优弱势是什么？其竞争反应模式如何？第14页/共38页第十四页，共38页。一、识别(shbi)和确认主要的竞争者 竞争者一般是指那些与本企业提供的产品或服务相类似，并且所服务的目标(mbio)顾客也相似的其他企业。 在商品经济条件下，任何企业不可避免地会遭到竞争对手的挑战。 主要竞争对手的营销实力和策略会直接影响企业营销目标(mbio)能否实现，或直接构成对企业威胁。 企业要制定有效的竞争战略和策略，就要深入地了解竞争者。第15

10、页/共38页第十五页，共38页。从行业(hngy)的角度识别竞争者 从行业的角度看，提供同一类产品或可替代产品的企业，属于行业竞争者。 1现有厂商：指本行业内现有的与企业生产同样产品的其他厂家，这些厂家是企业的直接竞争者。 2潜在加入者：当某一行业前景乐观、有利可图时，会引来新的竞争企业，使该行业增加新的生产能力，并要求重新(chngxn)瓜分市场份额和主要资源。 3替代品厂商：与某一产品具有相同功能、能满足同一需求的不同性质的其他产品，属于替代品。第16页/共38页第十六页，共38页。从市场方面从市场方面(fngmin)(fngmin)识别竞争者识别竞争者 从市场的角度看，那些满足相同市场需

11、要或服务(fw)于同一目标市场的企业，属于市场竞争者。 形式竞争者类别竞争者愿望竞争者品牌竞争者第17页/共38页第十七页，共38页。1.1.愿望竞争者：能够(nnggu)(nnggu)满足消费者目前的各种愿望的提供者（音乐会、电影）2.2.类别竞争者：能够(nnggu)(nnggu)以各种方式满足购买者某种愿望的产品提供者（水果、面包）3.3.形式竞争者：能满足购买者某种愿望的各种产品型号的提供者（汽水、果汁）4.4.品牌竞争者：能满足购买者某种愿望的同种产品的各种品牌提供者（百事可乐、非常可乐）第18页/共38页第十八页，共38页。拓市努力拓市努力程度相同程度相同谁是竞争者谁是竞争者生产规

12、模接近生产规模接近产品形式接近产品形式接近A中间商中间商零售商零售商销销 售售界界 面面相相 同同定位档次相同定位档次相同价格接近价格接近目标顾客相同目标顾客相同广告广告促销促销市场推广市场推广人员推销人员推销侵略竞争侵略竞争品牌战略品牌战略“三近四同三近四同”识别识别(shbi)模型模型第19页/共38页第十九页，共38页。二、辨认竞争者目标(mbio)和战略 竞争者的目标。所有竞争者的最终目标都是努力追求利润的最大化，但不同竞争者对短期利润和长期利润的侧重点不同，而且，每个竞争者都有侧重点不同的目标组合，如注重获利能力、市场占有率、现金流量、技术领先、低成本领先和服务领先等。 企业只有了解

13、了竞争者的重点目标，才能正确判断它们对不同竞争行为将作出什么反应。 企业还必须注意监视和分析竞争者的行为，如果发现竞争者抢占新的细分市场，那么，这可能是一个市场机会；如果发现竞争者试图抢占属于本企业的细分市场，那么，就应采取(ciq)果断措施予以阻击。 第20页/共38页第二十页，共38页。 竞争者的策略。企业之间的营销战略越相似，它们之间的竞争就越激烈。 把在行业内部实行相同或相似营销战略的所有(suyu)企业称之为战略群体。 当企业决定进入某一战略群体时，首先需要明确自己的主要竞争者，然后决定自己的竞争战略。进入不同战略群体的难易程度不同，企业决定进入哪个战略群体往往取决于自身的实力状况。

14、第21页/共38页第二十一页，共38页。 除了同一战略群体内部竞争激烈之外，不同战略群体之间也存在竞争，原因主要有三： 一是不同战略群体可能争夺相同的目标顾客； 二是顾客可能难以区分不同战略群体之间的产品和服务(fw)； 三是属于某个战略群体的企业可能改变战略而进入另一战略群体。 第22页/共38页第二十二页，共38页。三、评估竞争者优势(yush)和劣势 处于不同地位(dwi)的竞争者 竞争者的优势和劣势第23页/共38页第二十三页，共38页。处于不同(b tn)地位的竞争者 1、目标市场定位 竞争地位是指企业在目标市场中所占据的位置，它是企业规划竞争战略的重要依据。企业的竞争地位不同，其竞

15、争战略也不同。 企业在目标市场中的竞争地位主要根据其所拥有的竞争优势和劣势确立， 对竞争优势和劣势进行(jnxng)衡量和评价后，企业可以根据评价结果测定自己 在市场中的竞争地位。根据阿瑟D利特尔咨询公司的观点，一个公司在其目标市场中有六种竞争地位：第24页/共38页第二十四页，共38页。 （1）主宰型。这类公司控制着整个目标市场，可以选择多种竞争战略。 （2）强壮型。这类公司可以单独行动，而且能稳定(wndng)其长期地位。 （3）优势型。这类公司在一定的战略中能利用较多的力量，并有较多机会改善其竞争地位。 （4）防守型。这类公司经营现状较好，能继续经营，但发展机会不多。 （5）虚弱型。这类

16、公司经营现状不佳，但仍有机会改善其不利地位。 （6）难以生存型。这类公司经营现状差，而且没有机会改变被淘汰的命运。 第25页/共38页第二十五页，共38页。2 2、产业竞争(jngzhng)(jngzhng)定位 按市场占有率可分为： (1)市场领先者，指在同一市场范围内其产品或服务的市场占有率在40%以上的企业； 如柯达公司是摄影市场的领导者，宝洁公司是日化用品市场的领导者，可口可乐公司是软饮料市场的领导者等。 市场领导者通常在产品开发、价格变动、分销渠道、促销力量等方面(fngmin)处于主宰地位。 市场领导者的地位是在竞争中形成的，但不是固定不变的。 第26页/共38页第二十六页，共38

17、页。 (2)市场挑战者，指市场占有率在20%-40%的企业； 在行业中处于次要地位（第二、三甚至更低地位）的企业。 如富士是摄影市场的挑战者，高露洁是日化用品市场的挑战者，百事可乐(bi sh k l)是软饮料市场的挑战者等。 市场挑战者往往试图通过主动竞争扩大市场份额，提高市场地位。 第27页/共38页第二十七页，共38页。 (3)市场追随者，指市场占有率在10%-20%的企业； 在行业中居于次要地位，并安于次要地位，在战略上追随市场领导者的企业。在现实市场中存在大量的追随者。如苹果电脑公司、克莱斯勒汽车公司、温迪快餐公司 市场追随者的最主要特点是跟随。在技术方面，它不做新技术的开拓者和率先

18、使用者，而是做学习者和改进者。在营销方面，不做市场培育的开路者，而是搭便车，以减少风险和降低成本。 市场追随者通过观察、学习、借鉴、模仿市场领导者的行为(xngwi)，不断提高自身技能，不断发展壮大。 第28页/共38页第二十八页，共38页。 (4)市场补缺者，指市场占有率在10%以下的竞争者，它们一般是在某一特定细分市场上提供特定用途的产品或从事专门的服务。 多是行业中相对较弱小的一些中、小企业，它们专注于市场上被大企业忽略的某些细小部分，在这些小市场上通过专业化经营来获取最大限度的收益，在大企业的夹缝中求得生存和发展。如美国汽车公司、王安电脑公司、荣冠可乐公司、卡斯尔快餐公司 市场补缺者通

19、过生产和提供某种具有(jyu)特色的产品和服务，赢得发展的空间，甚至可能发展成为“小市场中的巨人”。 第29页/共38页第二十九页，共38页。竞争者的优势(yush)和劣势 （1 1）产品。竞争企业产品在市场上的地位(dwi)(dwi)；产品的适销性；以及产品系列的宽度与深度。 （2 2）销售渠道。竞争企业销售渠道的广度与深度；销售渠道的效率与实力；销售渠道的服务能力。 （3 3）市场营销。竞争企业市场营销组合的水平；市场调研与新产品开发的能力；销售队伍的培训与技能。 第30页/共38页第三十页，共38页。 （4 4）生产与经营。竞争企业的生产规模与生产成本水平；设施与设备的技术先进性与灵活性

20、；专利与专有技术；生产能力的扩展；质量控制与成本控制；区位优势；员工状况(zhungkung)(zhungkung)；原材料的来源与成本；纵向整合程度。 （5 5）研发能力。竞争企业内部在产品、工艺、基础研究、仿制等方面所具有的研究与开发能力；研究与开发人员的创造性、可靠性、简化能力等方面的素质与技能。 第31页/共38页第三十一页，共38页。 （6 6）资金实力。竞争企业的资金结构；筹资能力；现金流量；资信度；财务比率(bl)(bl)；财务管理能力。 （7 7）组织。竞争企业组织成员价值观的一致性与目标的明确性；组织结构与企业策略的一致性；组织结构与信息传递的有效性；组织对环境因素变化的适应性与反应程度；组织成员的素质。 （8 8）管理能力。竞争企业管理者的领导素质与激励能力；协调能力；管理者的专业知识；管理决策的灵活性、适应性、前瞻性。第32页/共38页第三十二页，共38页。四、判断(pndun)竞争者反应 （一）迟钝型竞争者 某些竞争企业对市场竞争措施的反应不强烈，行动迟缓。 这可能是因为竞争者受到自身在资金、规模、技术等方面的能力的限制，无法作出适当的反应；也可能是因为竞争者对