战略管理培训课件(PPT 96页)

1、1战略管理战略管理Enterprise Strategy ManagementEnterprise Strategy Management徐建国徐建国Business SchoolSept. 21. 20172|电子邮箱：电子邮箱：|办公室：办公室： 崇德楼316A3开篇案例：开篇案例： - - 联合国总部大厦设在哪里？联合国总部大厦设在哪里？ - - 为什么选择在这里？为什么选择在这里？4在寸土寸金的曼哈顿岛上，联合国总部有这一块在寸土寸金的曼哈顿岛上，联合国总部有这一块落脚之地，确实是福分匪浅！落脚之地，确实是福分匪浅！1946年年2月，联月，联合国在伦敦召开第一届大会，决定将总部设在纽合

2、国在伦敦召开第一届大会，决定将总部设在纽约时，联合国人士就期待着在大洋彼岸找到一个约时，联合国人士就期待着在大洋彼岸找到一个舒适、宁静的栖身之地。然而，要在纽约这块地舒适、宁静的栖身之地。然而，要在纽约这块地方插足，谈何容易。于是，在最初的几年里，联方插足，谈何容易。于是，在最初的几年里，联合国只好挤身在纽约远郊湖畔一幢陈旧的红楼里，合国只好挤身在纽约远郊湖畔一幢陈旧的红楼里，度过了一段默默无闻的生涯度过了一段默默无闻的生涯忆往昔忆往昔Why美国的亿万富翁、大银行家美国的亿万富翁、大银行家约翰约翰.洛克菲勒洛克菲勒知道此知道此事后突然善心大发，慷慨解囊了。他立刻出资事后突然善心大发，慷慨解囊了

3、。他立刻出资870万美元把曼哈顿导靠近东河的一块地皮买下，万美元把曼哈顿导靠近东河的一块地皮买下，在人们的惊诧中无条件地捐赠给联合国，作为联在人们的惊诧中无条件地捐赠给联合国，作为联合国总部安家立身之地。合国总部安家立身之地。5只有在以后的岁月中，人们才慢慢明白了这位亿万富翁的只有在以后的岁月中，人们才慢慢明白了这位亿万富翁的“慷慨慷慨”。他们在买下捐赠给联合国的那块地皮时也买下了。他们在买下捐赠给联合国的那块地皮时也买下了与这块地发毗连的全部地皮。等到联合国大楼建起来后四周与这块地发毗连的全部地皮。等到联合国大楼建起来后四周的地皮价格立即飞涨起来。富丽堂皇的外交公寓，第一流的的地皮价格立即飞

4、涨起来。富丽堂皇的外交公寓，第一流的大旅馆、大饭店，一个个拔地而起了。大旅馆、大饭店，一个个拔地而起了。从以上事件中你能感觉到什么？是他们的先从以上事件中你能感觉到什么？是他们的先见之明，还是他们有过人之处？见之明，还是他们有过人之处？战略管理：最让人心动的领域 许多企业管理课程都只是非常狭窄地集中于企业管理的某一领域：会计、财务、市场营销、生产、人力资源或者信息系统，而战略管理跨越了公司经营和管理的整个范畴。 汤姆森/斯迪克兰德7 没有战略的企业，就象流没有战略的企业，就象流浪汉一样无家可归浪汉一样无家可归 -Peter F. Drucker积极学习、勤奋工作、善于总结，构成了杜拉克成为管理

5、大师的三要素。战略管理课程的目的力图帮大家理解两个基本问题：力图帮大家理解两个基本问题： 企业竞争优势的来源是什么？企业竞争优势的来源是什么？ 企业如何获得持续的竞争优势？企业如何获得持续的竞争优势？9战略管理课程主要内容战略管理过程模型之二战略定位及使命和目标外部分析内部分析客户分析制定战略（增强竞争优势的途径和竞争对策）组织动员制定政策调整中心设定年度目标实施战略行动，推进日常改进行动绩效评估竞争战略研究报告将战略转化为行动和绩效S1：确定远景、使命和目标S2：内外部环境分析S3：制定战略方案S4：战略实施、执行S5：战略控制11形成基本的研究思维：我们关注的变量是什么？哪些因素对它产生影

6、响？产生什么样的影响？如何验证、收集、整理、分析并得处结论。通过小组活动学会与他人合作，充分理解分工协作的意义关心你自己，关心你周围的环境，关注你身边的人，竞争无处不在我希望给你们带来这些12课程说明课程说明 学习要求：-出勤-课堂纪律-课后作业-积极参与课堂教学 考核方式：-闭卷考试-平时40%（考勤，课堂表现，小组）-期末60%13Thinking： 既然说不是局限于某一个领域，那么是不是只有企业整体上才有企业战略，才有战略管理呢？14-主要参考书主要参考书-1415第一部分第一部分 战略分析工具战略分析工具第一章 战略管理导论16第一章第一章重点内容重点内容战略和战略管理战略和战略管理竞

7、争优势竞争优势商业模式商业模式战略管理过程战略管理过程自发型战略自发型战略VS意图意图型战略型战略战略管理者战略管理者17学习目标战略的概念（掌握）；战略的层次（掌握）；竞争优势的内涵和决定因素（掌握）和衡量（了解）；战略管理过程（掌握）；使命、愿景和价值观的涵义（掌握）及其与战略的关系（理解）；意图战略和突发战略（了解）Come on For the Goal18.第一节 战略、战略管理19（一）战（一）战略略n在我国，“战略”一词自古有之，先是“战”与“略”分别使用。“战”指战斗和战争，“略”指筹略、策略、计划。n例如孙子兵法。战略问题是研究战争全局的规律性东西；凡属带有要照顾各方面战略问

8、题是研究战争全局的规律性东西；凡属带有要照顾各方面和各阶段性质的，都是战争的全局。研究带全局性战争指导规律，和各阶段性质的，都是战争的全局。研究带全局性战争指导规律，是战略学的任务。是战略学的任务。 毛泽东毛泽东20 为实现某一特定目标，而制定的方为实现某一特定目标，而制定的方针政策，规章制度，方式方法等。针政策，规章制度，方式方法等。战争与市场竞争的相似程度有多大？战略这一概念之所以被众多的企业管理者所接受，说明了战争与竞争这两种人类社会有组织的对抗行为有许多相似之处。但对战争与企业竞争的相似程度，人们的看法还存在着分歧。22战略是关于企业如何达成目标的核心的、整体战略是关于企业如何达成目标

9、的核心的、整体的、外部导向的计划。它包括了一个组织为追的、外部导向的计划。它包括了一个组织为追求目标而采取的行动模式和将要采取的行动。求目标而采取的行动模式和将要采取的行动。 Donald C.Hambrick,JameW.Fredrickson战略主要涉及组织的远期发展方向和范围，理想的情况下，它应使资源与变化的环境，尤其是它的市场、消费者相匹配，以便达所有者的预 期的希望。 约翰逊约翰逊/斯科尔斯斯科尔斯 什么是战略呢？（企业角度）什么是战略呢？（企业角度）23本书采用的定义！本书采用的定义！好的战略：能够给企业带来竞争优势的战略好的战略：能够给企业带来竞争优势的战略战略是一个企业竞争致胜

10、的理论，是赢的逻辑战略是一个企业竞争致胜的理论，是赢的逻辑。企业战略是企业管理企业战略是企业管理如何如何 获得竞争优势获得竞争优势的理论的理论24逻辑：如果有逻辑：如果有A就有就有B，是指，是指将两个以上的思考和现象等将两个以上的思考和现象等连接起来的推理。连接起来的推理。相对于WHAT,HOW,WHEN，战略逻辑将WHY视作最重要的问题。战略的逻辑战略的逻辑化化作 者：（英）加里洛 著 徐海鸥 译 25亚马逊的战略逻辑26竞争性纲领性全局性长远性（二）（二） “企业战略企业战略”的特征的特征企业战略27Thinking：它们是不是战略？功能性“战略”：价格战略、网络战略、IT战略、品牌战略、

11、营销战略、人力资源战略标杆型“战略”：JIT库存，ERP系统、TQM战略成功的关键在于整合一系列行动以在行业中获得独一无二的位置，而不是一位地模仿竞争对手，任何一项都不能单独构成战略28新业务扩展现有业务组合有限资源企业的发展要求认真考虑战略问题！企业的发展要求认真考虑战略问题！一体化前向一体化前向一体化后向一体化后向一体化横向一体化横向一体化多元化相关多元化相关多元化不相关多元化不相关多元化 现有业务现有业务应当重点投资哪些业务？应当重点投资哪些业务？哪些维持？哪些放弃？哪些维持？哪些放弃？ 面对日益激烈的竞争环境，如何确保公司长期、稳健面对日益激烈的竞争环境，如何确保公司长期、稳健地向前发

12、展，是目前需要考虑的战略问题地向前发展，是目前需要考虑的战略问题“企业战略企业战略”要解决的问题和任务要解决的问题和任务29企业战略是企业在资源稀缺条件下:的行动方向选择但是没有一家企业可以做所有的事。即便有足够的钱，他也永远不会有足够的人才他必须分清轻重缓急。最糟糕的是什么事都做，但都只做一点点，这必将一事无成企业面临着众多选择：不同的市场组合以及不同的产品组合不是最佳选择总比没有选择好德鲁克企业确定其使命，根据组织外部环境和内部条件设定企业的战略目标，为保证目标的正确落实和实现进行谋划，并依靠企业的内部能力将这种谋划和决策付诸实施，以及在实施过程进行控制的一个动态管理过程。（三）（三）“战

13、略管理战略管理”多元化经营公司战略事业单位研究与开发制造营销人力资源财务战略事业单位战略事业单位公司层公司层事业层事业层职能层职能层（四）战略层次我们应当拥有什么样的事业组合？每一种事业在组织中的地位是什么。我们现在和未来如何在这个领域内竞争？我们怎么支撑事业层战略？改善组织部门活动、业务流程和业务领域所制定的计划在存在多个经营单位的情况下，集团公司或者公司总部的战略；主要对公司的经营领域、产品种类、技术和组织变革做出整体安排。公司的发展方向：明确公司要在哪些事业上竞争；不同的经营单位之间的协调机制：母公司如何增加各经营单位的价值；关键资源的开发和积累。经营范围和资源配置是总体战略中最重要的两

14、个要素1.公司层战略/总体战略相对独立的经营单位的战略；侧重于回答在选定的经营领域内如何同竞争对手展开有效竞争，构建持续竞争优势的问题。经营战略最为关注竞争境况的变化。经营战略的目标是设计出企业如何参与竞争的方案。领域（在哪里积极开展活动）工具（如何进入该领域）特色（如何赢得市场）进程（行动的速度和顺序）经济逻辑（如何获得回报） 资源配置和竞争优势是经营单位战略的两个重要因素 2.事业部战略/经营战略/竞争战略公司某项职能工作或者某个职能部门的战略；主要解决本部门或者履行某一职能的多个部门如何卓有成效开展工作的问题。研究与开发，营销，财务，人力资源协同作用是职能战略的重要因素 。3.职能战略/

15、运作战略第二节 竞争优势 战略是企业关于如何获得竞争优势的理论 战略管理力图帮助学生理解两个基本问题-企业竞争优势的来源是什么？-企业如何获得持续的竞争优势？ 北京物资学院 Beijing Wuzi University（一）什么是竞争优势（掌握） 竞争优势：企业能比竞争对手创造更多的经济价值，我们说这家企业具有竞争优势。 经济价值是指客户购买企业产品或服务所感知的收益与产品或服务总经济成本之间的差额 竞争优势：企业以竞争对手不具备的方式创造价值的能力。 持续竞争优势：可以维持更长时期的竞争优势 绩效本身并不是竞争优势，而仅仅是竞争优势的结果。企业可能在未取得超越竞争对手的实质性优势的情况下，

16、也能够获得相对较好的短期绩效 北京物资学院 Beijing Wuzi University 北京物资学院 Beijing Wuzi University竞争优势的来源 更低的制造成本 更高的产品质量 更高的顾客忠诚度 更快的创新能力 良好的服务水平 优越的地理位置大多数情况来说，竞争优势要么意味着差大多数情况来说，竞争优势要么意味着差异化，要么意味着低成本异化，要么意味着低成本战略不研究投机，如果一战略不研究投机，如果一件事情人人都能做，就不件事情人人都能做，就不要想从中获取超额收益。要想从中获取超额收益。（二）竞争优势的衡量 会计衡量法 会计绩效，利用会计报表。例如有的学者认为如果一家公司的

17、赢利能力高于平均水平，就拥有竞争优势。如果多年保持这种赢利能力，则具有持续的竞争优势。 经济衡量法：将企业的利润率与其资本成本作比较。 北京物资学院 Beijing Wuzi University（三） 竞争优势的决定因素（掌握） 战略管理领域主要研究如何解释竞争优势。一般来说，研究这一问题有两个主要视角： 内部视角聚焦于独特性的企业内部来源或潜在来源。 外部视角聚焦于产业结构以及企业为获取竞争优势而在产业内定位的方法。 北京物资学院 Beijing Wuzi University外部视角 一个企业的竞争优势与绩效的变化会成为产业吸引力的函数。企业的竞争优势是由企业在竞争性经营环境中的定位所决

18、定的。 波特有关竞争战略的开创性著作支持上述观点。有时也被称为“产业组织经济学”。在波特看来，产业的结构性力量决定了行业的平均利润率。 这种理论主张企业应该做以下两件事中的一件： 在有吸引力的产业中进行竞争定位； 采用能够促使现有产业变得更有吸引力的战略。 北京物资学院 Beijing Wuzi University内部视角 内部视角经常被称为资源基础观（RBV）。 企业是异质的资源与能力的组合。企业之间不可能相互“克隆”。有优质资源与能力的企业比其他企业更具竞争优势。这种优势使得企业能够比竞争对手更容易持续取得高水平绩效。 资源基础观同时认为，一个企业所拥有的资源可以成为进入新市场的助推器，

19、也可能成为绊脚石。 北京物资学院 Beijing Wuzi University第三节 商业模式（理解）商业战略主要回答三个问题：我们提供的是什么？我们的顾客是谁？我们如何把产品生产出来并把它传送给顾客。其中第三个问题是企业对商业模式的选择。商业模式是一个活动的组合，是从事这些活动的企业内 部和外部组织单元的组合。它用以特定产品/市场的生产和传送来创造价值。商业模式是经济学的逻辑解释，说明企业如何才能在一个可接受利润率的价格和成本水平将价值传递给顾客亚马逊商业模式顾客顾客物流中心物流中心外部独立外部独立销售商销售商供应商供应商亚马逊亚马逊发货配送发货配送下单下单支付支付支付服务支付服务网站提供

20、网站提供市场营销信息市场营销信息发发货货配配送送商品交货商品交货下单支付下单支付市场营销市场营销信息信息商品信息商品信息商品信息商品信息交货期交货期配送信息配送信息配送安排配送安排指示指示商品商品信息信息交货期交货期配送信息配送信息鼠标水泥 鼠标水泥：砖块加鼠标，或鼠标加水泥（Clicks and Mortar），是指传统商业模式（主要运用直接的面对面的方式与顾客发生联系）与互联网商业模式（主要通过网站、电子邮件、FTP以及其他互联网技术手段与顾客发生联系）的联姻。如DELL 现今很多百货业都采用这种模式，如西单商场的IG05网站，双安商场的网上商场 超市面临的问题是什么？ 北京物资学院 Be

21、ijing Wuzi University剃须刀刀片 吉列推出带有抛弃型刀片的安全剃刀。将一把剃刀（带一枚刀片的剃刀架）的零售价定为不到其成本的1/5，然而，吉列剃刀只能使用吉列发明的专利刀片，把刀片定价为5美分，而实际成本还不到1美分。对消费者而言，一个刀片可以使用六七次，每次刮脸成本不足1美分，这是去理发店刮脸价格的1/10 惠普为了获取高利润墨盒的市场份额，一直将喷墨打印机的价格保持在低水平线上惠普打印耗材的利润可以高达50%以上，其中低端商用墨盒、打印纸以及喷打和激打调色剂的毛利率更是高达60%。 微软的Xbox,从销售游戏的版税中获利 北京物资学院 Beijing Wuzi Univ

22、ersityiPod收入模式 当苹果公司推出iPod播放器的时候，设立了iTunes音乐商店（续生收入） 2003年4月iTunes成立，iTunes在第1个星期内卖出超过100万首歌曲。每1首单曲售价是99美分，绝大部分专辑售价在9.99美元，虽然唱片公司获得了多数利润（每首歌65美分），但iPod的销售增长超过30倍 截止2010年2月24日，苹果的iTunes音乐商店歌曲下载突破100亿次，这一全新里程碑让苹果坐稳了音乐零售业的头把交椅。 北京物资学院 Beijing Wuzi University 战略要回答的一个重要问题是：企业如何不断地对经营模式进行创新，以便提高效率，更好地满足顾

23、客的需要，直至改变市场的游戏规则（战略创新）。 北京物资学院 Beijing Wuzi University如沃尔玛的自助服务模式，戴尔的直销模式等如沃尔玛的自助服务模式，戴尔的直销模式等拓展专栏：o2o商业模式 o2o即Online To Offline是指将线下的商务机会与互联网结合，让互联网成为线下交易的前台，这个概念最早来源于美国。 O2O的概念非常广泛，只要产业链中既可涉及到线上，又可涉及到线下，就可通称为O2O， 它被认为是在移动互联网时代，生活消费领域通过线上和线下互动的一种新商业模式 北京物资学院 Beijing Wuzi University49英特尔公司战略转型的传奇故事英

24、特尔是存储芯片的开发者。在20世纪70年代，由于英特尔在存储芯片上的不断创新，使计算机产业发生了革命性的演进，英特尔在这个领域睥睨天下，无人争锋，市场占有率近乎100%。然而，到了80年代，日本公司突然崛起，他们凭借后发优势，以超大的投入和惊人的高效，迅速地吞噬存储芯片的市场份额。格罗夫回忆道：“当时，日本人的质量报告超出了我们可能的想象，我们的第一反应是否认就像人们在这种情况下通常会做的那样，我们猛烈地攻击这些展示的数据。”全世界都饶有兴趣地看着，以“偏执狂”闻名的格罗夫将如何在存储芯片市场上与日本人“偏执”？4950按格罗夫的分析，当时英特尔至少可以有以下几种选择： 1.与日本公司正面交锋

25、，通过技术的升级甚至资本、人才的收购，来维护英特尔的江湖地位； 2.与日本公司达成某种程度上的协商，以谋取市场的繁荣； 3.退出市场，寻找新的商机。 格罗夫：我们无法和日本制造的“高性能、低价位、大规模生产”的产品相抗衡。因此，对英特尔而言，遏制失败的最佳战略应该就是转移战线。51些人建议奉行决死竞争的策略：让我们建造一座巨大的芯片生产工厂，而且接纳日本人。另一些人则主张我们应当大力发展研究工作并利用前卫的科技手段以取得竞争的优势。还有一些则仍旧怀着应当制造特殊用途的存储器的想法”经历了数月的争辩，天平转向了格罗夫。英特尔决定放弃曾经创造了公司的存储器产品，转而进军全新的微处理器市场。其实，格

26、罗夫之所以能说服董事会和同僚，仅仅因为他愿意承担转型的责任，而其他的人不愿意。52格罗夫开始寻找新产品。当时，英特尔接受了一份为日本尼康计算器公司生产芯片的订单。在这宗业务中，一名工程师设计了一种可以将所有电路置于一块单独芯片上的结构，这种产品可以像计算机那样通过程序来控制，而且可以置入任何一种设备之中，而并不仅限于计算器。可是，让人不解的是，尼康公司对这个新玩意儿不感兴趣。格罗夫却凭借他天才般的敏感发现了这项技术的价值。他在谈判中宣称，如果尼康放弃对这个芯片的使用权，那么他们可以得到6万美元的补偿金。尼康的代表仅仅思考了一分钟就爽快地同意了。5253从1985年秋天开始，英特尔全力投入到微处

27、理器的开发研制中。经历了将近一年的产业转型，英特尔推出了跨世纪的386微处理器，一举激活市场。作为“存储器之王”的英特尔公司随风而逝了，而一个崭新的、更为强大的微处理器帝国诞生了。386的面世让英特尔当年度就实现了29亿美元的销售额，公司股票的市值增值30%。 格罗夫后来说：“科技和市场的发展正在不断向前伸出它的触角，你的商业世界迟早会发生一些根本性的变化我们无法阻止这个必然的规律，我们也无法对此视而不见。”然而，很多革命性的技术或商品，在诞生的时候所给人的第一印象却往往是令人失望的。它常常很粗糙，很不起眼，而且常常出现在不引人瞩目的角落里，人们往往不能通过新生事物的第一雏形，就判断出它所代表

28、的战略转折点的重要性。54那么，“战略转折点”到底在哪里？企业家怎样才能在这个“点”即将出现之前意识到它？这似乎是一个很难精确说明的事。格罗夫曾这样描述战略转折点： 1、战略转折点并不是一个实际的“点”，而是一个历时很长的、曲折的挑战； 2、这些“点”虽然是使人痛苦的，但是它提供了一个机会，使你突破了“高地”的束缚，从而获得更高的成就。 3、优柔寡断威胁变得更大； 4、公司基层在没有高层引导下所注意到的事，很可能是至关重要的。第四节 战略管理过程 战略管理过程：指有助于增加企业选择好战略的可能性的一系列有序的分析和选择过程。 认真且系统地选择战略并遵从企业的战略管理过程，可以尽可能地避免采用那

29、些不好的战略 北京物资学院 Beijing Wuzi University战略管理过程模型 北京物资学院 Beijing Wuzi University愿景和愿景和使命使命外部分析外部分析内部分析内部分析目标目标战略选择战略选择（增强竞（增强竞争优势的争优势的途径和竞途径和竞争对策）争对策）战略实施战略实施竞争优势竞争优势竞争战略研究报告竞争战略研究报告将战略转化为行动和绩效将战略转化为行动和绩效S1S1：确定远景：确定远景和目标和目标S2S2：内外部环：内外部环境分析境分析S3S3：制定战略：制定战略方案方案S4S4：战略实施、：战略实施、执行执行 一、企业使命 北京物资学院 Beijing

30、 Wuzi University1.使命陈述企业的目标是一个有层次的体系愿景与使命战略意图长期发展目标阶段性发展目标近期目标和部门的工作目标 北京物资学院 Beijing Wuzi University 使命陈述提供了战略的框架和背景 使命陈述包括四个主要部分 公司存在的理由 关于某种预期状态的陈述 核心价值和行为标准 主要目标和目的百龙矿泉壶曾在20 世纪90 年代初期喧嚣一时，由于企业发展势头强劲，更多的企业开始生产矿泉壶，矿泉壶市场竞争加剧。意想不到的是，消费者的兴趣发生了变化想得到比矿泉壶更好的净化水的产品。然而，百龙公司的管理者们并没有察觉到这个变化，等到感觉到这个变化时，百龙已经陨

31、落了。百龙总裁孙寅贵在企业失败后所写的总裁的检讨一书中，回忆到：“我那时给企业定位是生产矿泉壶的行业，现在来看，其实我的企业本质是在生产矿泉水。如果我能早些认识到我是生产水的行业，而不是生产壶的行业，我就可能会是中国最早的矿泉水公司了。” 没有明确企业的使命， 企业将会有怎样的命运？2. 企业使命定义：企业在制定战略之前，必须先确定企业的使命。企业使命的确定是企业制定企业战略目标的前提，是战略方案制定和选择的依据，企业分配资源的基础。所谓企业使命，就是企业在社会进步和社会、经济发展中所应担当的角色和责任。3.企业使命的内涵： 描述企业要做什么 企业使命的关键是企业业务的界定。业务的定义要能够回

32、答下列问题 我们的业务是什么？ 它将会怎样变化 我们希望它怎样 北京物资学院 Beijing Wuzi University 北京物资学院 Beijing Wuzi University案例：企业的使命 柯达公司：在所有的时间和所有的地点向顾客提供捕捉、保存、处理、输出和传播影像的解决方案。 福特公司：充满激情地向全世界的顾客提供个人移动工具。预测顾客的需求，提供改善人们生活的出色的产品和服务。思考：你的使命是什么？企业名称公司使命微软公司计算机进入家庭，放在每一张桌子上，使用微软的软件中国移动通信创无线通讯世界，做信息社会栋梁上海家化公司奉献优质产品，帮助人们实现清洁、美丽、优雅的生活波士顿

33、咨询公司协助客户创造并保持竞争优势，以提高客户的业绩案例：企业的使命 公司应当从三个维度定义自己的业务 顾客的需求：需要满足的是什么what 顾客群：需要满足的对象是谁who 所采用的技术和开展的活动：采用什么样的方式来满足顾客的需要how 北京物资学院 Beijing Wuzi University定义公司的业务 北京物资学院 Beijing Wuzi University满足什么人？满足什么人？顾客群体顾客群体满足什么样的需求？满足什么样的需求？顾客需求顾客需求如何满足？如何满足？独特的竞争独特的竞争力力业务界定：要宽一点还是窄一点？ 默克（MERK）：为社会提供卓越的产品和服务提供革新和

34、解决方案，满足顾客的需求，改善人们的生活质量。-宽 联邦快递：为那些时间比较紧和不期遇到一些意外事件的顾客提供隔夜邮件递送业务。-窄 北京物资学院 Beijing Wuzi University确定企业使命应避免两种情况确定企业使命应避免两种情况公司狭窄的企业使命合适的企业使命电脑公司我们生产电脑科技美化生活唱片公司我们做唱片打造全新视听感受矿泉水公司我们出售矿泉水喝出健康，喝出美丽化妆品公司我们生产化妆品我们出售希望和美丽化肥厂我们出售化肥我们帮助提高农业生产力企业使命过于狭隘或者过于空泛企业使命过于狭隘或者过于空泛请，不要给我东西请，不要给我东西宽？窄？ 宽的范围界定 饮料 儿童产品 家具

35、 全球邮件递送 旅游 北京物资学院 Beijing Wuzi University 窄的范围界定窄的范围界定 软饮料软饮料 玩具玩具 木制家具木制家具 隔夜邮件递送隔夜邮件递送 游艇旅游游艇旅游宽？窄？ 宽泛的表述不会提供任何实际的战略指导。但是它可以追求的战略路线就有无限条。但将会有缺乏业务核心和分散精力的危险。 业务界定的宽窄同公司的业务焦点和业务意图有关。 多元化经营的公司和单业务公司相比，业务界定要更宽一些。 北京物资学院 Beijing Wuzi University以顾客为导向 产品导向的业务定义关注当前产品和市场的特性，而不是这些产品希望满足的顾客的需求。 产品只是满足顾客需求的

36、特定物理形态。而顾客需求可以通过其它许多不同形式得到满足。广泛的以顾客为导向的定义可以在需求发生重大转变时保护公司 以顾客为导向的使命陈述有助于公司预见需求变化，将环境的变化转为投资机会。 北京物资学院 Beijing Wuzi University企业使命的产品导向和市场导向 公司 化妆品公司 复印机公司 化肥厂 石油公司 电影厂 空调器厂 北京物资学院 Beijing Wuzi University 产品导向产品导向 化妆品化妆品 复印机复印机 化肥化肥 石油石油 电影电影 空调器空调器 顾客导向顾客导向 我们出售美丽与希望我们出售美丽与希望 我们帮助改进办公效率我们帮助改进办公效率 我们

37、帮助提高农业生产力我们帮助提高农业生产力 我们提供能源我们提供能源 我们经营娱乐我们经营娱乐 我们为家庭及工作地点提供我们为家庭及工作地点提供舒适的气候舒适的气候二、愿景 愿景:描述了某种期望实现的状态。 愿景的陈述是前瞻性的，确定了企业期望的长期发展状况。与此相比，使命是对企业存在的意义，即企业的根本价值与目标的陈述。 愿景是用非常大胆的语言来说明公司想要实现的目标 北京物资学院 Beijing Wuzi University 北京物资学院 Beijing Wuzi University愿景：抱负与模糊的效用 愿景通常表达了一种长期的行动水平，且被设计为极具抱负，因为抱负促使企业通过挑战外在

38、竞争者以及质疑内部情况而得以发展。 愿景与使命时常表述地较为模糊，所以不会阻碍企业达到既定目标（或者至少立志要达到目标）。当愿景看起来无法实现时，模糊性赋予了改变战略与实施战术的灵活性。 北京物资学院 Beijing Wuzi University为什么愿景与使命不能替代战略？ 愿景和使命可以成为一种强有力的工具，但是因为他们被设计成概括性的和含糊的，所以必须通过精雕细琢和良好执行的战略才能将其实现。 企业需要清楚的愿景与使命来指明重点，他们也需要具体的战略把设想和资源约束变成盈利性行动。为了使愿景和使命更有效，其必须转化为具体的、能够指引战略行动的量化或质化的目的和目标。 北京物资学院 Be

39、ijing Wuzi University愿景、使命与战略愿景和使命愿景和使命基本目的基本目的价值观价值观未来远景未来远景战略目标战略目标具体的目标具体的目标可测量的结可测量的结果果战略战略有关企业如有关企业如何达成目标的核心何达成目标的核心的、整体、外部的、整体、外部导向的计划导向的计划 ofo链接全世界所有的单车 中国移动-创无限通信世界、做信息社会栋梁 中国移动-成为卓越品质的创造者企业愿景与企业使命的关系企业使命比较抽象而长期，往往代表企业终其一生所追求企业使命比较抽象而长期，往往代表企业终其一生所追求的远大理想；而企业愿景是比较具体的，往往指一段时间的远大理想；而企业愿景是比较具体的

40、，往往指一段时间内企业所希望能够变成的状态；内企业所希望能够变成的状态；企业使命说明的是企业的根本性质和存在理由；而企业愿企业使命说明的是企业的根本性质和存在理由；而企业愿景说明的是在这种企业使命下企业如何做才能做得更好。景说明的是在这种企业使命下企业如何做才能做得更好。企业使命决定了企业的愿景，而企业愿景又决定了企业的企业使命决定了企业的愿景，而企业愿景又决定了企业的战略。战略。 举例： 宜家广告犯众怒，传递了不当的价值观？联合利华：联合利华：每年收益增长每年收益增长5-6%；五年内将经营利润从；五年内将经营利润从11%提高到提高到16%；将公司；将公司1200个食品、家个食品、家用、个人保

41、健品削减为用、个人保健品削减为400个核心品牌；将个核心品牌；将销售和营销努力集中于那些有潜力或有声誉的销售和营销努力集中于那些有潜力或有声誉的全球品牌上；提高公司供应链的绩效。全球品牌上；提高公司供应链的绩效。战略目标的制定原则关键性：战略目标对企业发展的各阶段和各方面有重大、深远影响，对企业长期、全面竞争力和业绩有贡献可行性：能如期实现定量化：具有可衡量性一致性：各个分目标之间协调，战略目标与战术目标协调激励性：挑战性稳定性：适应性与连续性选择84 北京物资学院 Beijing Wuzi University四、战略（环境）分析 这里所说的环境包括企业的外部环境和内部环境两个部分。环境分析

42、的主要任务是认清外部环境的发展趋势，并以此为背景来识别企业的内部结构与外部环境不相适应的部分，即找出问题。 北京物资学院 Beijing Wuzi University环境分析的关键词-SWOT优势劣势机会威胁 北京物资学院 Beijing Wuzi University 企业选择自身的竞争优势理论 企业的战略选择包括两大类：业务层战略和公司层战略 战略的选择要满足四个方面 企业使命的实现 与企业的目标一致 利用企业的优势开发环境中的机会 消除企业面临的环境威胁五、选择战略五、选择战略 北京物资学院 Beijing Wuzi University 实施工具 组织结构 现有的结构对将要实施的战略来说合适吗 是否已经建立起执行战略计划所需要的汇报体系和授权体系 对于战略而言，现有的组织是否过于集权或分权 系统和过程：控制和激励系统、资源配置程序、信息系统、预算、营销等 人员和薪酬六、战略实施六、战略实施5.自发型战略VS意图型战略 北京物资学院 Beijing Wuzi University 考虑战略最简单的方法，是按战略管理过程去选择和实施战略。