银行分行管理培训生职业培养指导计划

1、银行分行年管理培训生职业培养指导计划管理培训生计划是银行分行于 2007 年新兴推出的人才培养计划，作为新形势下我分行人才战略的重要组成部分，为我分行招募全国知名院校优秀毕业生提供了广阔的平台，同时通过培养计划的实施，开创人才队伍培养新模式，培养和充实我分行 B 层级综合管理人员队伍，为分行的人才培养战略奠定良好基础。 现根据省分行“125 ”三年人才培养战略规划要求，为扎实推进省分行管理培训生培训工作，确保管理培训生培养的质量，特制定本计划。一、指导思想紧紧围绕分行“125 ”三年人才培养战略规划的部署，根据省分行人才队伍建设的有关要求 , 通过实行管理培训生项目，大力引进高素质人才，培养具

2、有发展潜力后备人才，为省分行业务发展提供强有力的人才保障。二、组织领导（一）项目组。 省分行成立管理培训生项目组，由省分行行长或其指定一名省分行行领导担任组长，并兼任管理培训生培训导师；省分行人力资源部主要负责人担任副组长兼项目组协调人；相关省分行部门高级经理、分支行行长担任1项目组教练。（二）项目组成员职责。1、管理培训生导师（项目组组长）为省分行管理培训生项目实施第一责任人，全面负责项目的实施推进，确保项目实施达到职业培养指导计划规定标准和要求。（ 1）主持制定并落实省分行管理培训生培养计划；（ 2）选派优秀管理者和业务骨干（分支行行长、部门高级经理）担任管理培训生教练；（ 3）负责控制职

3、业培养质量，按职业培养计划抓好各阶段项目的落实，及时指导和解决职业培养阶段出现的困难和问题；（ 4）尽可能安排有压力、挑战性项目和任务，保证管理培训生有充分的学习、工作锻炼机会；（ 5）定期与管理培训生沟通，了解实行情况，听取他们的想法和建议，并给予针对性的指导；（ 6）对管理培训生的表现、能力等方面进行阶段性评估与考核；（ 7）负责对教练带教工作的监督考核。2、管理培训生项目副组长兼项目协调人（1）在项目组组长的领导下开展工作，负责协调解决项2目实施过程中出现的各种问题，为项目实施的主要责任人；（ 2）制定省分行管理培训生职业培养指导计划日程表，并安排落实管理培训生的轮岗学习、培训等工作；（

4、 3）检查、指导省分行相关培训部门落实培训计划的情况；（ 4）定期向省分行项目组长报告管理培训生的学习进度、质量及表现情况；（ 5）定期组织对管理培训生的技能训练和测试；（ 6）负责安排管理培训生各阶段转换的具体事宜；（ 7）负责管理培训生日常管理工作。3、管理培训生带教教练（ 1）辅导管理培训生根据职业培养指导计划的要求学习业务政策、专业理论知识和岗位规章制度等；（ 2）选派经验丰富的带教师傅（可由本人担任）传授管理培训生在各岗位的管理和操作技能；（ 3）指导管理培训生通过总、分行要求的上岗资格考试和考核；（ 4）对管理培训生提交的业务方案、报告或建议等给予指导；（ 5）对管理培训生的业务能

5、力和学习、工作表现作出评价；3（ 6）做好管理培训生培养期间的风险防范和安全工作。三、培养目标通过两年时间的培养，使管理培训生懂得商业银行经营管理的基本理念和要求， 了解市场和客户， 掌握银行营运、公司和零售三大板块核心业务的规章制度、操作流程、风险要点、服务标准等，具备胜任基层经营管理者的基本素质和能力，为其长远职业发展奠定扎实基础。四、培养计划（一）培养模式通过全辖智力资源的集中支持，通过教育培训、实践操作、分享研讨、创新变更等项目的科学安排，充分挖掘管理培训生的智力潜能和专业特质，夯实管理培训生银行执业的专业素质和理论知识，达到夯实业务基础提升专业素养提高管理能力的培养重点，从职业道德、

6、专业素养、经营能力三方面塑造基层经营管理人才。（二）培养步骤1、入行集中培训（一周）目的：了解商业银行基本运作模式、 主要业务产品开发背景和适用范围，知晓银行的组织构架、发展趋势，了解国有控股公众持股银行从业人员的基本素质要求。4项目细分时间组织部门及跟岗方式培训目的及培训关键1、突出案例教学：通过案例分析，进行互动教学，使管培生对银行授信管理部： 组织管理培训生进行业务授信业务有具体感知， 也使其明白银行业务需要通过不断积累才能掌授信业务2 天握的；集中培训。2、运用“汇报会”教学：分成五小组，每组进行10 分钟 PPT汇报；老师评价；共同讨论。分支行： 由业务基础较好的分支行公司公司业务1

7、 天 业务骨干进行教学， 组织管理培训生进行业务集中培训。1、突出案例教学、互动式教学；2、基层一线业务管理者经验分享 , 使管培生明白要做好银行业务需要分支行： 由业务基础较好的分支行个金扎实的基础、需要多种胜任能力素质等。个金业务0.5 天 业务骨干进行教学， 组织管理培训生进行业务集中培训。国际业务部： 由省分行国际部负责人讲1、突出案例教学、互动式教学；国际业务0.5 天 解银行国际业务产品、 业务发展趋势等。2、强调专业素质能力的重要性，且需要长期积累1、通过省分行组织架构脉络讲解，使管培生对省分行部门之间的内人力资源部： 由省分行人力资源部负责在逻辑性有一定的了解， 使管培生对各中

8、银行业务之间的整体框架有人力资源1 天 人讲解银行分行组织架构、员 一定的了解；工职业生涯规划等。2、通过员工职业生涯规划，使管培生尝试思考自己今后的定位、发展路径、需要积累的知识及需要培养的能力等。2、支行跟岗实习（5个月）目的： 通过客户营销及服务实践操作，了解银行营运、公司和零售三大核心板块基本运作模式，逐步塑造银行是经营风险的服务性行业的思维模式。方式： 从事一线经营单位综合柜员、大堂经理和客户经理等岗位工作。项目项目时间板块细分组织部门及跟岗方式培训目的培训考核方式关键营运板块柜面1 个月学习独立1 个月上柜分支行：组织管理培训生通过跟岗学习、实际操作， 掌握柜面对公对私业务操作。到

9、支行进行基础柜面业务学习。具有丰富考取会计上岗资经验通过银行柜面等关键岗位日常业的带格务操作，培养独立处理支行营业教师网点的主要会计业务。傅51、了解一线网点的运营情况及管分支行：组织管理培训生在网点担理模式；1、厅堂服务期间的网点服务零售厅堂任大堂经理， 负责维护网点厅堂服2、知晓如何了解客户需求，有针板块服务2 个月对性地开展客户营销；考评情况；务秩序，协助网点客户服务经理开2、个人销售业展客户拓展及销售。3、了解厅堂服务中客户投诉等突绩考核发事件的处理方式；公司客户分支行：组织管理培训生协助对公自行操作一笔对公新开户、1 个月客户经理开展对公客户拓展、 方案板块维护国际业务汇款设计、项目

10、推进及客户维护工作。、对公板块跟岗实习（个月）目的： 掌握对公板块（含国际业务）主要业务产品方案设计、项目推进、授信审批及放款、客户关系维护、公私营销联动、风险控制及管理等。方式：以对公板块 （含国际业务） 主要业务产品为主线，参与产品营销全流程操作。项目时间组织部门及跟岗方式培训目的培训关键细分大客户部： 负责甄选银行公司条线应知应会的主要业务产品，并开展相应讲解培训；了解对公板块（含国际业集中国际部： 负责甄选银行国际条线应知应会务）主要业务产品的背景来1 周培训的主要产品，并开展相应讲解培训；源、规章制度、操作流程及电银部： 辅助开展对公营销中涉及的电子渠道监管要求等。产品的讲解和培训。

11、大客户部、国际部： 以产品学习清单为基础，1、方案设计；结合分支行产品项目开展实际， 分组选派管理掌握公司、 国际条线主要业2、授信审批（贷4 个月培训生参与到各分支行项目营销过程中。审会）；务产品的实际操作流程。分支行： 指导管理培训生开展项目营销和实3、放款操作；实践操。4、资料整理。操作风险部、保全部： 以风险管理、资产保全案例懂得风险管理要点及形成3 周为基础，帮助管理培训生了解业务风险点及风参加风审会风险管理意识。险控制管理原则。6大客户部、国际部、电银部、风险部及保全部：阶段以管理培训生跟岗期间学习的主要业务产品帮助管理培训生牢固知识半天考试总结为基础，编制笔试题库；要点。人资部：

12、 编印笔试试卷，组织考试。4、零售板块跟岗实习（2个月）目的： 掌握对私客户资产和负债业务营销全流程操作。方式： 参与个人客户营销活动策划，个人消费类贷款营销、方案制定、审查审批及放款等。项目时间组织部门细分个金部： 负责甄选银行个金条线应知应会的主要业务产品，并开展相应讲解培训；集中零贷部： 负责甄选银行零贷条线应知应会1 周的主要产品，并开展相应讲解培训；培训电银部： 辅助开展个金营销中涉及的电子渠道产品的讲解和培训。个金个金部： 组织管理培训生参与客户营销方案设业务1 个月计、项目或指标推进工作。零贷部： 挑选消费类贷款比较集中的分支行，组织管理培训生协助分支行开展消费类贷款3 周营销及

13、贷款审批放款工作中。零贷分支行 ：指导管理培训生开展项目营销和实业务操。零贷部： 组织管理培训生参与到分行消费类贷1 周款审查和审批工作中。个金部、 零贷部及电银部：以管理培训生跟岗阶段半天期间学习的内容为基础，编制笔试题库；总结人资部： 编印笔试试卷，组织考试。培训目的培训关键了解对私板块主要业务产品的背景来源、规章制度、操作流程及监管要求等。1、协助参与客户营销方案或宏观把握全行个金业务发活动策划；展情况，尝试个金管理和策2、协助参与个划工作。金重点指标推进工作。1、协助参与一笔消费类贷款营销、方案设计、送审及放款掌握消费类贷款审查审批全流程操作；流程，掌握关键风险点。2、协助参与一笔消费

14、类贷款的审查审批工作（含贷审会）。帮助管理培训生牢固知识考试要点。5、挂职锻炼（ 11 个月）目的： 在充分尊重管理培训生个人意愿基础上，结合跟7岗实习期间表现及个人性格特征，实行有针对性的培养，帮助其在实战中夯实业务基础，提升综合能力。方式： 在分支行或前中台业务部门，从事客户经理、产品经理等岗位工作，并结合其所在单位及从事岗位，并给予一定的课题研究任务。项目时间组织部门培训目的培训关键细分人资部： 1、对管理培训生挂职锻炼岗位进行分配，关注其挂职锻炼期间的综合表现及考核挂职12 个月情况，并及时给予指导和帮助。2、结合其挂夯实业务基础， 提升综合管业绩考核锻炼职单位及岗位，组织其开展课题研

15、究。理能力。综合管理挂职单位： 在管理培训生挂职锻炼期间，给予指导和帮助，并对其进行考核评定。课题人资部： 根据管理培训生课题开展情况，组织管理培训生进行课题汇报和研讨；培养管理培训生善于思考研讨不定期课题研究成果相关部门：对管理培训生课题研究成果予以点和创新能力。会评和指导。座谈不定期人资部：及时掌握管理培训生思想动态及挂职会锻炼情况。6、回炉提升（ 0.5 个月）运用案例分享、讨论研究等方式，对23 个月的培训情况进行总结和提升，并对管理培训生进行定岗分配。项目时间组织部门培训目的培训关键细分人资部： 组织管理培训生以个人或小组形式，总结对 23 个月学习过程中对某一产品、工作流程使管理培

16、训生回顾和思考23 个月的所学所得， 并提升1 周创新改进意见进行分享；创新方案分享业务部门： 对管理培训生创新成果，进行指导其创新整合能力。和点评。8人资部、培训中心：以授课、研讨等方式，帮管理助管理培训生对前期学习总结基础上，提升其打造管理培训生宏观管理能力1 周团队管理、 领导力和创新变更等方面的意识和的思维和能力。素养能力。四、培养管理（一）定期考试制度在跟岗实习阶段习结束后，由人力资源部会同相关业务部门，通过笔试、案例实操等方式，对管理培训生本阶段的学习成果进行考核。考试成绩与管理培训生当年的绩效考核等第相挂钩。对于考试成绩不及格的，将给予 1次补考机会，连续两次不及格的退出管理培训

17、生队伍。（二）建立导师和教练制度管理培训生的导师，根据培训纲要和培训要求，传授经营管理经验，实施阶段性培训指导、考核和反馈，安排关键岗位实习，给予挑战性的工作锻炼。各板块涉及的业务部门高级经理或分支行负责人为带教教练，及时给管理培训生进行思想、业务、知识和技能的指导和帮助，提高管理培训生的专业素养和基本素质。人力资源部高级经理负责总体指导和协调管理培训生四个阶段的培训和实习工作，组织制定、检查和落实实习计划日程，定期汇报情况，安排集中培训、住宿，并为管理培训生职业发展提供支持和咨询。9（三）建立考核反馈制度1、各阶段跟岗实习结束后，轮岗带教教练对管理培训生各项评价内容作出书面评价，并进行评分。考核评级分为10-9分卓越（ A ）、 9-8 分优秀（ B）、 8-6分良好（ C）、6 分以下待改进（ D ）四个等级。考核结果及时报送省分行人力资源部，进行汇总及反馈。2、建立带教师傅考评机制，各阶段跟岗实习结束后，管理培训生对其带教师傅予以考核评分。考核评级分为10-9分卓越（ A）、 9-8 分优秀（ B）、 8-6 分良好（ C ）、 6 分以下待改进（ D ）四个等级。考核结果为“待改进”的带教师傅，将不再参与管理培训生项