如何做一名合格的班组长

1、如何当好班组长想做一名合格的班组长，就要先了解班组长的概念，明白班组长的职责和 使命。班组长是班组生产管理的直接指挥者和组织者，是一个企业的最基 层的负责人，担负着提高产品质量、提高生产效率、降低成本，担负着防 止工伤和重大事故发生的使命，以及劳务管理、生产管理、辅助上级的职 责。班组长非官非民，亦兵亦将，看似不起眼，但却是企业最不可或缺、 最无可替代的重要环节，因为班组长是一线战斗的直接组织者、指挥者、 战斗者，是主管命令和决定的执行者，是班组的主心骨、带头人，是主管 人员和作业人员之间的沟通桥梁，是企业上级和下级、班组及班组、组员 及组员关系的交汇点。随着社会进步、企业竞争加剧和安全形势的

2、口益严峻，企业对班组长的要 求更是越来越高，于是加强班组长的培训，提升班组长素质，修炼班组长 的能力已经成为企业、班组以及班组长当前的一项紧迫的任务。那么，如 何才能做一名合格的班组长呢？一个合格的班组长应当首先要知道自己在企业中所扮演的角色，准确的把 握自己的权利和义务以及公司领导对你的期望及员工对你的期望。准确的 讲有以下四个方面：一、班组长的职责1、班组长是监督者，负责监察及督促员工按章作业，能够准确、安全的 以作业规程为指导，严格规程兑现。2、班组长是指挥者，负责落实工区安排的每一项工作，根据员工的情绪、能力和工作态度合理的分配人工。3、班组长是传播者，负责上传下达，传达工作资讯，让上

3、下级随时了解 必要的信息。4、班组长是协调者，协调上级及下级，同事及同事、班组及班组之间的 工作和任务。5、班组长是考核者，每个员工的工作状态、工作成绩、工作效率以及工 作量都要做到心中有数，分配工分时必须做到公正、公平、公开。6、班组长是训练者，负责对员工进行实际操作当中的训练及指导。7、班组长是执行者，对上级安排的工作和任务要不折不扣的去完成。8、班组长是示范者，工作中和生活中都要以身作则，展现个人魅力，正 确的引导下属。二、总结自身的管理思想凡事都要有规范，班组管理也同样存在规范，一个合格的班组长，不仅仅 要制定班组内部的各项管理制度，更要在管理过程当中不断学习和总结出 属于和适合自身的

4、一些管理经验。1、自我反省：每天给自己留一些时间进行自我反省，检讨自己一天的行 为那些是需要进一步努力的及改正的，那些是以后不可以再做的，那些是 做得好要加强的，这样可以很清晰的认识H己，取长补短，在今后的工作 中能更上一层楼。2、从不抱怨：抱怨是指以抱怨被人获得理由来逃避责任，抱怨不会带来 任何有建设性的东西，只能降低解决问题的可能性，从而使我们越来越平 庸。3、不轻易说不：当我们说不的时候，通常机会就及你擦肩而过，机会向来不会以光彩照人的形式出现的，它来到时通常伪装成不幸或失败的样 子.4、创新改善：大多数人的都愿意维持现状不愿改变，而没有改变，就没 有创新及改善，就没有进步，不管是人还是

5、事！5、勇于承担责任：当我们把责任推给别人的时候，通常我们把更高的职 位及薪水也拱手让人了。记住，球落在你的脚下，不要再踢出去，你就是 接住球的人。6、要有强烈的目标导向：当我们有一个很清晰的目标，并开始行动，你 离成功就不远了。首先要有清晰的目标，其次要围绕这个目标采取行动， 否则目标也只是空谈。而强烈的目标导向更是说明了一种心态。失败者招 借口，成功者找方法。7、积极但不越权：积极但不添乱，主动但不越权，到位但不越位。对工 作要积极主动，敢于直言，善于提出自己的意见，不能唯唯诺诺，四平八 稳，在处理及上级关系时要克服三种错误认识，一是上级说啥是啥，叫怎 么着就怎么着，好坏没有自己的责任。而

6、是明知上级决策有问题时闭口不 言，只待事后当诸葛，看笑话。三是自视高明，对上级的思路不研究，不 完善，不落实，甚至另搞一套，阳奉阴违。当然，班组长的积极主动，大 胆负责必须考虑维护到上级的权威，维护班组的团结，不能出风头，抢镜 头，争个人的职权，在某些工作上不能擅自超越自己的职权！8、回报原则：除了向上级汇报，更要注意回报。这里的回报是指上级交 代给我们的事情，我们要及时的回报自己将要开展此事项的计划，执行过 程中的进度或异常，执行的结果，特别注意的是不管这件事情的结果是成 功还是失败，都要回报.9、加强沟通：沟通，意味着交流，有交流才能解除疑惑，而不是臆想。10、弹性原则：要根据实际情况在原

7、则外懂得变通。毕竟很多公司的规定 考虑不是很完善，我们可以在以公司利益为出发点的情况下予以变通。当 然，这种变通最重要的是要有变通的想法，其实执行起来我们还是可以尽 量在事先得到上级的准许。另外，弹性管理也提醒了我们管理者在制定任 何制度，计划等事项时要留有一定的余地，避免过于僵化。11、三个臭皮匠，赛过一个诸葛亮。试想一下，我们有多少事情能做到团 队讨论后再实施呢？而且，团队讨论的最大好处就是可以提高成员们的工 作积极性，因为有他的参及，他会认为这件事情及自己息息相关，会更努 力的投入到此事项中去。12、掌握事实，一切以实施为依据，拒绝臆想，模糊的概念。用事实说话, 用数字说话，让“好像、也

8、许、大概、可能”等字眼在我们的语言中消失。13、关心下属：人性化的管理，铁一般的纪律在很多人眼里认为是互相矛 盾的，其实不然。公司的任何管理规定，既要合法，也要合理，只有真正 做到了人性化的管理，才能做好铁一般的纪律。14、学会激励：不管是下属还是自己，都需要激励，不管是物质激励还是 精神激励，这都需要。管理者往往是去激励人们做不愿做的事，不想做的 事，不敢做的事，做不到的事。15、做事公正：班组长有权，不管是职位权还是奖惩权，它的应用效果很 大程度上取决于你是否公平公正。16、加强自身理论知识的学习：工作上都忙不过来，哪还是有时间学习啊! 这常常是班组长不愿参加培训学习的借口，正因为这样，所

9、以班组长会更 忙，因为它缺乏最基本的管理方法。所以，加强学习，是班组长提升管理 技能的不二法则。三、班组长所具备的道德修养一个合格的管理者想要让下属服从自己的决定，拥护你的领导，没有独特 的个人魅力是不行的，所以，一个合格的班组长还要从以下几个方面树立 自己的威信，从而达到令行禁止的目的。1、德包括政治品格和道德品质。一个领导者责任感强、不谋私利、公平 带人、态度和蔼、善于沟通，乂具有鲜明的个性特征和高尚的道德品质， 就能增强下属对领导的信任感，使领导工作具有影响力和向心力，也就是 我们平常说的个人魅力。魅力是最能够捕捉公众的想象力、凝聚公众的战 斗力，吸引公众的注意力，鼓励公众忠心耿耿的为大

10、奥群体目标而努力奋 斗的催化剂。2、古人云：“言必信，信必果”，说话一定要讲信用，不食言，不说空话、 假话、大话。只有这样才能够获得群众的信任，最容易损害威信的，莫过 于被人发现他在欺骗、吹牛搞鬼、不信守诺言了。3、情就是上下级之间、领导和群众之间同志式的感情。这种感情是建立 在相互支持的基础之上的。有了这种感情，领导和下级就能同甘共苦，甚 至生死及共。这是因为，每一个人都希望别人理解和尊重自己，尤其是来 自领导的理解、同情、尊重、信任和关心，更会使人受到鼓舞和振奋。领 导者如果能够满腔热情的关心他人，诚心诚意的尊重他人，那么，下级就 会对你心悦诚服，工作中就会缠身无言的感召力和影响力，这就是

11、情感投 资的效应。4、一个领导者必须具有一定的知识素养和技术水平，在知识化专业化方 面达到较高的层次，成为本班组的内行，才能享有较高的威信。知识是一 种力量，是一种财富，也是一种丰富的权力资源。一个知识缺乏的人，技 术部过硬的人，很难在复杂的工作中带领大家一起出色的完成任务。5、以识树威使人信服，以才助威使人佩服。所谓的才主要指认知才能、 决策才能、决断才能、指挥协调才能、组织管理才能、总揽全局才能、激 励和思想政治工作才能、公关宣传才能、应变才能、处理问题才能和技术 方面的才能。一个才华横溢的领导者，可以使人产生一种信赖感和安全感, 即使在非常困难的情况下，员工也会同心同德的跟着他去战胜困难

12、。具备 以上才能，群众才会认为你像个领导者，跟着你干没有错，于是你就有了 号召力和威信。6、成绩是树威的根本，知识再多，能力再强，技术再高，但最终干不出 成绩，在同行业里老是垫底，群众还是不会买你的帐，不会听你的话。只 有把成绩实实在在的摆在那里才有说服力，领导的威信才能树立起来。7、管理者要建立H己的威信，必须把连接作为一个自我修养的主要方面, 坚持艰苦朴素，反对奢侈浪费，不为金钱所惑，不为物欲所误。8、在工作中要做到公正、公平、公道。下属最怕不公，不公导致消极、 离心；公则赢得人心。管理者要公平、公正的对待诸如分配、奖惩等问题, 切忌亲我者近之，疏我者远之。四、班组长的管理工具当好一个成功

13、的班组长，要有自己完善的管理手段和管理工具，有效的手 段、合理的管理工具是保障班组能否健康、长效的前提，利用新班组管理 的七大机制、三大平台是保障班组和企业长效运营的有力措施。（一）、轮值机制1、释义轮值机制，即在一定周期内赋予班组成员特定的责任和权利，使其在 相关岗位上承担责任、行使权利、履行义务。员工参及轮值管理，是全员 管理思想的延伸和具体体现，也是现代企业管理中正在探索和实践的新型 管理模式。轮值机制是创造性体验和责任塑造最便捷、最高效的途径，同时体现 了管理中的平等、透明及民主。轮值机制的导入既能让轮值者在体验中获 得经验和技能的提升，又实现了管理中的角色体验及换位思考，便于班组 成

14、员之间的相互理解、和谐氛围的营造。2、作用（1）换位思考。把普通班员放在班组管理者的位置上，使其了解班组管理的繁杂性和重要性，才能真正做到换位思考、提高认识、转变思想， 对自身的责任和义务有更深入、透彻、更全面的认知。（2）才干展示。轮值机制赋予每一个班组成员相同的、平等的机会， 使其在管理者角色和岗位上展示自己的优势和才干，便于优秀人才的选拔 和培养。（3）锻炼提升。轮值机制培养每一个班组成员以管理者的思维和认知 去解决实际问题，使班组成员的能力得到全方位锻炼，综合素质也得到不断提升。（4）增进和谐。轮值机制赋予每一个班组成员机会、权力、责任，使 其在管理者岗位上产生内心体验和感受，便于班组

15、成员之间形成相互理 解、相互包容的和谐氛围。3、操作原则（1）全员参及。除部分特殊岗位因工作性质、特点，不参及轮值外， 其他班员均参及轮值管理活动。（2）权责明确。在轮值管理中，应明确轮值管理人员的角色分配、职 责权力和责任义务，使轮值管理人员能够各尽其责，明确自身的工作目标 和工作任务。（3）制度规范。各班组应根据自身工作性质及人员素质等实际情况， 设立本班组轮值管理规范和制度，使班组轮值管理活动能够有序进行。（4）循序渐进。在轮值管理中，各班组应根据自身工作性质、特点及 人员的素质等综合情况，对轮值管理人员进行适当放权，对轮值管理的适 用范围进行适当限制，确保轮值人员能够在适度的压力和动力

16、中得到能力 的锻炼和提升。（二）、评议机制1、释义评议机制，鼓励团队成员通过一件事或一个案例进行相互学习和分享 评议，交流其中的经验，借鉴成功点，发现其中的不足，避免同样的错误， 从而客观认知每个人的优势和劣势，继而强化优势，弥补能力缺陷。评议机制不同于评价机制，更不同于考核机制，评议强调的不是“评” 的结果，而是强调“议”的过程。通过“议”有所“感”，在“感”中评 议双方都获得提升和融合，是一个互为借鉴、双向互补的过程。2、目的及作用（1）激励鞭策。通过评议明晰每个班组成员的成绩和价值，从而激励 先进、鞭策后进。（2）思想融合。通过对一件事或一个案例的分享评议，促进班组成员 之间的思想融合。

17、（3）增进信任。通过“评”和“议”，了解班组成员的所思所感，增进彼此间的信任。（4）优势互补。通过评议借鉴成功点、剖析不足点，从而进一步强化 优势、弥补不足。3、操作原则（1）全员参及。除非有特殊情况，所有班组成员均应参及班组任何一 项评议活动。（2）自由开放。班组评议活动中，应鼓励所有班组成员讲真话、说实 情，谈实感。（3）即时点评。班组评议中，应对事对人进行即时点评，及时发现问 题点和改善点。（4）即时激励。对于班组评议中值得肯定的成绩和优点，应对当事人进 行即时激励。（三）、赛马机制1、释义俗话说，相马不如赛马，择人不如任人。赛马机制，通过搭建赛台和 价值展现平台，以比赛和竞争的方式，实

18、现对人的深度激活，发掘人的内 在潜能，激发人的工作热情和进取心，促进人的自我价值实现。赛马，一方面是“赛”的过程，一方面是“练”的过程。“赛”提供 了公平竞争、展示能力的机会，“练”提供了以赛代练、不断提升的平台。 二者都是班组人才培养中不可或缺的环节。因此，赛马机制的本质不是为 “赛”而“赛”，而是在于锻炼人、培育人、塑造人。2、目的及作用（1）激发潜能。通过搭赛场、摆擂台，调动班组成员的激情和热情， 激发其内在潜能。（2）提升技能。以“赛”促“练”，不断提升班组成员的专业知识技 能和综合职业素质。（3）选拔人才。“赛”提供了能力展示和公平竞争的机会，是一种人 才选拔的有效方式。（4）推动发

19、展。“赛”强化了班组成员自我发展的动力和压力，从而 推动班组整体发展。3、操作原则（1）在“赛”的内容上，应及班组工作特点、工作性质、工作内容等 实际情况相结合，切忌及实际工作相脱节，起不到以“赛”促“练”的效 果。（2）在“赛”的形式上，应将个人竞赛和小组竞赛相结合，在提升个人技能的基础上不断增强整个班组的战斗力和凝聚力。（3）在“赛”的过程中，应明确竞赛细节和评判标准，将物质激励和精 神激励相结合，并将激励幅度和激励方法控制在适当可行的范围内（四）、荣誉机制1、释义人天生具有对荣誉以及自我实现的渴求，荣誉是人最高阶段的需求， 荣誉也是激励的最高层次。荣誉机制的设立正是基于对人价值实现需求的

20、 研究和把握，对人心理动机的满足。班组建设中荣誉的赋予，能够激发人 持续的能动性和自我实现感，用荣誉激励行动，用荣誉创造价值、用荣誉 塑造品格，用荣誉产出绩效。荣誉机制不同于常规的激励机制，激励侧重于对个体的引导和触发， 荣誉则侧重于对群体的感染和影响。同时，荣誉强调的是正向激励，弱化 负向的刺激。2、目的及作用（1）正向激励。通过赋予荣誉，实现对班组成员的人本激活，从而 起到正向积极的激励作用。（2）塑造文化。在班组内设置荣誉的过程，就是引导班组成员思维 方式和行为方式的过程，也是塑造班组品格和班组文化的过程。3、操作原则（1）公开原则。在优秀班组和“班组之星”评选时，荣誉称号授予 时，应坚

21、持公开的原则，杜绝暗箱操作。（2）公正原则。在优秀班组和“班组之星”评选过程中，应有明确 的评选标准和评选规则，确保评选结果的客观性和公正性。（3）公平原则。每一个班组、每一个班组成员拥有同等的机会参及 评选，拥有同等的权利参及评议及评选过程。（4）即时原则。将班组文化看板作为荣誉机制的显性载体，即时展 现、即时激励、即时分享、即时传播。（五）、连锁机制1、释义链锁机制是“自保、互保、联保”三位一体的安全管理机制，具体指 一人违章或发生安全事故，身边工作的人员工作同承担责任，整个班组受 损失。链锁机制的目的是为了进一步提高员工的安全意识，增强全矿安全生 产管理，积极消除各类安全隐患和“三违”行

22、为。2、目的及作用（1）降低安全隐患。“自保、互保、联保”三位一体的安全责任，促 使班组成员增强安全意识，降低了安全隐患。（2）增强团队意识。链锁机制通过责任共担的方式，促使班组成员 之间相互提醒、相互监督、相互帮助，增强了团队意识。3、操作原则（1）责任共担。一人违章或发生安全事故，身边工作的人员及班组 管理人员工作同承担连带责任，且责任界定应有明确的制度规范。（2）安全互保。班组成员之间有安全提醒的责任和义务，对于危险 作业有安全监护的责任和义务。（六）、分享机制1、释义萧伯纳说过一句经典名言：“你有一个苹果，我有一个苹果，我们彼此 交换，每人还是一个苹果；你有一种思想，我有一种思想，我们

23、彼此交换, 每人可拥有两种思想”。这就是分享的价值。分享机制，提供了班组成员及他人互动、及环境互动的机会，实现了 班组内部思想、知识、经验、成果的交流及共享。分享机制的实质是通过 信息的传递及反馈，使分享者从体验性实践中实现心理和行动上的双重提 升。2、目的及作用（1）信息传递。班组内的分享活动为班组内新思想、新知识、新技能、 新经验、新动向的快速传播提供平台支持。（2）提升能力。在分享中，通过信息的传递及反馈，使分享者个人的 心理素质、沟通能力、呈现能力得到有效提升。（3）增进和谐。在分享中，班组成员通过思想交流、智慧激荡、情感 融合，使团队文化和价值观得到进一步的整合，增进了班组的和谐和融

24、洽。（4）价值实现。分享是一个互动交流的过程，分享者不仅从体验性实 践中获得心理和行动上的双重提升，也从反馈中获得自我的价值实现。3、操作原则（1）全员参及。对于案例分享、绝活分享等，要求全员参及，每一个 班组成员都应积极思考和参及分享。（2）互动反馈。在分享过程中，应重视信息的传递和反馈，如案例分 享可采用问答式、讨论式等，在互动中不断进行思想的碰撞和观点的交汇。（3）有序实效。每一次正式的分享活动，都应确立分享主题、内容， 分享时间、地点，分享参及人员等，确保分享过程的有序和实效。（七）、活力机制1、释义活力机制就是营造一种氛围，塑造一种环境，激发员工潜能，调动员 工积极性，缓解员工工作压

25、力，提高团队的战斗力，打造和谐团队。班组的活力机制建设关系到班组建设的成败，关系到班组管理的效能 ,它是新班组建设及发展必不可少的关键驱动力。2、目的及作用（1）提振士气。活力机制有助于调动班组成员的士气和干劲，提升 班组整体战斗力。（2）缓解压力。活力机制加强了班组成员之间的互动，为每天繁重 的劳动增添乐趣，可以让班组成员释放激情，缓解情绪，高高兴兴上班， 快快乐乐下班。（3）激发潜能。活力机制可以提升每个班组成员的精、气、神，激 发班组团队潜能。3、操作原则（1）人人参及。班组每个成员都应参及班组调情活动，在展现自己 的同时也给班组成员带来快乐。（2）形式多样。活力内容和方式不必拘泥于形式

26、，可由班组成员根据自己的兴趣爱好H由发挥。（八）、班前班后会平台班前会流程说明：（1）班长问好。早会时间到点时，班长起立向班组成员问好，全体 班员起立并鼓掌，回答“好，很好，非常好！，（2）全体班员起立唱班歌。全体班员起立，唱班歌、区歌或矿歌，声 音要洪亮。（3）轮值班长交接：轮值班长要有交接仪式，仪式要严肃，以体现交 接的不只是一项工作，而是一项责任，一项使命；轮值班长上岗要做自我 介绍：轮值班长首先作自我介绍，并依次介绍当口轮值班委成员。（4）轮值班长进行考勤点名。轮值班长按照班组花名册依次进行点名， 点到的成员依次喊“到"；轮值班长要记录当日考勤情况，并做考勤缺席 备注说明。（

27、5）轮值班长安排工作。班长需要事先对轮值班长进行辅导，对当天 的工作任务、注意事项等进行提前说明；轮值班长安排当日工作目标、工 作任务及人员分工。（6）班长进行补充说明。班长对轮值班长未能安排到的重要事项进行 补充说明。（7）安全委员进行安全提醒。安全委员可以提问的方式进行安全提醒,各岗位结合当天的工作说出安全注意事项。轮值班长对需要补充的注意事 项进行补充说明和提醒。（8）学习委员组织每日学习。学习委员应事先准备学习内容，包括风 险预控、操作规程、绝活分享等；学习方式可以采取多种形式，如带领大 家朗诵操作规程，提问互答方式，图纸展示式，课堂讲解式等。学习内容 一定要联系实际工作，学习过程要注

28、重互动和分享。（9）活力委员组织调情活动。活力委员可指定班组成员进行调情，也 可组织大家进行集体调情活动；调情形式可多种多样，如唱歌、讲故事、 讲笑话、变魔术等。（10）全体班员进行安全宣誓。全体班员起立宣读班组誓言，宣誓口 号要吐字清晰，声音要洪亮，以调动士气。班后会流程说明：（1）轮值班长向候。轮值班长问候班组成员，班后会开始。（2）轮值班长点名。轮值班长按照班组花名册依次进行点名，点到的 成员依次喊“到"；轮值班长要记录当日考勤情况，并做考勤缺席备注说 明。（3）工作总结分享。轮值班长总结当日工作总体情况，并进行业务通 报。班组成员应对标早日工作计划，对一天工作中的成功点、不足

29、点、问 题点、改善点进行总结。(4)工作绩效评价。轮值班长对班组成员当日工作绩效进行总体评价, 并组织班组成员对他人当口表现进行互评。(5)当口标杆评选。轮值班长组织大家进行当日标杆人物评选，在评 议过程中对表现优秀者进行即时激励和表扬，或者将标杆人物的照片、事 件等张贴于看板上。(6)其他事项说明。班长补充说明其他事项，如传达公司重要信息、 天气提醒等。(九)、透明化看板平台1、释义：透明化管理，就是将管理的诸要素显现化，以达到时时提 醒、时时对标、时时激励的效果。它是员工自主管理的外在形式，在这样 的环境中，员工可以即时自省，即时发现异常，变被动管理为主动参及。2、目的及作用(1)环境影响：看板如同班组成员之间的一个赛台和展台，能起到 时时影响、时时提醒、时时监督的作用，促进班组成员之间比学赶帮超的 氛围。(2)固化管理：规范班组管理，以看板为载体，将班组好的管理经 验、管理方法固化下来，形成长效管理模式。(3)