公司核心竞争力5

1、很多公司仍在苦苦寻找在全球竞争中克敌制胜的最有效方 式。20 世纪 80 年代，人们评价某个高管有没有才能，主要 看这个人能否重组公司、拨乱反正和精简层级。然而，进入 20 世纪 90 年代后，人们评价高管时，将看他们有没有能力 识别、培育和利用公司的核心竞争力 (core competencies) ， 为公司的成长找到新的途径。看来，高管们该重新思考一下 公司这个概念本身了。让我们首先以美国的 GTE和日本的NEC这两家公司为例，探 讨十年来它们各自的发展轨迹。 20 世纪 80 年代初期，信息 技术已初显欣欣向荣的景象，GTE凭借自己的地位，极有希望成为该行业的主力军。1980年，GTE

2、的销售额为99.8亿 美元，净现金流17.3亿美元。与之相比，NEC当时还只是一 个小字辈，销售收入仅为 38亿美元。尽管拥有与 GTE不相 上下的技术基础和计算机业务，但NEC在电信领域尚无任何经验。然而，到了 1988年，NEC却后来者居上，销售额达到218.9亿美元，远远高于GTE公司的164.6亿美元。在这个过程中， GTE公司的国际地位一路下滑。1980到1988年间GTE在美国以外地区的销售收入从过去占总收入的20降到了 15。相比之下，NEC却 一跃成为世界半导体工业的领导者，并且在电信产品和计算机领域也跻身一流企业。为什么这两家在起步时业务组合基本相近的公司，在几年后的表现却如

3、此悬殊？主要是因为NEC能够从“核心竞争力”的角度考虑企业 问题，而GTE却没有。对公司的重新思考像许多其他的对比案例一样，NEC与 GTE之间的比较可以给我们很多启迪。我们旨在通过这些对比分析来了解争夺全球 领先地位所依靠的基础发生了什么变化。早在 20世纪 70 年 代初期，NEC公司的管理层就清楚地阐明了把计算机与通信 技术相融合的战略意图，即所谓的“ C&C” （计算机与通信 ） 。 NEC公司的领导认为，这一战略成功与否关键在于能否获得 必要的核心竞争力，尤其是在半导体领域的核心竞争力。该 公司的管理层采纳了一个合适的战略架构， 将其简称为 C&C， 然后在 70 年

4、代中期将其意图传达给了整个组织以及外界人 士。NEC公司成立了一个由高层经理组成的“计算机与通信委员 会”，以指导核心产品与核心竞争力的开发。此外，NEC还 打破了各项业务的利益界限，建立了一些协调小组和协调委员会。按照其战略架构，NEC®大量的资源调配到元件和中央处理器项目上，以加强公司在该领域的地位。它通过相互 协作方式使得公司的内部资源成倍增长，借此积累起了多方 面的核心竞争力。NEC仔细地辨明了三种相互关联的技术和市场发展潮流。管 理层认为，计算技术将从大型主机架构向分布式处理转变， 元件将从简单的集成电路发展为“超大规模集成电路”，通 信方面则从机械式纵横交换机演化为复杂的

5、数字传输系统， 即我们所说的ISDN（综合业务数字网）。随着形势进一步发 展，NEC认为，计算、通信和元件业务将逐渐重叠和交织在 一起，以至于最后很难将它们区分开来。如果一家公司具备 了服务于这三个市场的核心竞争力，那么到那时，必然会获 得巨大的商机。NEC的高层领导决定把半导体列为公司最重要的“核心产 品”。它随后与很多公司结成了战略联盟，到 1987 年联盟 数量已达到 100 多个，其目的就是为了以低成本快速构建企 业的核心竞争力。在大型主机领域，NEC最著名的合作伙伴是美国的 Honeywell 公司与法国的 Bull 公司。在半导体元 件领域，几乎所有的合作项目都是以获取技术为目的。

6、在结盟时，NEC的运营经理对合作动机和目的非常明确：吸收和 消化合作伙伴的技能。 NEC的研发总监曾这样总结 20世纪 70 年代和 80 年代获取技能的经历：“从投资角度分析，这 种方式使我们能够以更低的成本迅速掌握国外技术。我们没 有必要自己开发新的创意。”而GTE似乎并没有如此明确的战略意图和战略架构。尽管高层决策者也曾讨论过信息技术的发展将带来怎样的影响，但 对于在信息技术行业竞争将需要什么样的能力，并没有形成 一致的观点，更谈不上将其在公司中广泛传播了。虽然公司 做了大量工作来确认关键技术，但高层业务经理依然我行我 素，仿佛他们经营的业务单元与别的单元毫不相干。权力分 散导致公司无法集中发展核心竞争力。相反，各业务单元越 来越依靠外面的公司来获得关键技能，而对外合作则成了一 种分阶段退出的途径。今天，在新的管理层上台后，GTE已重新