银行的人才管理计划

1、.银行的人才管理计划银行业务是以服务为中心的，我们把人才开发和培训方面看得非常重要，因为银行业务是靠人。所以，在我们银行，我们的员工就是我们竞争的优势，在银行，我们每一个经理都有他的职责，就是必须要配备他的人力去吸收、发展、保留及激励出最有潜能的员工所组成的一个多元化的团队。最后，我想主要强调一点，我们银行的人才管理团队是以人力为基数和指导模式。我们人才管理经营化主要的重点是吸收最有才的人来工作，有才有能力的人为什么到银行来工作呢？这边是列给大家看的这几个重要的因素，是我们银行的财务优势，它非常重要。第一，品牌认知度以及我们银行的声望，这个也非常重要，有人才，还要加入好的银行，好的公司。 第二

2、，在我们行业里面，我们的银行必须有金融领域领导的地位。 第三，职业发展的前景，在我们银行有长期的职业性发展。 第四，我们银行能够提供有效的培训，给他们发展的机会。 下一个，大家都知道薪酬奖励，这个不必说了。 最后一个，我觉得非常重要也很关键，很多公司很难不重视的就是社区的支持。在我们银行里面，我们对员工有一个很大的要求，就是每一个员工都要提供每一年有多少时间在他的附加工作周遭做一些社区的工作，这非常重要。 我刚刚讲到我们银行每一个经理都有一个职责，就是去吸收、发展、保留及激励最有潜能的员工，所以我们人才管理这一块儿坚持了几项原则。 第一，员工与公司发展必须兼顾公司与个人的效益，不是单方面的，是

3、必须兼顾两方面。 第二，发展必须要有一定的成果，看得见； 第三，银行的发展是需要一种有计划性的管理。 第四，学习化的发展我觉得是要靠自己管理自己的，我们银行原则上面是希望员工自己启发，不是被动，不是银行叫你，告诉你你需要学什么，我们希望员工主动的学习什么，我在什么地方有缺失，有弱点，我需要学习，我需要发展。同时，我们必须要给员工相对的支持，员工提出要发展，公司不支持的话，就得不到我们在人才发展这方面最终的宗旨。 第五个，推动发展是学习最重要的环节，我们要去做，不是去讲，原则就在这儿。 人才发展在我们银行是一个重点的工作，为什么？基本上的原则很简单。当我们认为团队成员拥有发展的机会，他们会更满足

4、或更有生产力，这很重要，他会增加他的生产力跟他工作的效率。 第二，心存满足有生产力的员工，在我们看来是更会达到业务的目标和关心客户，因为我们希望做好客户的工作。这与心存有抱怨的员工和没有生产力的员工是相反的，所以在公司的管理上面，这也是非常重要的。一个不满意的员工，在管理他的同时是很耗费时间和精力和金钱的。 最后一个，如果团队成员不被充分授权和拥有适当的发展，我们坚信，永远不能通过员工建立一个可以常年持续性的竞争优势，这个非常重要。 在人才发展上面，我们有两项最主要的重点。第一个就是70/20/10的法则，我们基本上认为70%在员工的人才发展上面70%是来自于他在职场的培训跟经验；第二个20%

5、是来自于工作上的指导跟提携；第三个只有10%是真正在教授上课时讲的。所以这是我们在人才发展计划方面关注的一个重点。 第二个重点是我们在人才发展这一块儿是以能力为主。所以，我们非常注重员工本身的能力。在能力上面，我们有三个重点要注意的，第一个是延伸优点，我们必须要激发、开展并善用现有的优点及长处，去利用他，更加在工作上面表现出来；第二个，在他的发展优势方面，比如他有潜能，但是还需要一些培训和训练，实际上还没有发展出来的。这是第二个阶段；第三个，我们的重点就是在人才发展当中必须指导他对这个工作是不是有直接的关系。 我刚才讲到人才吸收、发展、保留及培训。我现在想讲一下保留方面。对公司来说，流失一个人

6、才对银行来讲会是一个沉重的损失，不管在金钱和时间上，因为你花很多的精力培养这个人才，如果留不住这个人才来讲对公司是很严重的损失，特别是在高阶层，十年、二十年，他如果跳到另外一个公司的话，对我们来说是非常严重的一个问题。所以，在留住人才方面，我们有四个基本的要素。 第一，询问团队成员对工作的满意之处。 第二，询问团队成员对工作环境的满意之处。 第三，倾听团队成员关注事项并采取行动。 第四，信守承诺。这个我觉得很重要，你答应要做的事情，你必须要执行，这非常的重要。 在留住人才里面，我们相信，团队成员追求一个共同的目标，我这里也列了几项目标，因为时间的原因，我不想每一项的念，但是有几项很关键，我想提

7、一下。第一个，建立与管理层及同事间的双向交流通道。另外想提一下的就是最后一个，让员工感觉有被授权，这个很重要。如果员工今天早晨九点到办公室，五点钟下班，没有给他充分的授权，他不会对这个公司有一个非常强的向心力，这是我想提醒各位的。因为你没有给员工充分的授权，他心里的满足心就不高。意思基本上就是说公司重视他，这非常的重要。 人才管理也致力于激发员工，这也非常重要，你要怎么去激发员工，我们也认为这有几个关键的条件。第一个，开放性的交流。在中国，通常老板说什么，你就听什么，没有双向的交流，员工没有机会发问，或者提出他的看法或者是意见，也许他的意见和看法跟上面、上层的看法不见得是一致。所以，我们要求的

8、就是银行里边要树立一个开放式的交流空间，不是封闭的。第二个，有挑战性的工作与工作环境；第三个，建设性的反馈意见，我们要求我们的员工每个月要有建设性的反馈，他做得好与坏，我们都要及时的辅导；第四个，我上面提到过了，就是所有权与授权，非常的重要；第五个，职业的发展；最后，奖励与认同。他工作好必须要认同，要让他知道，要团队知道，这也非常重要。 银行的人才管理计划是基于以能力为基础的领导力模式，我们讲了，能力是看不见的，在银行，我们是非常重视每个人的能力，他现在的能力和能力的潜能。因为人才管理是银行的一个根基。第二个，优秀的领导能够留住人才和对激发员工想象力起到正面和实质的影响力；第三，人才管理计划是

9、银行员工同心协力的重要因素与根基。 在领导能力里面，我们分五大层面和16种领导能力。第一个品德；这非常重要，我们把品德放在第一位，在品德上面，我们希望他能够表现高度的正直与诚实，这是非常重要的。第二个，个人的能力。在个人能力上有四种领导能力是我们要关注的：专业的技能，这个人分析并解决问题的能力，创新的能力，自我训练与自我发展的能力；第三个，聚焦结果。这个能力是指能够达到结果，替我们银行解决问题，达到他所定的目标。所以，这个人的能力我们要看他有没有结果导向意识。第四，他能够建立更有挑战性的目标，这里的意思是说，也许银行本身给他的目标是增长，比如我们拿今年要吸收多少新的存款，增加存款10%，他可以

10、定目标，他说我认为这个市场给我机会，我可以增加20%，他愿不愿意对他自己和他的团队建立更大的挑战的目标。因为我们尽量强调一个问题就是有挑战性。最后就是采取主动。 领导能力第四项就是人际关系，这里面有五项能力是要评估的。他必须要有强而有力及不间断的沟通，如果对一个事情他坚信他是对的，他要有这个能力去沟通，跟上阶层，说服上阶层或者跟他同事之间，他有这个能力；启发与激励他人，使其有更好的表现；建立关系，这个建立关系就是跟同事之间，跟上和下都能够建立友好的人力关系；发展其他人，他能带动其他人，发展其他有效的能力和人才，不是光他自己，不是他自己的团队；最后一个，我们非常重视在我们银行的就是合作与团队精神

11、，这个人有没有拼搏的精神。 最后一项是领导改革。在领导改革当中有三项能力：发展战略部署能力；拥护改革；团队与外界的联接。好比我们今天在这里跟各位探讨人才管理，介绍银行人才管理计划，这就是跟外部联接。我们在评估员工潜力和能力的时候，这也是一项非常重要的工作。 我刚刚讲的就是介绍一下我们银行在人才管理的理念，还有我们必须重视的几项大的方向。第一个就是吸收人才；第二个，发展人才；第三个，保留人才；第四个，激励人才。 最后，我想介绍一下我们银行怎么去做能力的评估，我们有一些表格，对个人、对团队我们要有一个有效的方式去实现。我们用了一个美国的模型，这里叫做9表格模型。上面横的是对公司的长期贡献，是说他现

12、在有没有达到我们预期的表现；直的那一栏，他现有的能力，出色、满意、哪些需要改进。比如某某人，我们现在评估他能力的是达到某某程度的时候，我们会用这个表格；他现有的领导能力跟他长期的贡献，如果是属于最右上方的表格的话，那个方块里面，那意思就是说，基本上这是一个杰出的人才，我必须要继续发展他；如果说他还没有机会升迁他的话，我们要注意他，怎么继续发展他，怎么样培养这个人才，保留这个人才不让他走掉。如果这个人是左下方方块的话，那就代表一个意思就是说，这个人很可怜，如果他没有潜力，他不能改善的话，不能从左下方移到右上方块的话，我们就要做一个决定，是不是要继续留他下来。 好，另外一个能力测评，非常的重要。从候补团队来分析，你要知道候补团队的深度有多强。我来解释一下什么意思，我们的团队有主力跟候补，候补就坐在长板凳上，你要看这个长板凳够不