集团公司岗薪设计方案薪资管理制度行为与绩效管理暂行办法

1、集团公司岗薪设计方案薪资管理制度行为与绩效管理暂行办法集团公司岗薪设计方案为遵循市场化的运作方式， 建立与社会主义市场经济和现代企业制度相适应的工资分配制度。根据 _公司自身特点，对_公司现有薪酬体系进行改革，具体方案设计如下一、目的优化公司薪资结构，体现岗位劳动差异，建立“”的分配机制，实现薪资的合理分配，激励员工爱岗敬业， 增强企业发展核心竞争力， 实现企业生产经营目标。二、实施范围本次薪资改革的实施范围为_公司总部高管层领导、 总部各部门正副职、主管、干事岗位。各下属二级单位可根据自身情况参考本方案精神，制定适合本单位用工状况的薪资方案。三、岗薪制设计的整体原则1市场化原则：导入市场化的

2、理念，适度将管理、技术、资本要素参与分配，体现人力资本、智力资本、技术资本的市场价值，逐步实现劳动力价格的市场化。2系统性原则：全面系统地进行方案设计，结合_公司现有条件和政策环境， 把岗薪制的建立与公司人力资源管理和各项经营管理工作有机结合。3激励性原则：根据岗位分析和评价结果，进行岗薪定位；将员工的履职结果与公司收益挂钩，实现有效激励； 通过岗薪设计中的条件安排，建立员工能上能下、合理流动和岗位竞争的机制，实现人力资源的优化配置。4渐进性原则：岗薪制分两步实施第一步，根据当前员工岗位能力和薪资状况，通过适当的平移，达到岗位工资的平稳过渡，力求改中求稳； 第二步，根据公司实际经营状况和岗位分

3、析评价体系的逐步完善，对员工的岗薪级序予以调整，最终达到岗薪设计目标。四、薪资结构新设计的薪资结构包括两部分： 岗位工资、绩效工资。岗位工资、绩效工资的比重分别占员工收入的 _%、_%。实施新的岗薪工资后， _公司总部员工的现行档案工资封存进档。（一）岗位工资：总部年度工资总额的_%。岗位工资以岗位作为设计对象，以岗位的责任、技能、强度、环境等劳动要素为依据， 确定岗位分配基数和岗位系数， 形成岗薪序列，按照岗、薪相互对应关系以及岗位的重叠性， 确定岗位的基本级数（具体操作见岗位评价与分析方案）。根据目前 _公司的岗位特点，岗位工资共设计七个序列，即：总裁（党委书记）、副总裁（党委副书记、纪委

4、书记、工会主席）、总裁助理、总部职能部门正职（含主持工作的副职）、总部职能部门副职、部门主管和干事。 针对目前各类工资形式的复杂性，设计为（1级到 10 级副）19 个档，最低级数可参考现有干事类员工的收入水平，最高级数可参考集团副总经理的收入水平。针对同一序列不同岗位所反映职业素质、 技能要求的不同， 设置“一序多薪”。 多薪不仅满足不同的岗位要求所反映的收入差异，激励员工以提升自身业务水平获得更高的收入， 而且还满足对岗位和薪级动态评价及调整的需求，形成岗薪的动态管理。为打破职位等级工资制度， 体现关键性管理岗位和具有专业技能岗位相对合理的工资收入，激励员工在不同管理、技术领域发挥专长，通

5、过竞争谋求合理的工作岗位， 做到岗才适用， 不同序列的级数区间设计一定程度的重叠（见下图）。（略）岗位工资级序结构见附表一。（二）绩效工资：总部年度工资总额 55%与年度目标完成后利润的提取值之和。绩效工资是薪资结构中直接体现激励的工资单元。 其内容包括月度绩效工资、年度绩效奖金（见下图所示）（略）。1月度绩效工资：其结构为月度绩效基奖和月度绩效嘉奖。月度绩效基奖是年度绩效工资在月度的分解；月度绩效嘉奖是月度超额完成计划利润部分提取一定比例对部门或员工进行的嘉奖。月度绩效基奖 =总部年度工资总额 _%÷12月度绩效嘉奖 =（月度利润完成值月度利润计划值）X 一定比例（1）月度绩效工资

6、的挂钩与分配1) 月度绩效基奖与公司考核期内利润指标和部门 （员工）的工作计划挂钩。月度工作计划量化计分进行考核。完成月度利润指标和月度工作计划即可按月度绩效基奖发放； 未完成月度利润指标的月份， 按利润减少的比例同比核减当月绩效基奖总额；未完成工作计划则按工作计划的完成积分来核减。2) 月度绩效嘉奖与部门或员工重要工作（对公司的贡献）挂钩。依据当月各职能部门有价值的重要工作的完成结果 （采用“工作价值评价法”） 确定月度绩效嘉奖分配。部门绩效嘉奖由部门自主分配。3) 未完成当月利润指标的月份，在该月绩效基奖总额中提取_%用于绩效嘉奖分配。4) 当月度完成利润指标较好时， 月度绩效嘉奖可酌情发

7、放， 盈余部分用于以丰补歉。月度绩效工资审批程序见附表二。（2）绩效工资的计算公式A员工月度绩效基奖 =月度绩效基奖总额÷岗位系数X 该岗位系数B部门绩效嘉奖 =绩效嘉奖总额÷部门重要工作价值分X 部门重要工作的价值分2年度绩效奖金：在完成年度经营目标的前提下，公司根据年度利润指标的实际完成情况，提取部分对总部员工实施奖励。（三）员工全年收入结构见下表（略）。总裁奖励基金：对完成全年工作有突出贡献的各职能部门正职以上管理者由总裁按其业绩于年终实行一次性奖励。 总裁奖励基金额度为年度工资总额的 _-_%。附表一：公司总部各类员工岗位工资序列表（略）工资金额：元附表二：月度绩效

8、工资审批流程（简版）（略）薪资管理制度1目的规范公司工资管理，融洽劳资关系，激励员工士气，有利于调动全体员工的积极性，以配合公司经营管理和发展需要，特参照国家劳动法规和相关行业标准，制定本制度。2薪资方案说明21 薪资管理原则211 业绩优先在公司薪资管理制度中，要贯彻“业绩优先”原则。也就是注重工资的激励作用。（ 1）对于结构工资，应加强其中绩效工资的比重，以加强绩效工资的调节力度。（ 2）对于计件工资或类似的销售工资，应认真核定计件单价，计件工资可考虑在工程维护和施工岗位推行。（ 3）对有重大贡献者要给予重奖。（ 4）对工资水平固定的计时工资（月薪） ，在工作者优秀地完成了工作任务后，结合

9、公司效益情况给予一定的奖励。上述绩效工资及奖励， 人力资源部计划在结构工资中确定一定比例作为绩效考核工资，并和绩效奖金一起发放。212 分享利益随着公司的发展和经济效益的提高，员工应当分享企业发展的部分利益。这体现为奖金发放、年终发红、工资升级等方面。应当认识到，这种“分享”的支出，会换取员工很大的工作动力，可能带来相当高的经济回报， 尤其是优异地完成经营目标任务，对公司做出杰出贡献的高级经营管理人员和营销精英，更应当获得一定的利润分享，其对象及分享形式与水平，由董事会审核、批准，人力资源部具体实施。213 目标管理目标管理主要体现在高层经营管理人员的年薪制业绩目标和分部门经营管理者的工作任务

10、承包上。其实质是管理人员对企业经营的责任承包，并得到合理的经济回报， 从而调动经营者创造效益的才能，达到激励和约束作用。214 合法性合乎劳动法规22 工资要素的内容根据工资的基本作用，并从工资制度目标和薪酬原则的角度出发，可以将工资划分以下要素：（1）工作能力要素：这是员工任不同职别、获得不同工资的前提条件。工作能力要素主要从学历、职业资历、创造力、影响力等方面来考虑，其反映形式为基本工资。（ 2）职务要素：这是工资要素中非常重要的内容，包括监督管理的目标和跨度、 解决问题的难度和承担的风险、 工作的复杂程度和困难程度等因素。其反映在职务工资上。（ 3）劳动条件要素：这主要是指工作场所的物质

11、环境因素。该要素在薪酬体系中主要反映在加班工资和相关福利（话费、降温费、工伤保险费等）上。（ 4）个人贡献要素：这也是工资要素中非常重要的内容。该要素反映在绩效工资奖金以及公司工龄工资。 前者反映员工个人现在对公司的贡献，后者能在一定程度上反映员工个人过去对公司的贡献。公司福利的一些项目，也具有对个人贡献的回报和激励作用。（ 5）生活保障要素：公司员工工资水平高于政府规定的最低工资，反映了工资的保障作用，福利项目也反映了生活保障要素。（ 6）其他，如伙食补贴、有薪假等。23 工资的基本结构上述工资要素可以归结为基准内、基准外两个部分：个人工资额 =基准内工资 +基准外工资这种结构在一般等级维工

12、资制度中，是最常见的工资结构。 在有些情况下，这两个部分可能不作区分而混在一起，如计件工资和销售提成工资。231 基准内工资：基准内工资为公司薪资标准表中的各个项目， 每一项目又分为若干等级，单位为每月 _元。（ 1）职等和级次。依公司组织结构设计的职务分 _个职等，每一职等分为 _个级次或级别，依现行的各岗位起薪点为依据确定了各级次的具体标准， 以保证工资改革后各岗位与薪资标准的对应关系及其一致性，并利于工资晋级和职务升等的实际操作。（ 2）基本工资。即基础工资或底薪。为了将“死工资”变成“活工资”，从强化员工工作绩效出发，这部分工资将实行部分浮动的形式发放。行为与绩效管理暂行办法第一章总则

13、第一条 为建立与现代企业制度相适应的人力资源管理制度，尽可能客观、准确地评价团队或员工的绩效，制定本办法。第二条本办法旨在达到的目标1尽可能客观、公平、全面、准确地评价团队或员工的绩效。2引导和促进团队或员工绩效的改善。3加强内部的沟通和理解，创造客观求实的工作氛围。4为员工绩效奖金、岗职升降、薪酬调整、优胜劣汰等提供依据。第三条绩效管理包括绩效考评、绩效改进、考评结果的运用等基本内容。第四条绩效管理坚持客观、公平、全面、真实的原则。第五条 各部门 / 团队依据本办法，结合实际情况，制定本部门 / 团队绩效管理实施细则。第六条 本办法未明确的特殊情况处理，一般由总经理与主管副总（总监）及有关部

14、门经理协商后确定，重大事宜提交绩效管理委员会研究确定。第七条 本办法适用于公司所有实行月薪制的正式员工，实行年薪制的员工绩效管理办法另行规定。第八条本办法的修改、 补充、完善由绩效管理委员会研究确定。第九条本办法从 _年_月_日起执行，解释权归公司绩效管理委员会。第二章机构与职责第十条 绩效管理最高决策机构为绩效管理委员会，绩效管理委员会由公司经营办公会成员和员工代表组成。 经营办公会成员随职务的变动自动进入或退出绩效管理委员会； 员工代表从工龄满一年以上的员工中选举产生。 员工代表人数不少于绩效管理委员会总人数的四分之一，任职期为两年，经选举可连任。第十一条绩效管理委员会的具体日常工作由综合

15、部负责。第十二条绩效管理是绩效管理委员会和全体员工的共同责任。第十三条绩效管理委员会的职责1负责本办法的制定、修改、补充与完善。2负责各部门 / 团队绩效管理实施办法、实施细则的审批。3负责绩效考评结果重大偏差的复议。4负责本办法未明确的重大相关事宜的研究确定。第十四条综合部职责1在绩效管理委员会领导下，负责绩效管理的组织协调、具体实施与监督检查等相关工作。2负责绩效管理委员会会议的组织、安排及记录等工作。3负责绩效管理理论、制度、经验、方法和技巧的培训、宣传和推广。4协助各部门制定部门绩效管理实施办法、细则、流程。5负责本办法修改、补充意见的收集、汇总工作，并向绩效管理委员会提交修改完善意见

16、。6负责绩效管理过程中各类记录、表格的收集、汇总、统计及归档工作。7负责向考评人提供考评对象的各类记录和数据。8负责考评结果的统计、核算并反馈相关部门。9受理并协调处理员工对绩效考评结果的申诉。10负责员工绩效奖金的核算。11绩效管理的其他相关工作。第十五条绩效管理中各类管理人员的职责1总经理11 负责绩效管理委员会的领导与管理工作。12 负责对所分管部门经理的绩效管理，配合主管副总（总监）参与对部门经理的绩效考评。13 负责对所管部门的绩效考评，配合主管副总（总监）参与其他部门的绩效考评。14 负责绩效考评结果的审批及管理过程中特殊情况的处理。2副总（总监）21 负责审核分管部门绩效考评实施

17、细则和相关考评表。22 负责对分管的部门经理和直管的项目经理的绩效考评，配合部门经理参与对主管的绩效考评。23 负责对分管部门和直管项目的绩效考评，参与其他部门的绩效考评。3部门经理31 负责本部门绩效考评实施细则和相关考评表的制定。32 负责组织、实施本部门员工的绩效管理。33 负责考评结果的反馈，协商制定绩效改进计划并提出员工的使用、培养建议。4主管41 配合部门经理参与部门绩效考评实施细则和相关考评表的制定。42 配合部门经理参与所属员工的绩效管理。43 配合部门经理进行考评结果的反馈，协商制定绩效改进计划并提出员工的使用、培养建议。第十六条员工的职责1以良好的心态，积极支持和配合绩效管

18、理工作。2按本办法和所属部门 / 团队的绩效考评实施细则的要求， 认真、客观、真实的做好个人绩效记录、总结和自评工作。3积极向部门或公司提出绩效管理制度和绩效考评实施细则的改进、完善建议。4协助直接主管共同确定绩效改进计划，并积极实施绩效改进计划，提高工作绩效。5每月进行绩效考评自查总结，找出问题、分析原因并及时和主管领导协商改进意见。第十七条相关职能部门的职责1客服质管部负责为绩效考核提供客服、质管等方面的相关记录和数据。2财务部负责为绩效考核提供成本、效益和财务制度执行情况等相关记录和数据。3市场部负责为绩效考核提供市场支持与配合等相关记录和数据。第三章绩效管理规范第十八条对考评人员的要求

19、1公正客观：各级考评人员必须公正客观的对被考评团队或员工的绩效做出实事求是的评价。2记录事实和收集信息：考评人员在日常管理工作中应随时记录并收集被考评人工作业绩、质量记录和行为等相关文档、数据、事件等资料，为员工绩效考评提供全面、客观的依据。3持续沟通：考评过程是考评者与被考评者持续沟通反馈，以求达到共识的过程，考评人员应持续的与员工进行及时的沟通反馈，以求员工绩效的不断改进，而不应仅限于评估结果的反馈。4学习改进：考评人员应不断学习和理解绩效管理的理论和公司的管理制度， 探索与总结绩效管理的方法和经验，提高自身管理能力和素质，不断提高员工对考评结果的认同度。5阶段检查指导：考评人员每月对所属

20、员工的绩效情况和自查结果进行沟通检查，找出差距、分析问题，对绩效欠佳的员工及时提供指导和培训。第十九条 考评对象与内容：绩效考评分为团队考评和员工考评两类。第二十条结合公司的实际情况，团队考评分为对部门的考评、对固定团队的考评。 参与考评的部门以公司组织机构设置为准；参与考评的固定团队的确定与撤销由主管副总（总监）与总经理协商确定。第二十一条 员工考评分为管理人员和一般员工的考评，管理人员考评包括管理行为和工作业绩， 一般员工考评包括组织行为和工作业绩。第二十二条考评周期：绩效考评分为季度考评和年度综合考评。第二十三条考评实施时间1季度考评及结果的反馈、 复议在 _月、_月、_月、 _月份的前

21、 _周完成。2年度综合考评以全年各季考评结果为依据，并综合其它各方面因素评定，具体办法另行规定。第二十四条考评结果的档次划分考评结果分为优秀、良好、合格、需改进、不合格五个档次 , 优秀和良好的比例控制在 _%左右，其中，优秀的比例原则上控制在_%以内，且考评得分 _分；考评结果为良好的比例原则上控制在 _%以内；考评得分低于 _分的考评结果为需改进；考评得分低于 _分的为不合格。 控制比例的核算基数以考评期参与考评的员工总数为准。第四章部门绩效考评第二十五条 部门考评以部门主管副总（总监）为主，总经理和其他副总共同参与，总经理所分管的部门考评权重分别为总经理_%，其它副总（总监） _%；其它

22、部门考评权重分别为总经理_%，主管副总（总监） _%，其他副总 _%。第二十六条 部门考评流程1部门经理填写部门绩效自评表报综合部。2综合部收集、汇总相关记录、资料并提供给各考评人。3部门经理述职并接受考评人提问。4考评人填写部门绩效考评表。5综合部统计、汇总并核算考评结果。6总经理办公会审批考评结果。7主管副总（总监）向部门经理反馈考评结果并沟通部门绩效改进计划。8主管副总（总监）填写部门绩效改进计划表，并上报综合部归档。第二十七条部门绩效考评的框架指标与权值为1工作业绩占 _%，包括工作量、工作质量、工作时效、创新改进等；2部门建设占 _%，包括内外协作、人员培养与流失，交流培训、制度执行

23、与建立、企业文化建设、整体观念等；3成本控制占 _%，包括成本控制措施和效果等。第二十八条 各部门绩效考评细化指标与权值方案的提出与修订，由主管副总（总监）与部门经理根据部门实际情况协商，报绩效管理委员会审批。第五章固定团队绩效考评第二十九条固定团队是指团队成员和项目类别相对稳定的团队。第三十条 固定团队的绩效考评由部门经理、主管副总（总监）、总经理共同参与，考评权重分别按部门经理 _%，主管副总（总监） _%，总经理 _%的比例加权核算。第三十一条固定团队绩效考评的流程：1主管填写固定团队绩效自评表报综合部。2综合部收集、汇总相关记录、资料并提供给各考评人。3主管述职并接受考评人提问。4考评

24、人填写固定团队绩效考评表。5综合部统计、汇总并核算考评结果。6总经理办公会审批考评结果。7部门经理向主管反馈考评结果并沟通固定团队绩效改进计划8部门经理填写固定团队绩效改进计划表，并上报综合部归档。第三十二条固定团队绩效考评的框架指标与权值为：1工作业绩占 _%，包括工作量、工作质量、工作时效、创新改进等；2团队建设占 _%，包括内外协作、人员培养与流失，交流培训、企业文化建设、整体观念等；3成本控制占 _%，包括成本控制措施和效果等。第三十三条各固定团队绩效考评细化指标与权值方案的提出与修订，由主管副总（总监）、部门经理、团队主管根据部门实际情况协商，报绩效管理委员会审批。第三十四条固定团队

25、绩效考评档次可以高于、等于或低于部门绩效考评档次。第六章管理人员绩效考评第三十五条管理人员是指有人员管理职责的员工，如部门经理、主管等。第三十六条管理人员的考评内容包括管理行为和工作业绩两个方面，权重分别为 _%和_%。第三十七条部门经理工作业绩考评结果与部门绩效考评结果相同；主管工作业绩考评结果与固定团队绩效考评结果相同。第三十八条 对管理人员管理行为考评的考评人及权值部门经总经理主管副其他副部门经主管员工理总（总总（总理监）监）15%35%20%10%20%主管10%25%35%10%20%第三十九条管理人员考评流程1管理人员填写管理行为自评表报综合部。2综合部收集、汇总相关记录、资料并提

26、供给各考评人。3考评人填写管理行为考评表。4综合部统计、汇总、核算管理行为考评结果和工作业绩考评结果。5总经理办公会审批考评结果。6直接主管反馈考评结果并沟通绩效改进计划。7直接主管填写管理人员绩效改进计划表，并上报综合部归档。8复议申请与复议。第四十条 管理行为考评指标及分值考评指标考评要素分值出勤迟到、早退、请假、旷工等考勤情况2遵守制度流执行公司相关制度及流程情况4程学习总结A、是否注意不断学习和吸收新知识， 具有较强3的钻研精神B、能否虚心学习他人的经验和长处C、是否经常主动地总结工作的经验和问题，不断提高自己主人翁精神A、是否自觉维护公司的利益、声誉3B、是否关心公司和团队的发展积极

27、提出合理化建议C、是否具有成本意识，注意节省开支D、是否积极参与企业文化建设，从实际言行中支持企业文化建设计划性A、工作是否有计划3B、计划是否完整、合理、符合实际情况，具有可操作性C、遇到客观条件变化，是否能及时调整、变更计划，使之适应变化并能得到下属认同，具有可操作性D、计划及调整变更计划的相关文档是否齐全、清晰、准确监督检查A、是否及时跟进，经常监督检查3B、监督检查是否流于形式，能否及时发现问题，并实事求是地批评总结或反映问题C、发现问题能否及时制定有效的补救方案，并迅速实施沟通协调A、是否经常主动与下属沟通，沟通方法和效3果如何B、沟通过程中是否正确对待下属的意见，勇于承认自己的问题

28、，并及时纠正或补救C、能否有效地协调处理工作中、团队人员关系中的矛盾和问题指导培训A、自己是否经常对下属进行必要的指导和培3训B、能否组织和调动团队成员之间的指导培训和交流C、能否总结、整理出指导培训的方法、经验和教材D、 指导培训的准备是否充分， 方式是否单一，是否流于形式，实际效果如何客户关系A、是否有较强的客户关系处理意识，把客户3关系处理当成自己的职责，工作和言行中是否体现客户第一的理念。B、是否尊重、善待、理解客户，信守对客户的承诺，客户满意度如何C、对客户需求是否迅速响应，并积极热情地解决客户的问题D、客户关系处理是否和谐、融洽，通过团队的工作能否在客户中树立公司良好的信誉、品牌形

29、象成本控制A、是否具有成本管理的意识和节省开支、控3制成本的自觉性B、能否自己带头并管理和教育团队节省成本C、团队实际成本效益情况第四十一条 在考评期内若部门、团队出现重大工作、安全事故或所属员工出现严重违纪、违法行为，降低直接管理人员考评结果。第七章员工绩效考评第四十二条员工的考评内容包括组织行为和工作业绩两个方面，权重分别为 _%和_%。第四十三条 员工绩效考评的考评人及权值直接第一权重第二权重第三权重员工主管考评考评考评自评权重人人人主管主管90%本人10%副总 /副总 /总监总监部门部门60%主管30%本人10%经理经理副总 /总监主管主管50%部门30%主管10%本人10%经理副总

30、/总监项目项目60%主管30%本人10%经理经理副总 /（由总监主管副总 /总监直管）第四十四条员工考评流程1综合部收集、汇总相关记录、资料并提供给各考评人。2考评人填写员工绩效考评表。3综合部统计、汇总并核算出考评结果。4总经理办公会审批考评结果。5直接主管结合员工自评情况向员工反馈考评结果并沟通员工绩效改进计划。6直接主管填写员工绩效改进计划表，并上报综合部归档。7复议申请与复议。第四十五条员工绩效考评指标与分值1员工组织行为考评指标与分值考评指标描述分值出勤迟到、早退、因私外出、请假、旷工情况2制度执行执行公司相关制度及流程情况4主动性A、是否有较强的主动工作的意识3B、是否积极热情地出

31、承担突发临时工作C、是否计较和区分自己和非自己工作D、具体的工作是否都需要别人安排沟通交流A、是否注意经常同上级、同事、客户沟通交流2B、是否乐意将自己工作中的方法、经验、技巧与他人交流共享，而不是保守封闭C、遇到问题是否采用沟通交流的方式解决而不是抱怨和牢骚服务意识A、是否具有较强的服务意识，信守对他人的承诺3B、是否真正善待客户、同事，乐意为他人服务C、是否迅速响应客户、同事的服务需求并认真热情地处理D、服务中是否有推诿、扯皮、埋怨他人的现象主人翁精A、是否自觉维护公司的利益、声誉4神B、是否关心公司和团队的发展 积极提出合理化建议C、是否具有成本意识，注意节省开支D、是否积极参与企业文化

32、建设，从实际言行中支持企业文化建设学习总结A、是否注意不断学习和吸收新知识，具有较强的2钻研精神B、能否虚心学习他人的经验和长处C、是否经常主动地总结工作的经验和问题，不断提高自己。2员工工作业绩考评包括工作量、工作质量与效果、工作时效性等。第四十六条如员工在考评期内在技术创新、管理创新、维护公司信誉等方面有特殊贡献者，可视具体情况经直接主管推荐，报主管副总（总监）批准可另增加1-5 分，一般一项创新改革原则上不超过1 名员工，超过1 名员工以上的重要创新改革，报总经理核准。第四十七条 在出现重大工作、安全事故或出现严重违纪、违法行为，员工考评结果不能为良好及以上。第八章考核指标与评分说明第四

33、十八条 除工作量指标外，其他指标统一采取按 5 分制评分的办法考评，即每项指标优秀为 5 分，良好为 4 分，合格为 3 分，需改进为 2 分，不合格为 1 分。第四十九条 员工工作量评分采用连续分值，按如下公式计算员工工作量得分 = 员工季度工作量÷季度满分工作量×工作量满分分值季度满分工作量为季度总工时的_%，即 _个工时；工作量工时以核定工时为准， 而不以实际工时为准， 员工工时的核定由部门 / 团队核定，具体核定办法由各部门绩效考评实施细则规定。员工季度工作量超过 _个工时，工作量得分均为满分。第五十条部门 / 团队及员工制度执行情况的记录，由综合部按月从各部门汇总

34、统计并公示， 相关记录在季度考评前提供给考评人作为考核评定的依据。第五十一条员工出勤情况，考评前由综合部公示，无异议或异议解决后，直接对员工出勤情况指标评分。第九章绩效奖金核算第五十二条绩效奖金的核算方法季度绩效奖金 = （绩效奖金基数× _%+本人月岗位工资×_%）×绩效系数× _第五十三条 绩效奖金基数由公司董事会依据上年度员工平均岗位工资、公司经营状况等情况综合考虑， 在每年第一季度研究确定当年的绩效奖金基数。第五十四条绩效系数与员工绩效考评结果考评结果绩效系数优秀0.2良好0.15合格0.08需改进0.03不合格0第十章绩效反馈与改进第五十五条

35、各级考评人员应将绩效考评结果通过反复面谈沟通的形式向被考评员工反馈，力求达到认同、共识的目标。第五十六条 被考评员工如对考评结果有异议，在结果反馈后三个工作日内可向综合部提交书面复议申请，由绩效管理委员会复议，复议结果为最终结果。第五十七条 对绩效考评结果为合格及以上的员工，直接主管应向被考评员工口头提出绩效改进建议。第五十八条 对绩效考评结果为需改进及以下员工，直接主管应与被考评员工协商并确定经双方签字确认的书面绩效改进计划，经主管副总（总监）审核后，报综合部归档。第五十九条 绩效改进计划内容主要包括未达标项及原因分析、采取的改进措施和实施保障、改进实施步骤、方法和时间，拟达到的目标等，周期一般为 _-_个绩效考评周期。第六十条 绩效反馈与改进计划的确定应在绩效考评实施月份的月末前完成。第六十一条 绩效改进计划实施过程中，直接主管有责任对被考评员工提供及时的指导和培训， 积极创造条件保障绩效改进计划的有效实