打造钢铁执行力

1、打造钢铁执行力打造钢铁执行力第一单元第一单元管理者工作任务执行的角色定位管理者工作任务执行的角色定位什么是执行力什么是执行力?-?-执行力的层次执行力的层次战略决策能力战略决策能力工作指标实现能力工作指标实现能力组织管控能力组织管控能力获取结果的行动能力获取结果的行动能力承上启下承上启下总裁总裁高管高管中层管理者中层管理者基层管理者基层管理者什么是执行力？什么是执行力？执行力体现执行力体现v执行力是多种素质的结合和表现：执行力是多种素质的结合和表现：v一、总揽全局、深谋远虑的洞察力一、总揽全局、深谋远虑的洞察力v二、不拘一格的突破性思维方式二、不拘一格的突破性思维方式v三、计划与组织能力依据组

2、织目标进行规划三、计划与组织能力依据组织目标进行规划v四、坚定果决、行事快速、敢于承担态度与行为四、坚定果决、行事快速、敢于承担态度与行为v五、思维能力五、思维能力演绎与归纳与判断速度演绎与归纳与判断速度v六、面对问题的处理态度与思维、解决能力六、面对问题的处理态度与思维、解决能力v七、团队协作精神、善于沟通协调七、团队协作精神、善于沟通协调管理者高效执行力的表现管理者高效执行力的表现高效执行力高效执行力= =执行动机执行动机+ +执行能力执行能力+ +执行态度执行态度+ +有效控制有效控制+ +有效促进有效促进说得到说得到做得到做得到做得到做得到做得快做得快做得快做得快做得对做得对做得久做得

3、久做得新做得新做得对做得对做得好做得好做得好做得好做得久做得久做结果做结果 不只是做任务不只是做任务管理者高效执行力的表现管理者高效执行力的表现v执行执行 执行力执行力执行力Execution速度Speed准度Accuracy精度PrecisionE=SAP管理者在任务执行中的职责承担管理者在任务执行中的职责承担v一、对上司负责一、对上司负责 当好被管理者和管理者当好被管理者和管理者v二、对同事负责二、对同事负责 是同事的内部供应商是同事的内部供应商v三、对属下负责三、对属下负责 是下属的教练是下属的教练v四、对公司负责四、对公司负责 提供股东满意营运成果提供股东满意营运成果v五、对客户负责五

4、、对客户负责 提供质量交货准时保证提供质量交货准时保证管理者在任务执行中的职责承担管理者在任务执行中的职责承担不应有的态度不应有的态度v一、藏拙守本一、藏拙守本 听话办事听话办事 有责任上头扛有责任上头扛v二、怕撕破脸二、怕撕破脸 不敢要求不敢要求 不要罪人不要罪人 最安全最安全v三、没有功劳三、没有功劳 也有苦劳也有苦劳 妇人之仁妇人之仁 替部属承担替部属承担主动担当的不同层面要求主动担当的不同层面要求当责当责负责负责卸责卸责分内之外多做一点分内之外多做一点只做到分内只做到分内失职犯错找理由失职犯错找理由第二单元第二单元管理者执行能力体现的思维建立管理者执行能力体现的思维建立面对上级执行任务

5、的正确心态面对上级执行任务的正确心态v一、主动：为了公司利益，愿意牺牲个人利益一、主动：为了公司利益，愿意牺牲个人利益v二、聆听：二、聆听：v三、负责：落实任务、勇于认错改进三、负责：落实任务、勇于认错改进v四、当责：四、当责：v五、坚毅：不为困难压力低头，不为利益所诱五、坚毅：不为困难压力低头，不为利益所诱v六、坚持：有职业道德判断，不为利益所诱六、坚持：有职业道德判断，不为利益所诱v七、创新：不安于现状，寻求进步革新七、创新：不安于现状，寻求进步革新v八、乐观八、乐观/ /自信：自信：绝对服从的执行习惯养成绝对服从的执行习惯养成v服从服从 不拖延不拖延v该做的事情抓紧做该做的事情抓紧做v效

6、率要快效能要高效率要快效能要高v不说不说“四不、五没有四不、五没有”v四不四不 一、不是我的事一、不是我的事v 二、不是我的专长（我不会）二、不是我的专长（我不会）v 三、不知道怎么做三、不知道怎么做v 四、不可能做到四、不可能做到v五没有五没有 一、没人一、没人v 二、没钱二、没钱v 三、没时间三、没时间v 四、没设备四、没设备v 五、没法做五、没法做 不急着辩解不急着辩解先认错先认错再找原因求改进再找原因求改进工作责任心不断强化工作责任心不断强化v眼观大局的意义眼观大局的意义v一、以营运高度纵览鸟瞰组织全局一、以营运高度纵览鸟瞰组织全局v二、透过全貌透析原因掌握问题本质二、透过全貌透析原因

7、掌握问题本质v三、了解组织目标、部门、个人关系三、了解组织目标、部门、个人关系v四、掌握营运重点与执行细节的关系四、掌握营运重点与执行细节的关系v五、解除隐患危机五、解除隐患危机v六、打破本位主义六、打破本位主义v七、减少短视行为七、减少短视行为v以老板的高度与广度思考以老板的高度与广度思考v一、没有绝对的对与错一、没有绝对的对与错v二、没有绝对的好与坏二、没有绝对的好与坏v三、没有绝对的公平三、没有绝对的公平v四、没有四、没有100%合理的制度合理的制度v五、没有五、没有100%称职的领导称职的领导v 都是相对的都是相对的只是只是角度、高度、深度、基准不同角度、高度、深度、基准不同为何要主动

8、出击找解决方法为何要主动出击找解决方法v一、企业外部环境变化竞争一、企业外部环境变化竞争v二、工作环境随之改变二、工作环境随之改变v三、产品技术改变三、产品技术改变v四、岗位间责任理清四、岗位间责任理清v五、掌握隐患处理先机五、掌握隐患处理先机v六、产品质量的确保六、产品质量的确保v七、避免客户投诉的产生七、避免客户投诉的产生v八、取得竞争优势与更大的利润八、取得竞争优势与更大的利润主动出击找方法的理念建立主动出击找方法的理念建立- -找方法的方向一找方法的方向一v一、防范未然预防先机一、防范未然预防先机v二、隐患问题发现的敏锐二、隐患问题发现的敏锐v三、观察注意细节三、观察注意细节v四、勤走

9、现场四、勤走现场v五、不回避问题五、不回避问题v六、坚持不放弃六、坚持不放弃v七、创新思维寻找解决方法七、创新思维寻找解决方法主动出击找方法的理念建立主动出击找方法的理念建立- -找方法的方向二找方法的方向二v6W3H6W3Hv何人（何人（WhoWho） 怎么了怎么了(How)(How)v何时（何时（WhenWhen） 数量数量(How Many)(How Many)v何地何地 (Where) (Where) 花多少花多少(How Much)(How Much)v为什么为什么(Why) (Why) v做什么做什么(What)(What)v做哪项做哪项(Which)(Which)v6 M 1 E

10、6 M 1 Ev人、机、料、法、量、财、环人、机、料、法、量、财、环主动出击找方法的理念建立主动出击找方法的理念建立- -找方法的方向三找方法的方向三vPQvCD 生产、质量、成本、交期、安全、员工满意度生产、质量、成本、交期、安全、员工满意度vSMv v 库存浪费、过度或过早生产浪费库存浪费、过度或过早生产浪费v7 7大大 品质缺陷品质缺陷- -不良品浪费、搬运浪费不良品浪费、搬运浪费v浪费浪费 处理浪费（不必要加工）、动作浪费、等待浪费处理浪费（不必要加工）、动作浪费、等待浪费v巡场巡场 楼梯间、废料库存区、材料（成品）仓、垃圾场楼梯间、废料库存区、材料（成品）仓、垃圾场v必去必去 围墙边

11、、厨房、卫生间、花圃围墙边、厨房、卫生间、花圃第三单元第三单元管理者工作目标设定与分解原则管理者工作目标设定与分解原则执行力效率与效能的解读执行力效率与效能的解读v 效率效率 效能效能v 做正确的事做正确的事 正确的做事正确的做事v O/T= O/I=O/T= O/I=v ( (产出产出/ /时间时间) () (产出产出/ /投入投入) )v 产出产出 时间时间 投入投入 产出产出v “ “做正确的事做正确的事”+“+“正确地做事正确地做事”v 减少工作中的非增值活动，提高工作绩效减少工作中的非增值活动，提高工作绩效执行效率提升的目标管理执行效率提升的目标管理- -目标管理意义目标管理意义指引

12、方向指引方向时效掌握时效掌握修正调整修正调整愿景激励愿景激励自我控制自我控制自我管理自我管理执行效率提升的目标管理执行效率提升的目标管理-SMART-SMART法法S Specificpecific明确的明确的M Measurableeasurable可测量的可测量的A Achievablechievable可达成的可达成的R Realisticealistic切合实际的切合实际的T Timedimed有时间性的有时间性的明确理解任务目标是什么明确理解任务目标是什么- -目标管理层次体系目标管理层次体系与组织目标与组织目标直接相关程度高直接相关程度高与组织目标直接与组织目标直接相关程度低相关程

13、度低 间接目标间接目标经理目标经理目标科长目标科长目标员工目标员工目标总目标总目标如何将工作任务目标量化分解如何将工作任务目标量化分解一、以数据或具体事实说明组织目标一、以数据或具体事实说明组织目标二、细切组织目标为短中长部门目标，淅次发展二、细切组织目标为短中长部门目标，淅次发展三、依部门目标之时程及重要性制定实施计划三、依部门目标之时程及重要性制定实施计划四、实施计划难度中等，但实际可行四、实施计划难度中等，但实际可行五、开放成员参与讨论计划的行动方法五、开放成员参与讨论计划的行动方法六、依成员能力、特质、意图分派任务执行六、依成员能力、特质、意图分派任务执行七、设定评量机制检核计划执行与

14、修正七、设定评量机制检核计划执行与修正如何将工作任务目标量化分解如何将工作任务目标量化分解- -系统思维系统思维v一、切合组织愿景、目标一、切合组织愿景、目标v二、内外环境配合情况可行性等二、内外环境配合情况可行性等v三、与其他工作单位的整合或抵触三、与其他工作单位的整合或抵触v四、各种成本与资源供给配合四、各种成本与资源供给配合v五、执行风险副作用及克服方式五、执行风险副作用及克服方式v六、执行人员能力态度与组织方式六、执行人员能力态度与组织方式v七、进度、财务、绩效等控管评量七、进度、财务、绩效等控管评量如何将工作任务目标量化分解如何将工作任务目标量化分解- -练习练习 请以工作分解五要素

15、练习分解一个工作目标请以工作分解五要素练习分解一个工作目标要素要素内容内容目标目标1 1、目标是什么？、目标是什么？目标的项目名称目标的项目名称2 2、达到什么程度？、达到什么程度？达到的质、量、状态达到的质、量、状态计划计划3 3、怎么办？、怎么办？完成目标采取的措施、手段、方法完成目标采取的措施、手段、方法4 4、什么时候完成目标？、什么时候完成目标？期限、预定计划表、日程表期限、预定计划表、日程表成果成果5 5、是否达成了既定目标、是否达成了既定目标完成成果的评价完成成果的评价第四单元第四单元管理者工作计划的制订分配方法管理者工作计划的制订分配方法完全理解上级任务的方法技巧完全理解上级任

16、务的方法技巧- -指令接收确认指令接收确认用心用心聆听聆听或阅读领导书面工作指示或阅读领导书面工作指示做笔记做笔记摘要重点摘要重点确认工作项目与资源分配确认工作项目与资源分配复诵所闻确保无疏漏及明确了解复诵所闻确保无疏漏及明确了解沟通与确认工作方法与时间进度沟通与确认工作方法与时间进度控询领导期待构想控询领导期待构想沟通个人见解沟通个人见解总经理100%部长80%科长60%代理40%主任20%担当5%漏斗原理漏斗原理快速响应落实执行任务的方法快速响应落实执行任务的方法- -轻重缓急轻重缓急重要但不紧急重要但不紧急重要而且紧急重要而且紧急不重要不紧急不重要不紧急紧急但不重要紧急但不重要紧急性紧急

17、性重要度重要度高高低低低低快速响应落实执行任务的方法快速响应落实执行任务的方法- -以流程为本以流程为本工作的罗盘工作的罗盘按照流程主动学会做事学会负责按照流程主动学会做事学会负责流程是执行时依据的行动准则与工具让执行到位，流程是执行时依据的行动准则与工具让执行到位，可随时检查查阅、监测、与改善工作，提升工作绩可随时检查查阅、监测、与改善工作，提升工作绩效，达到目标效，达到目标流程决定员工做事程序和步骤，排除人为的随机性，流程决定员工做事程序和步骤，排除人为的随机性，按岗位职责执行，也便于工作沟通，发现及处理问按岗位职责执行，也便于工作沟通，发现及处理问题题降低偏差确保执行方向的任务分配方法降

18、低偏差确保执行方向的任务分配方法4C4C原则：原则：CLARITYCLARITY ( (澄清澄清) )COMPETENCECOMPETENCE ( (胜任胜任) )COMMITMENTCOMMITMENT ( (承诺承诺) )CONTROLCONTROL ( (控制控制) )通过沟通明确任务。确保对指令、目标、任务、通过沟通明确任务。确保对指令、目标、任务、责任和表现标准清楚了解没有责任和表现标准清楚了解没有找的人有能力承担及完成任务找的人有能力承担及完成任务承担任务都愿意全力以赴确保任务完成，并愿承担任务都愿意全力以赴确保任务完成，并愿意对最后结果负责意对最后结果负责衡量表现、纠正偏差，确保

19、目标实现衡量表现、纠正偏差，确保目标实现降低偏差确保执行方向的任务分配方法降低偏差确保执行方向的任务分配方法任务分配七大步骤任务分配七大步骤1.对工作任务对工作任务充分了解充分了解2.对下属的能对下属的能力清楚了解力清楚了解3.确定自己能确定自己能控制度控制度通过观察部属通过观察部属进行评价：对进行评价：对任务的认知任务的认知职员能力与完职员能力与完成工作的效能成工作的效能与速度与速度分配工作最好分配工作最好在下午作为一在下午作为一天最后一件事天最后一件事来做。有利于来做。有利于下属为明天的下属为明天的工作作准备面工作作准备面对面地亲自作对面地亲自作根据目标制定根据目标制定工作分配计划工作分配

20、计划表，自己与部表，自己与部属各一份，明属各一份，明确工作与责任确工作与责任选定需要分选定需要分配他人去做配他人去做的工作的工作选定能够胜选定能够胜任的人去做任的人去做确定分配工确定分配工作的时间条作的时间条件和方法件和方法制定一个确制定一个确切的工作分切的工作分配计划配计划降低偏差确保执行方向的任务分配方法降低偏差确保执行方向的任务分配方法任务分配七大步骤任务分配七大步骤1.每周检查一次工作也每周检查一次工作也鼓励下属有问题随时来鼓励下属有问题随时来找找2.难度很大最优先的，难度很大最优先的，每一两天检查一次每一两天检查一次3.定期检查外，随时倾定期检查外，随时倾听下属意见和报工作进听下属意

21、见和报工作进展的情况展的情况1.说明为什么选说明为什么选他担当的意义与他担当的意义与信任信任2.对属下充分解对属下充分解说工作任务内容说工作任务内容与重要性与重要性3.设完成时间设完成时间1.评价工作方法必须评价工作方法必须具体明确具体明确2.设小组听取成员意设小组听取成员意见检讨评价机制进行见检讨评价机制进行调整调整3.坚定要求执行配合坚定要求执行配合适当鼓励适当鼓励分配工作分配工作交负责任交负责任检查下属的检查下属的工作进展情工作进展情况频率况频率检查和评价检查和评价分配工作系分配工作系检视统检视统第五单元第五单元团队执行力的管控追踪团队执行力的管控追踪执行力管控的意义执行力管控的意义协助

22、下属解决在目标执行过协助下属解决在目标执行过程中所遇到的困难，使其一程中所遇到的困难，使其一直处于工作的正常轨道上，直处于工作的正常轨道上，按时保质地完成目标按时保质地完成目标发现目标执行过程中偏差适时、及时发现目标执行过程中偏差适时、及时加以纠正加以纠正以考核的手段来激发员工的责任意识以考核的手段来激发员工的责任意识提供上下级之间定期沟通机会提供上下级之间定期沟通机会偏差调控偏差调控激发意识激发意识促进沟通促进沟通执行力管控的工作项目与步骤执行力管控的工作项目与步骤v一、衡量工作进度及其结果一、衡量工作进度及其结果v二、评估结果，并与工作目标进行比较二、评估结果，并与工作目标进行比较v三、对

23、下属的工作进行辅导三、对下属的工作进行辅导v四、发现严重偏差要找出和分析原因四、发现严重偏差要找出和分析原因v五、采取必要纠正措施或者变更计划五、采取必要纠正措施或者变更计划团队执行力管控的关键团队执行力管控的关键- -目标追踪目标追踪一、确保目标原则一、确保目标原则二、效率原则二、效率原则六、快速行动原则六、快速行动原则七、突出重点原则七、突出重点原则八、实事求是原则八、实事求是原则三、及时性原则三、及时性原则四、明确性原则四、明确性原则五、例外原则五、例外原则目标追踪的心态目标追踪的心态辅导协助为本辅导协助为本一、不是对下属工一、不是对下属工作的监视与部署作的监视与部署二、不是对其进行二、

24、不是对其进行严厉控制的手段严厉控制的手段三、不是追业绩三、不是追业绩四、不是稽核四、不是稽核一、贯彻工作目标一、贯彻工作目标二、追有无偏离目标二、追有无偏离目标三、指出偏差三、指出偏差四、找出问题隐患四、找出问题隐患五、及时采取行动五、及时采取行动六、确保目标达成六、确保目标达成“不教而杀之谓之虐不教而杀之谓之虐”案例案例和尚撞钟和尚撞钟 有一位小和尚在寺院担任撞钟之有一位小和尚在寺院担任撞钟之职，按照寺院的规定，他每天必须在早职，按照寺院的规定，他每天必须在早上和黄昏各撞一次钟。开始时，小和尚上和黄昏各撞一次钟。开始时，小和尚撞钟还比较认真，但半年之后，小和尚撞钟还比较认真，但半年之后，小和

25、尚觉的撞钟的工作太单调，很无聊，于是觉的撞钟的工作太单调，很无聊，于是他就他就“做一天和尚撞一天钟做一天和尚撞一天钟”了。了。 一天，寺院的住持忽然宣布要将他一天，寺院的住持忽然宣布要将他调到后院劈柴挑水，不用他再撞钟了。调到后院劈柴挑水，不用他再撞钟了。小和尚觉的奇怪，就问住持：小和尚觉的奇怪，就问住持：“难道我难道我撞的钟不准时、不响亮？撞的钟不准时、不响亮？”住持告诉他：住持告诉他：“你的钟撞得很响，但钟声空泛、疲软，你的钟撞得很响，但钟声空泛、疲软，因为你心中没有理解撞钟的意义，也没因为你心中没有理解撞钟的意义，也没有真正的用心去做。钟声不仅仅是寺里有真正的用心去做。钟声不仅仅是寺里作

26、息的准绳，更为重要的是唤醒沉迷众作息的准绳，更为重要的是唤醒沉迷众生。因此，钟声不仅要宏亮，还要圆润、生。因此，钟声不仅要宏亮，还要圆润、浑厚、深沉、悠远。一个人心中无钟，浑厚、深沉、悠远。一个人心中无钟，即是无佛；如果不虔诚，怎能担当撞钟即是无佛；如果不虔诚，怎能担当撞钟之职？之职？”小和尚听后，面有愧色，此后小和尚听后，面有愧色，此后潜心修炼，终成一代名僧。潜心修炼，终成一代名僧。 目标追踪三部曲目标追踪三部曲收集收集信息信息给予给予评价评价及时及时反馈反馈一、制订严格的报告、报表制度，不得只以口头汇报一、制订严格的报告、报表制度，不得只以口头汇报二、定期会议二、定期会议三、现场检查和跟踪

27、三、现场检查和跟踪一、养成定期的习惯，执行落地一、养成定期的习惯，执行落地二、重要的事一定要定期检查，次要的事则不定期抽查二、重要的事一定要定期检查，次要的事则不定期抽查三、对工作进行分析后再评价三、对工作进行分析后再评价四、避免做机械式的业绩和目标的比较，应当发掘发生偏差的四、避免做机械式的业绩和目标的比较，应当发掘发生偏差的原因原因定期地将工作追踪的情况反馈给下属，以便下属：定期地将工作追踪的情况反馈给下属，以便下属：一、知道表现的优劣所在一、知道表现的优劣所在二、寻求改善缺点的方法二、寻求改善缺点的方法三、习惯于自我工作追踪及管理三、习惯于自我工作追踪及管理第六单元第六单元团队执行力检核

28、与改善团队执行力检核与改善执行结果的评估方式与标准执行结果的评估方式与标准设计评估原则设计评估原则考核考核目标目标考核考核指标指标考核考核内容内容考核考核方法方法考核必须公平，考核必须公平，应由最了解相应由最了解相关业务的经理关业务的经理负责，高层领负责，高层领导定期参与导定期参与应联系到客户应联系到客户满意程度及对满意程度及对公司价值创造，公司价值创造，通过与工作范通过与工作范围的联系增加围的联系增加员工积极性员工积极性考核指标应是考核指标应是明确具体、有明确具体、有挑战性及有短挑战性及有短期及长期目标期及长期目标的平衡的平衡公司主要的管公司主要的管理工具理工具员工学习改进员工学习改进及提高

29、积极性及提高积极性的工具的工具关键绩效指标（关键绩效指标（Key Performance IndicatorKey Performance Indicator）通过对工作绩效特征通过对工作绩效特征的分析提炼出最能代的分析提炼出最能代表绩效的表绩效的若干若干关键指关键指标体系标体系完整性：要从全面的角度衡量组织战略完整性：要从全面的角度衡量组织战略关键性：找出最关键的指标关键性：找出最关键的指标结果性：有结果才有价值结果性：有结果才有价值可衡量：定量定性可以衡量可衡量：定量定性可以衡量案例案例- -两熊赛蜜两熊赛蜜 黑熊和棕熊喜食蜂蜜，都以养蜂为生。它们各有一个蜂箱，养着黑熊和棕熊喜食蜂蜜，都以养蜂为生。它们各有一个蜂箱，养着同样多的蜜蜂。有一天，它们决定比赛看谁的蜜蜂产的蜜多。同样多的蜜蜂。有一天，它们决定比赛看谁的蜜蜂产的蜜多。 黑熊想，蜜的产量取决于蜜蜂每天对花的黑熊想，蜜的产量取决于蜜蜂每天对花的“访问量访问量”。于是它买来。于是它买来了一套昂贵的测量蜜蜂访问量的绩效管理系统。在它看来，蜜蜂所接触了一套昂贵的测量蜜蜂访问量的绩效管理系统。在它看来，蜜蜂所接触的花的数量就是其工作量。每过完一个季度，黑熊就公布每只蜜蜂的工的花的数量就是其工作量。每过完一个季度，黑熊就公布每只蜜蜂的工作量；同时，黑熊还设立了奖项，奖励访问量最高的蜜蜂。但它从不告作量；同时，黑熊还设