2022年企业管理咨询表格

1、询问作用特点课题（内容）方法下载文档可编辑一、企业战略治理 特点1 、高层性2 、目的性3 、适应性4 、整体性和综合性5 、长期性和全程性6 、竞争性7 、科学性和民主性8 、风险性二、企业战略治理询问的位置和作用企业战略治理询问： 治理询问组织及其询问人员依据 客户企业 生存和进展 的要求 ，通过对国内外环境 的调查讨论 所把握的各种信息， 为企业高级治理层 制定、 实施、 评判战略方案 ，或修改 战略方案提出计策建议 ，或供应完整的战略方案；1 、有利于促进客户企业提高战略治理水三、平战略治理2 、有利于推动企业合理配置资源 ， 增强企业的 竞争优势3 、有利于 推动 客户企业进行 改革

2、 ， 增加企业对环境的 适应才能三、战略治理询问的 特点（一） 鲜明的 目的性：（ 帮忙客户解决关系前途名誉的重大战略问题，提高适应才能，正确谋划未 来进展；）（二） 信息的 广泛性 （内部信息 + 外部信息 +自己拥有的信息）（三） 设计战略改善方案的 困难性（询问对象复杂、行业环境负责、战略方案的评判和挑选难）（四） 设计战略改善方案的 创新性（特别制胜）（五）、战略询问是集纳及实施取得成果的一、使命与 战略目标 的询问（一）使命的询问1、企业性质的询问（行业、市场定位）2、企业成长方向的询问3、经营目的的询问（长期生存、连续进展、获得盈利）4、经营哲学的询问（基本信念、价值观念、行为准就

3、）5、经营方针的询问6、社会责任询问（治理三废）（二）战略目标询问1 、战略目标 体系 的询问2 、战略目标 水平 的询问3 、重点战略目标 的询问二、总体战略（一） 企业 经营态势 战略询问：企业经营态势战略：是指企业依据经营现状和将来的产销变化趋势，结合企业战略目标的要求，对企业进展速度和产销水平做出的总体谋划与方略（进展型、稳固性、紧缩性）（二）企业 规模经营 战略询问（小规模、中规模、大规模、超大规模）（三）企业 经营事业 战略询问企业经营事业战略：属于企业经营领域战略的类型之一，即 指企业挑选在什么事业领域经营，或挑选在哪几个事业领域经营 的总体谋划与方略； （单一化经营 / 专业化

4、经营、多样化、全领域经营）（四）企业 经营空间 战略询问（本地化、区域化、区际化、全国化、国际区域化、全球化）三、经营单位战略 （子分公司、事业部其次经营层战略）（一）基本竞争战略询问（成本事先、差异化、重点化）一、外部环境分析法1 、宏观环境 （企业的间接环境，政治、经济、科技、社会文化、自然、人口环境）： 一般环境分析法、综合评判法2 、中观环境 （企业的直接环境） ：行业概貌分析法： 第一， 分析行业寿命周期； 其次， 分析行业在社会经济中的位置和作用；再次，分析行业的基本特性；3 、微观环境：市场需求趋势分析法、市场竞争分析法二、内部环境分析法（一） 资源和才能分析法第一，分析客户企业

5、所确定在将来时期的战略及其所需的资源与才能；其次，搞清企业现有资源与才能再次，分析企业是否具备实现战略及其目标的核心资源和才能（二）战略治理才能分析法1 、领导班子确定企业使命和战略目标的才能分析2 、领导班子整体素养和才能结构分析3 、战略治理者领导风格分析（ 关系导向、任务导向、全方位导向、分工导向） p82 图三、总体经营战略 综合分析法（一）投资组合分析法是通过队企业的经营领域结构的调查，依据企业各个经营领域的经济效益的测算和分析， 提出对各个经营领域的投资重新进行调整合优化组织， 以取得更好的经济效益的一种分析方法；（波士顿矩阵法、 通用矩阵法 / 九象限分析法 而采纳扩张 / 投资

6、、爱护、收缩战略 、麦肯锡矩阵法） p84 页图询问作用特点课题（内容）方法长期性四、战略治理询问的 内容（一） 战略问题的判定1 、问题的重要性2 、关联性3 、紧迫性（二）战略询问问题分类1 、使命和战略目标的询问及总体战略的询问高层次；2 、经营单位战略的询问二级如事业部、分子公司；3 、职能战略的询问第三层次）五、战略询问基本程序（一）分析战略治理现状（二）判定战略治理方面的主要问题（三）确定战略治理询问课题（四）设计战略治理改善方案并指导实施（二）投资战略询问1、积极投资战略方案 投入期；2、追加投资战略 成长期；3、不投资或少投资 成熟期；4、负投资 衰退期）四、职能战略（一） 市

7、场战略询问市场战略是指企业投入有效资源，使肯定的产品进入、占据目标市场，并扩大其市场份额所做出的长远性的谋划与方略；按企业实力与市场引力组合不同分：成长型、爱护型、退出型按产品与市场组合不同分：市场渗透型、市场开发型、市场创新型、混合型按市场方位不同分：全方位市场、多方位、单方位（二）产品战略1 、按产品寿命周期阶段不同分：投入期 （新品领先、新品完善、新品形象战略） 、成长期 （新品扩大化战略） 、成熟期 （改进产品、差异化战略）、衰退期 （集中化、收益、减产战略）2 、按产品开发的新奇程度不同分：（全新型新品开发、换代型新品开发、改进型新品开发）3 、按新品开发范畴水平分： （地区级新品开

8、发、国家级新品开发、国际级新品开发、世界级新品开发）4 、按产品开发方向不同分： （产品功能化开发、产品规格化开发、产品精密度开发、产品节能化开发、产品特色化开发）5 、按产品结构优化内容不同分：（产品服务方向结构优化、用途结构优化、技术结构优化、档次结构优化、材质结构优化、序列结构优化）2 、swot分析法s（strengths ）内部优势 , wweaknesses 企业劣势, oopportumities 外部机会 ,tthreats 外部威逼四、经营单位战略询问的方法（一） 行业结构分析法 （ 5 种竞争力气：竞争对手、潜在加入者、代用品厂商、购买者、供应者）行业结构分析法是通过对行业

9、内各种竞争力气的分析， 判定其行业内竞争的态势和趋势，为客户企业的经营单位确定竞争战略与策略供应客观依据的一种方法；（二） 行业内战略集团分析法行业战略集团是指行业内由相同特点、处于相同位置，实行相同战略的各种企业结合而成的集团；行业战略集团分析法， 是指对行业内由于竞争位置差别而形成的各种不同战略集团之间的关系和集团内企业之间的关系进行分析，判定其竞争状况和竞争趋势的一种方法；第一，搞清行业内存在哪些战略集团，形成的缘由；其次，分析各战略集团之间的竞争状况； 再次，分析战略集团内企业之间的竞争； 最终，分析客户企业挑选战略集团的情形；（三）行业寿命周期分析法五、职能战略询问方法（一） 市场战

10、略询问方法1 、市场细分法： 依据客户产品特点，按肯定标志， 将其总体市场细分为如干子市场的一种方法；2 、市场结构分析法： 对客户企业已经挑选和正在开发的各个子市场的已有销量及其占企业总销量的比重等情形进询问作用特点课题（内容）方法行分析的方法；（二）产品战略询问方法1 、产品寿命周期分析法：对客户企业方案开发和正在开发生产的各种产品的销售增长率进行测算，对其所出寿命周期阶段分别进行判定，提出建议的一种方法；2 、获利才能评判法： 依据客户企业产品的资金利润率水平来对产品战略进行评判和挑选的一种方法；六、战略方案设计和调整 方法（一）战略方案的设计第一，对企业使命、战略目标设计多种可行方案其

11、次，对重大经营问题设计战略方案再次，对设计的多种可行战略方案，进行论证和分析（二）战略方案的调整1 、微调方法2、局部调整3 、全局调整一、企业治理组织概念及重要性（一）特点因素1 、治理层次和治理幅度2 、专业化程度： 职能工作分工的精细程度3 、地区分布四、组织4 、分工形式治理5 、关键职能： 对企业战略起关键作用，处于中心位置的职能6 、集权程度： 经营和治理权集中在高层的程度7 、规范化 / 标准化程度： 以相同方式完成重复性工作或相像工作的程度一、企业 职能结构 的询问职能分析与设计时组织询问第一步，主要讨论基本职能和关键职能；基本职能（一级职能） ： 是以企业生产经营过程的某一阶

12、段或某一要素为对象，相对独立、自成系统的职能；如讨论开发、生 产制造、市场营销、财务、选购、人力资源等派生职能 （二级职能） ：从基本职能中分别出来，并从属于他的一种职能；如市场营销基本职能派生出市场讨论、营销方案、广告宣扬、产品推销、修理服务等；关键职能： 是对实现企业战略任务起关键作用的职能，位于组织结构的中心位置；七、战略规划方法1 、空间体系加以落实的方法2 、时间体系加以落实的方法3 、规划重心上加以落实的方法一、企业治理组询问 基本原就1 、任务目标原就2 、精干高效原就3 、分工协作原就4 、指挥统一原就5 、有效幅度原就6 、责权益结合原就7 、集分权原就8 、稳固与适应结合原

13、就9 、执行与监督分设原就二、职能分析 的方法（一）基本职能设计和调整的方法（基本职能与影响因素相关分析法）1 、按行业特点进行设计和调整（是否要增加新的基询问作用特点课题（内容）方法8 、制度化 / 正规化程度：采用正式书面文件形式来描述、指导和约束行为的程度9 、职业化程度10 、人员数量及结构（二） 权变因素1 、企业环境2 、企业战略3 、企业技术4 、人员素养5 、企业规模6 、企业生命周期所处阶段二、企业治理组织询问 特点全局性： 指企业治理组织询问所解决的问题是带有全局性的问题，而不是诸如生产治理、质量治理等某一个方面的局部问题；系统性： 指企业治理组织分析问题和解决问题的方法具

14、有系统性， 包括分析组织问题、 进行组织设计、提出组织变革实施方案等询问全过程；策略性： 指企业治理组织询问不仅要符合组织设计与变革的科学原理，方向正确，讲究科学性，仍要充分考虑企业的现实条件；三、企业治理组织询问作用1 、对 实施企业战略 的组织保证作用2 、对各层次、各部门、各岗位都能高质量、高效率地 完成大量日常 业务活动 具有组织保证作用四、企业治理组织询问 内容1、组织结构（重点）职能结构： 完成企业目标所需开展的各项业务活动及相互关系；二、纵向组织结构询问 （讨论集权与分权关系）纵向组织结构是企业治理组织纵向分工的表现形式，主要包括企业治理层次的设置及高层同中下层之间的集分权关系；

15、三、横向组织结构询问 （部门化方式）横向组织结构是企业治理组织横向分工的表现形式，主要包括部门划分呢和职权配置等内容；询问重点：讨论分析部门划方式，及如何和将各项治理业务特殊是有争议的业务活动科学合理地组合到各个部门中去；四、企业 治理规范 询问（治理制度、治理标准）治理规范是企业治理中各种条例、章程、标准、方法、守就等总称， 是以文字图表等正式文件形式规定的治理活动内容、程序、方法和要求，是全体职工的行为准就；他既是组织结构设计的继续和细化，也是组织结构运行的保证；治理规范包括治理制度、企业标准；使企业治理业务流程标准、治理工作标准和治理方法标准科学化、合理化；五、企业 组织变革 询问引起变

16、革的 主要因素： 经营环境转变、 企业成长需要、 企业内条件变化程序：分析现状- 判定是否需要变革 - 确认必要性 - 设计方案并实施本职能、是否要细化某些基本职能、受否药简化某些基本职能、是否要强化某些基本职能） （基本职能与影响因素相关分析法）2 、按技术特点设计和调整 （技术水平提高将引起基本职能的增加和细化、技术实力强弱对某些基本职能提出不同的要求：技术实力弱的企业，要强化经营决策职能，人才资源开发职能，引进技术和技术协作，吸取和消化先进技术；技术实力强的企业，要强化涉外经营职能，健全横向联合方面的治理职能；）3 、按外部环境特点设计和调整（是否加强对外联系得基本职能、加强与外部环境各

17、影响因素之间的联系和和谐）4 、按其他影响因素进行设计与调整（企业规模影响： 规模大细化专业分工，将基本职能细化；企业组织形式的影响）（二）关键职能设计和调整（企业战略与关键职能相关分析法）1 、以质量为关键职能的组织结构（电视机厂，技术成熟，大批量流水生产）2 、以技术开发为关键职能的组织结构（生产运算机、精密电子仪器等高技术产品的企业）3 、以市场营销为关键职能的组织结构（日用消费品及小五金类简洁工具的生产）4 、以生产治理为关键职能的组织结构（油田、 煤矿、发电厂等能源工业企业，短线产品，供不应求）三、集权与分权设计 方法（一） 集权与分权程度主要因素1 、产品结构及生产技术特点（产品单

18、一，生产过程连续性强，大量生产，生产经营各环节间协作和联系紧密，要集中经营同一治理；跨行业多种经营，生产技术差别大，分权治理达到敏捷经营）2 、环境条件及经营战略 （环境复杂，为能准时抓住机会躲开风险，分权；环境简洁稳固的企业，集权程度高； 实行稳固型、收缩型战略，为集中力气，应集权；采纳增长型战略，为充分发挥主动性和制造性，分权）询问作用特点课题（内容）方法层次结构： 各治理层次的设置及相互关系， 即纵向结构；部门结构： 各治理部门的设置及相互关系， 即横向结构；职权结构： 各层次、各部门的职权配置及相互关系；2 、组织运行： 包括横向和谐、 人员配备与训练、绩效考核、治理规范等内容；3 、

19、企业规模与组织形式 （规模大的企业多为总厂型一般扩大分权；小企业多为单厂企业，治理简洁，集权）4 、企业治理水平和干部条件（治理水平参差不齐， 基础差，为保证一样，协同动作，集权；干部素养好，有体会和才能，责任心和进取心，就分权）（二）挑选适合的治理体制模式1） ）集权职能制结构 （ u 型结构或直线 职能型，其次级机构按不同职能专业分工， 实行直线 - 参谋制， 权力高度集中，统负盈亏）2） ）分权事业部制机构 （ m 型结构或联邦分权制， 其次级机构按经营的事业划分部门，成立专业化的生产经营单位，分权治理，事业部是一个利润责任中心）3） ）子公司制分权型 （h 型机构，较事业部更完全的分权

20、结构，母公司与子公司不是行政上的隶属关系，而是资产上的联结关系，子公司在法律上具有法人位置）四、部门化方式和业务活动组织分析 方法（一）部门化方式1 、按职能划分2、按产品划分3、按地区划分4 、按顾客划分5、按销售渠道划分6、按项目划分7 、按项目与按职能划分部门相结合（二）业务活动组合1 、奉献分析法 （按奉献区分，企业的各种活动）1） ）供应成果的活动直接供应收益活动，如产品开发、销售；为成果做奉献活动，如产品制造、人员训练、物资供应；信息活动2） ）支援性活动本身并不产生收益和成果，但被其他单位接受和使用后，能增加其他部门的收益和成果；包括制定标准和规章制度、质量和财务监督、询问和训练

21、、法律顾问、专利部门3） ）后勤服务活动 （环境卫生、医务服务、食堂）4） ）高层治理活动询问作用特点课题（内容）方法2 、关系分析法 （依据专业划分工与协作原理，按技能类似性和按关系紧密性两种业务活动归类组合的方法结合起 来运用）3 、工作负荷分析法 （为防止机构臃肿，人浮于事，在初步设计方案基础上，对每一个部门的工作负荷进行分析， 做出必要调整）五、治理 业务流程设计 和论述方法（一）绘图程序和方法1 、挑选绘图对象 2、调查明白，确定工作步骤 3 、加入信息资料的输入输出 4、明确负责的岗位和部门 5 、反复核实和修正草图 6 、绘制（二） 流程改进程序1 、找出要改善的目标议题 2、现

22、状分析讨论， 确定流程 3 、设计改进方案，绘制流程图 4 、实施（三） 流程改进方法（ 6 种）（取消、合并、调序（重组） 、简化、自动化、一体化）五、一、科技治理的重要性及任务科技指企业对技术进步、 新品开发、 工程技术活动一、科技 战略的询问（一） 概念： 企业为实施其总体经营战略，环绕企业进展目标，从科学六、企业组织变革的诊断与 变革方式（一）组织诊断（收集植物说明书、组织结构图等资料、问卷调查、召开座谈会）（二） 组织变革方式1 、改良式变革 （依据世纪需要，局部进行变革，阻力较小，但缺乏总体规划，头痛医头，脚痛医脚，带有权 宜性措施的性质）2 、爆破式变革（涉及组织结构重点根本性的

23、变更，在较短时间内完成）3 、方案式变革 （通过对组织结构的系统讨论，制定出抱负方案， 结合各时期工作重点， 有方案， 有步骤实施；有战略眼光，适合长期进展；措施：专家诊断、全面规划、 职工参与）一、科技战略询问 的方法（一）科技进展趋势猜测法询问作用特点课题（内容）方法治理的组织和治理工作的总称；包括科学讨论治理（科研治理） ；技术开发和日常技术工作治理（技术治理）（一）重要性1、加强科技治理，使科学技术自身进展的客观需要；2、加强科技治理，使保证科学技术充分发挥作用的必定要求；3、加强科技治理，使保证企业正常秩序的必要条件；4、加强科技治理，使减轻与排除科技进展所带来的一些不良后果的重要手

24、段；（二）任务1、推动科学讨论与技术开发顺当进行，存进企业技术进步；2、合理组织企业日常技术工作，保证生产正常进行；二、科技治理询问的 特点（一）较强的专业性（二）科学的前瞻性 （科技工作本身具有超前性、先导性特点）三、科技治理询问的作用（一）对企业技术进步起指导作用（二）对企业治理变革起推动作用（三）对提高企业竞争力起强化作用四、科技治理询问的 内容（一）进展型创新性科技治理询问（以推动企业科技进步，扩大企业技术储备为目标，以科技战 略决策为重点内容的询问）技术角度， 通过科技开发、 技术引进、 技术改造等活动， 推动企业技术进步、产品升级、效益提高，所作出的长远性的谋划与方略；（二） 可供

25、挑选的方案1 、技术类型分 （劳动密集型技术战略方案、技术密集型、学问密集型、劳动密集与技术密集相结合、劳动密集与学问密集相结合、技术密集与智能密集相结合）2 、技术进步目标分 （地区级技术目标战略方案、国家级技术目标、国际级技术目标、世界级技术目标）3 、竞争中担任角色分（领先型技术战略方案、紧跟型、仿照型、配角型）4 、技术进步方式分1） ）独立开发型战略方案 （全新型技术开发战略、换代型技术开发战略、改进型技术开发战略）2） ）技术引进型战略方案 （项目引进方案、 成套设备引进方案、单机设备引进方案）3） ）技术改造战略方案 （技术改造方向挑选： 着眼于提高设备生产率为目标、 着眼于提高

26、产品质量和增加品种为目标、两者兼顾）二、科技开发 治理的询问（一）科研治理1、科研课题挑选是否恰当2、科研条件分析3、科研组织治理分析4、科研成果治理分析（二） 技术开发治理： 企业技术开发式指基础讨论、应用讨论以后的进展讨论阶段，即对企业中第一次应用或显现的新技术所开展的一系列活动：制造、学习、适应、消化、把握、修改等过程；4种开发活动：小革新、小创造；局部革新；技术的创新与创造；技术改造运用猜测的因果性原理、相关性原理和连续性原理看是否符合相关科技的进展规律；（二）因素分析法（三）定量分析法二、技术开发治理询问 方法（一） 因素分析法（二）技术结构分析法：通过解剖和分析企业技术结构的状况去

27、发觉企业技术开发的课题和重点；三、产品开发治理询问 方法（一）产品寿命周期分析法：分析客户企业正在开发和已经生产的各种产品所处寿命周期阶段， 帮助企业优化其产品的梯度结构；产品寿命周期， 指产品设想、 设计、 试制到投放市场经受投入、 成长、 成熟、 到衰退， 被另一种新产品剔除所经受的时间；（二）工艺方案评判法：通过比较不同工艺方案的工艺成本，对其做出经济评判的方法四、日常技术治理询问 方法1 、环境治理指标分析法（经济性指标、资源利用指标、治理掌握指标）2 、对比分析法询问作用特点课题（内容）方法（二）巩固型稳固性科技治理询问（以提高产品质量、降低产品成本为目标，以生产顺当进行提 供技术条

28、件与保证为重点内容的询问）内容： 1 、技术 开发对象 的挑选分析2 、对技术 开发的途径 分析3 、对企业技术 结构调整和优化 的分析 （技术的要素结构、层次结构、相关结构、序列结构）4 、企业技术 寿命周期 分析（技术革新周期：一个技术的革新项目从酝酿到投入市场为止所经受的时间； 技术生命周期：一项新技术从投入使用开头，直到因技术老化，或因使用费用、资源消耗不合理等缘由而剔除为止的时间； ）三、产品开发 治理询问（一）整顿和改革老产品的分析1 、整顿和改革老产品的分析2 对老产品改造措施分析3 老产品改革的组织工作分析（二） 新产品开发治理询问1 、新品 开发方向 分析2 、新品 开发方式

29、 分析（ 自行开发、引进技术、联合开发）3 、新品 开发方案 治理分析4 、新品 开发过程 治理分析 （8 个步骤：调查、创意、挑选、决策、设计、试制、评判、试销）四、日常技术治理 询问（一）工艺治理分析1 、 是否开展了对产品设计的工艺性分析和审查2 、 是否编制了工艺方案并进行经济评判3 、 工艺技术文件的编制分析4 、 工艺装备的设计分析5 、 日常工艺治理分析（二）环境治理分析1 、是否重视环保工作2 、是否建立相对独立机构负责环保工作3 、是否制定和实行环境治理措施4 、是否开展环境监测工作询问作用特点课题（内容）方法5 、是否建立有关考核评判的指标体系一、生产治理及其基本指导原就（

30、一）生产治理的含义和特点含义 ： 对企业生产的战略决策及其日常生产活动亲密相关的各项治理工作的总称；生产治理分三个层次，上层战略决策；中层生产活动专业治理；基层生产现场治理；特点 ：多品种小批量成为企业的基本生产方式；电子运算机成为生产治理的基本手段； 生 产 管 理 与 其 他 管 理 的 一 体 化 ；在现代生产治理中人处于中心位置；（二）生产治理的作用1 、是企业 战略实现 的基本 保证（通过产品制六、造将经营方针和目标开发出的新品转化为现实，并通生产过销售实现价值） ；治理2 、是企业 竞争实力的 重要方面 （企业间的竞争在市场上表现为产品的竞争，显现新的生产技术和生产方式 : 无缺陷

31、的全面质量治理新技术（tqc ）； 准时制生产方式（ jit ）；充分授权的工人资助治理； 满意用户要求，适应需求多变的高度制造系统柔性-世界级制造方式） ；3 、是 培育人才 的重要 手段 （产品竞争的实质是人才竞争， 适销对路的有竞争力的产品是靠有肯定素养的人才生产出来的） ；（三）生产治理的指导原就1 、讲求经济效益2 、坚持以销定产3 、实行科学治理4 、适应市场竞争一、生产战略 的询问（一）生产战略询问课题确定（二）可选的生产战略方案1 、从适应竞争、 谋求竞争优势角度分： 成本事先生产战略方案 差异化或特色化重点化（市场细化，缝隙市场，拾遗补缺）2 、从适应市场需求角度，按生产类型

32、不同分：大批量生产战略方案中批生产单件小批生产3 、按生产方式不同分：存货生产战略方案（重点抓供、产、销连接，按“量”组织升格过程各环节平稳）订货生产战略（重点抓交货期，按“期”组织生产过程各环节平稳）（三）生产战略主要因素1 、建立相应的 生产系统 （输入生产要素，生产过程转换，输出产品或劳务，信息反馈四个环节）p193 图2 、使生产才能与生产战略相适应二、生产过程组织 的询问（一）生产过程构成及其合理性询问1 、 生产过程构成分析 （由生产技术预备过程，基本生产过程，帮助生产过程，生产服务过程4 部分组成）2 、 分析生产过程组织是否符合合理组织生产的要求，是否能确保达到生产的连续性、平

33、行性、单向性、比例性、适应性的要求；（二）生产单位的组织形式询问组织形式： 工艺专业化 单件小批生产战略对象专业化- 大批量生产战略混合专业化 - 中批生产战略（三）工厂布置询问1 、工厂总平面布置分析原就：是否满意生产工艺过程要求，使原料、半成品和成品运输路线最短，防止迂回和来回运输是否有利节约劳动， 降低成本， 提高效益 是否有利于保证安全和增进职工健康是否符合城市环保要求和厂区周边一、生产战略询问 方法（一） 趋势分析法： 是一种定性分析法， 企业生产战略的决策就是依据对外部环境的进展变化趋势而作出的分析；（二）定量分析法（题）二、生产过程组织询问 的方法（一）生产 组织形式 比较分析法

34、大批量生产类型战略或成批生产类型战略 对象专业化 设置生产单位为宜单件小批生产战略 工艺专业化 设置生产单位为宜（二）定量分析法三、生产方案与掌握 工作询问的方法总量方案图标分析法（p215 ）四、生产现场治理询问的方法程序： 调查讨论、现场参观、确定课题、寻求解决方案、召开询问报告会、方案实施（一） 产品工序分析法：以产品为对象，运用加工、检验2种工序符号对产品生产过程进行总体分析方法；（二） 工艺流程分析法：以零件为对象的局部分析法；（三） 流程路线分析法：讨论制造对象在厂内经过的路线是否合理，目的解决厂区分布和设备分布问题；（四） 搬运分析法：询问作用特点课题（内容）方法二、生产治理 询

35、问的特点和作用（一） 特点：1 、现场询问为主 （生产活动集中于基层）2、具体性、差异性 （各企业行业不同、规模不同、产品结构不同、工艺方法等不同）（二）作用：1 、增强 企业在生产治理领域的 竞争 实力；2 、提高 企业生产治理领域的 效益；三、生产治理询问的 内容（一） 对“一个结果”的询问（生产过程最终成果 - 产品进行分析）（二）对“两项条件”的询问1 、产品生产的组织条件的询问；2 、生产系统运行中各项治理工作的询问生态平稳；2 、车间布置分析原就：是否表达企业生产战略要求是否符合合理生产组织形式要求是否遵循正确的原就，加工路线最短，便于运输，安全是否科学利用车间生产面积，挑选设备的

36、布置；三、生产方案与掌握 工作询问（一）生产方案工作询问（对生产任务的统筹支配）1 、 上一期生产方案执行情形分析2 、 方案期生产方案指标分析3 、 企业方案任务与企业资源的平稳分析（二）生产作业方案工作询问（生产方案的具体执行）1 、编制生产作业方案的依据分析2 、车间作业方案编制方法的分析大批量生产类型的工艺专业化车间适用在制品定额法成批轮番生产的车间适用提前期法单件小批生产的工艺专业化陈建适用生产周期法（三）生产掌握工作询问1 、生产调度工作分析2 、作业核算工作分析四、生产现场 治理询问（一）重要性： 生产现场治理又称作业治理，属于基层治理；是制定战略、目标、方针、政策等贯彻执行的基

37、础是各项专业治理服务的对象和实施专业治理的基础（二） 内容生产现场结构：点、线、面点：作业点，工序线：如干个有联系的点形成的一条线，即工艺路线，也是物流过程；面：如干条线的结合成为面，即形成生产环境1 、工序治理分析判定满意市场对产品要素的各项需求是否在每道工序的加工讨论和改进物品在工序之间的放置状态和搬运方式，目的减轻劳动强度，提高搬运效率； 常常采纳便利系数分析法；（五） 人- 机联合分析法：观测和分析作业者和机器在同一时间内的工作情 况，查找合理方法， 使人的操作和机器的运转和谐协作， 充分发挥人和机器的效率；（六） 动作分析法 ：通过观看记录操作者的动作， 分解为很多微小的单元（动素）

38、，经分析改善， 排除不合理、 不必要的动作， 使动作标准化；动素 ：有效动素 - 直接作用（装配、分解、使用等）无效动素 - 帮助作用（检查、查找、挑选、预备、保持）改善的原就： 身体使用原就； 作业区布置原就； 工具和机械设计原就；询问作用特点课题（内容）方法上得到落实；是否提高经济效益；每道工序上是否建立了岗位责任制，明确技术经济指标；是否明确工艺操作规程、 安全卫生规程、 设备爱护保养制度、交接班制度；是否准时精确填写原始记录；2 、物流治理分析物流路线是否较短或最短；是否保证产品生产周期缩短、资金周转加快；在制品占用量是否较小，削减其搬运量提高效率；3 、环境治理分析安全生产和劳动爱护

39、分析文明生产分析定置治理分析（调整生产现场物品位置，处理好人与物、场所、物与场所的关系的一种治理工作，也是“5s”活动的一项基本内容；颜色治理一、质量治理的基本理论（一）质量和质量治理质量是表征事物满意特定需要才能的特性的总合；质量治理： 指导和掌握组织与质量有关的相互和谐的活动； 包括： 质量方针和质量目标的建立、质量策划、 质量掌握、 质量改进和质量保七、证；质量治理质量方针： 最高治理者正式发布的与质量治理有关的组织的 总意图和方向 ；质量目标：要达到的预期成果；质量策划、质量掌握和质量改进- 质量治理三部曲；（二）全面质量治理1 、全面质量治理含义：以质量为中心， 以全员参与为基础的一

40、种综合的治理方式或一、产品质量战略 询问（一）定义：产品质量战略是企业为了设计和生产出顾客所需要的质量特性、达到顾客所要求的质量水平、满意其需要，所做的长远性谋划和方略；（二）类型1 、以产品 内在外在质量特性 分：内在质量为主， 外部质量为辅的质量战略；外部质量为主，内在质量为辅的质量战略；内在质量和外部质量并重的组合战略2 、依据顾客对 内在质量特性 不同要求分： 产品性能战略 （高性能战略；适中性能战略；合格性能战略）和产品寿命战略（长命产品战略；适中寿命战略；短命产品战略）3 、依据产品 使用的质量标准 分：国际质量标准战略； 国外先进标准战略； 目标市场所在国的国家标准战略； 竞争质

41、量标准战略； 用户中意标准战略4 、依据市场营销的不同：符合性质量战略；竞争性质量战略； 适用性质量战略三种市场动态质量战略一、质量战略询问的方法因素分析法；9 个因素： 9m 因素1、市场（ markets）2 、资金 money 3、治理部门 management4、人员 man5、勉励 motivation6 、材料 materials 7、机器和机械化 machinesandmechanization 8 、现代信息方法 modern information methods9 、不断提高和产品规格要求mountingproduct requirements二、产品质量综合分析的方法（一

42、）质量特性分析法产品的质量特性包括：技术 性或理化性的特性（弹性、硬度、耐磨性） 心理 方面特性（服装式样、食品尝道、汽车位置） 时间 方面特性（牢靠性、产品寿命）询问作用特点课题（内容）方法治理理念；2 、全面质量治理要求：全过程的质量治理 （掌握影响质量的全部环节和因素）全员的质量治理 （加强训练，强化意识，人人关怀质量）全企业的质量治理（纵向从上倒下， 横向使研制、爱护和改进质量的全部活动构成一个整体）多方法的质量治理 （广泛敏捷运用现代治理方法）（三）质量治理体系构成：过程组织结构资源 程序二、质量治理询问的作用1、推动企业全面质量治理的深化和进展2、带动和促进企业经营治理其他方面的完

43、善；三、质量治理询问的 特点1 、以顾客中意为基本原理和指导思想进行质量治理询问；2、从预防的观点动身进行质量治理询问；3、以建立适合企业具体条件的，并高效运 行的 质量治理体系为核心 进行质量治理询问；建立相宜的质量治理体系时应留意的原就：符合本企业产品的质量环；质量环指产品质量从最初的分析及确定， 到最好满意顾客期望的全过程；建立完善适用的体系结构；质量治理体系必需文件化；必需进行质量体系的审核、评审和评价；四、质量治理询问的 内容二、产品开发过程 的质量治理询问产品开发过程包括：市场调研（ 市场讨论质量： 通过市场讨论来明确顾客需要的具体内容，确定设计目标）、产品策划（ 构思质量或概念质

44、量：构思产品的质量特性、等级，使这些质量特性能够充分表达顾客的需要）产品设计（ 规格质量： 把选定了产品构思转化伟一套具体的能满意顾客需要的规格）三、产品制造过程 的质量治理询问1 、产品生产 设备质量2 、产品生产 工装质量3 、产品生产 工艺质量4 、外购品质量5 、生产 工序质量四、产品销售和使用过程 的质量治理询问五、质量治理的基础工作询问1 、标准化工作2 、计量工作3 、质量信息工作4 、质量责任制5 、质量训练工作6 、质量治理小组（又称qc 小组，品质圈） ：指企业职工自发组成的小群体，其目的是运用质量治理方法并结合专业技术，发现、分析和解决工作现场中存在的问题六、质量认证 工

45、作询问 经济 方面特性（制造成本和使用成本） 安全 方面特性（保证安全的程度） 社会 方面特性（法律、法规、环保等要求）（二）质量指标分析法1 、 优秀级质量战略（ a 级水平，当代国际水平）2 、 良好级质量战略 （ b 级和 b 级以上， 国家级水平）3 、 一般级质量战略（ c 级，地区级或本国同行业较高水平）、4 、 可用级质量战略（ d 级，合格品水平）（四） 质量成本分析法1、含义：指企业为了保证中意的质量而支出的一切费用以及由于产品质量未到岛中意而产生的一切缺失的总合；2、构成：直接质量成本： 由内部故障成本 （废品缺失、 返修费、复检挑选费、停工缺失、不合格品处理费）、外部故障

46、成本（保修费、索赔费、诉讼费、退货费、降价费）、鉴定成本 （进货测试费、 工序和成品检验费、 在库物资复检费、质量评审费等） 、预防成本构成（质量治理培训费、产品评审费、质量体系制定费）；间接质量成本 ：包括无形质量成本、顾客质量成本、供应商质量成本、设备质量成本；3、运算质量成本方法质量成本方法过程成本方法质量缺失方法三、质量治理常用的统计分析方法1、供应表征事物特点的数据2、比较事物间的差距3、分析影响事物变化的因素4、分析事物之间的相互关系询问作用特点课题（内容）方法（一）产品质量询问产品质量：是反映产品满意明确或隐含需要的才能的特性总合；产品质量特性包括：性能、寿命、牢靠性、安全性以及

47、经济性等方面；真正质量特性 ： 直接反映顾客的期望和要求；如轮胎的寿命；待用质量特性 ： 为实现真正质量特性作的规定（标准、参数） ；如轮胎耐磨度、抗压抗拉强度；内在质量特性 ：尺寸、结构、 重量、精度、功率、强度、材质、性能、以及机械、物理、化学成分等；外在质量特性： 外观、刑事、外形、颜色等；（二）质量治理工作询问一、劳动人事治理及其重要定义二、劳动人事治理询问的特点全员性、根本性、政策性和法制性三、劳动人事治理询问的作用1、促进企业职工队伍 素养的提高2、帮助企业充分 发挥职工队伍庞大 潜能八、3、和谐劳动者之间、劳动者与生产资料之间、劳动 人事者与生产经营环境之间的关系，促进生产率提高

48、 ；治理四、劳动人事治理询问的 内容1 、人力资源开发利用询问人才战略询问（人力资源开发战略询问、人才使用战略、人才勉励战略）有技术劳动、 治理劳动、 生产经营操作劳动等各类人力资源的治理询问等内容；2 、劳动治理询问 （劳动组织、劳动定额、劳动定（一）质量认证质量仔细包括 产品质量认证 和质量体系认证 ；产品质量认证：依据产品标准和相应得技术要求，经认证机构确认并通过方法认证证书和认证标志证明某一产品符合相应标准和相应技术要求的活动；质量体系认证：依据国际通用的质量治理和质量保证系了标准，经过认证机构对企业的质量体系和质量保证才能符合相应要求，授予合格证书并予以注册的全部活动；（二） iso

49、9000族标准有 3 个 iso9001 ，iso9002 ，iso9003 ；（三） 认证询问1 、总体设计阶段2 、建立质量体系阶段3 、编写质量体系文件一、人力资源开发 战略的询问（一）含义：人力资源战略，是指依据企业总体战略的要求，为适应企业生存和进展的需要，对企业人力资源进行开发，提高员工队伍的整体素养，从中发觉和培育出大批优秀人才所作出的长远性谋划与方略；（二）方案：1 、人才挖掘战略引进人才借用人才 聘请人才 自主培育人才定向培育人才 勉励自学成才2 、人才结构优化战略人才 层次结构 优化战略（高层配备精干战略决策人才，中层配备专业型人才，基层配备体会丰富的作业型人才；形成金字

50、塔型的人才层次结构）人才 学科结构 优化战略（产品生产过程和生产经营过程要涉及经济、技术、治理等学科；）人才 智能结构 优化战略（运用学问、懂得分析问题和实际解决问题的才能）5、讨论取样和试验方法，确定合理的试验方案6、描述产品质量形成过程质量治理老七种工具（以统计定量分析为主）：因果分析图法、排列图法、直方图法、调查表法、漫步图法、分层法、掌握图法质量治理新七种工具（摸索性的定性分析为主）：关系图法、 kj 法、系统图法、矩阵图法、矩阵数据分析法、过程决策程序图法、矢线图法四、质量治理基础工作询问的方法质量治理活动基础工作包括：标准化工作、计量工作、质量信息工作、质量责任制、质量训练工作、q

51、c 小组活动；一、人力资源 战略询问的方法因素： 1 、国家有关劳动人事制度的改革和政策2 、劳动力市场和人才 市场发育 情形3 、企业的人力资源开发才能4 、企业人力资源开发的投资水平5 、社会保证制度 的建立和完善情形二、关于 劳动过程组织 询问的方法 （一般采纳定性法、定量法）（一）劳动生产率的询问方法1、 方案完成程度2、 劳动生产率提高程度3、 同历史最好水平对比的劳动生产率4、 同汗液先进水平对比的老产率（二）劳动组织与定员工作询问方法1 、 劳动组织询问方法2、定员工作询问方法询问作用特点课题（内容）方法员等）3 、工资安排询问 （工资、嘉奖和福利等）人才 能级结构 优化战略（能

52、级结构是指人才的专业职称结构，即具有高级职称的人才、中级职称的人才和初级职称的人才 各占的比例；要合理化，向金字塔型结构优化的战略；）人才 年龄结构 优化战略3 、使用人才战略岗位轮换使用战略台阶提升使用战略职务、资格双轨使用战略权力委让使用战略破格提拔使用战略二、关于 劳动过程组织 的询问（一）关于提高劳动生产率的询问劳动效率：劳动者的生产成果与劳动消耗量之间的比值1 、 现状分析2 、 影响因素分析 工人比重 的变化对劳产率的影响（直接生产人员、直接制造价值的生产人员越多，老产率越高） 劳动时间 支配对劳产率的影响（适当、合理、利用充分就高） 技术装备 程度对劳产率的影响3 、 查找提高劳

53、动生产率的途径 提高职工文化科学学问水平，增强技术业务素养和才能；加强科技开发， 推动企业技术进步，广泛采纳新技术、 新工艺、新设备、新材料，提高装备水平和机械化、自动化程度；开展群众性技术革新活动、合理化建议活动和劳动竞赛；加强科学的劳动组织工作，精干主体， 分流帮助， 减员增效；制定先进合理的劳动定额，节约工时；建立合理的工资和嘉奖制度，充分调动员工积极性；（二）劳动组织和 定员 工作的询问1 、 劳动组织形式的询问 空间形式询问，分析劳动过程中劳动者之间分工与协作劳动效率定员法 - 手工操作为主工种设备定员法 - 机器设备操作为主的工种岗位定员法 - 无法按劳动定额运算定员的帮助人员和服务人员比例定员法 - 运算某些非直接生产人员和部分帮助生产人员组织结构、职责范畴和业务分工定员法- 运算机治理人员和工程技术人员的定员人数（三）劳动定额工作的询问方法1、劳动定额水平询问的方法（对比分析法）2、关于劳动定额平稳的询问方法三、工资嘉奖 工作询问的方法（一）