大学课程设计方案零售业物流运作模式比分析

1、商业零售企业物流运作模式的对比分析以物美与沃尔玛为例目录：一、经营状况的对比（一）发展历程的比较分析（二）经营模式比较分析二、物流管理的对比（一）两家企业物流配送中心自营与外包的选择差异（ 1）配送中心的建设（ 2）仓储及配送的管理（ 3）外包业务的使用差异（二）两家企业的物流人才管理的差别三、阻碍物美成为世界知名企业的若干方面（一）配送中心的建设（二）仓储及配送的管理（三）物流人才的管理四、结语正文：物美作为市场份额占有率第一的，国内知名企业，所做出的成就和业绩，都是非常突出的。但这样一个优秀的企业，想要成为世界知名企业，他还要走多远呢？我们试着将沃尔玛国际零售业的“老大” , 与物美进行一

2、下比较分析，看看在物流运作模式方面，他们所存在的差异。一、经营状况的比较（一）发展历程的比较分析沃尔玛的最早创始人山姆 " 沃尔顿在 1962 年开设了第一家沃尔玛商场， 1970 年成立配送中心，现在沃尔玛的配送中心已经有了近 40 年的历史，第一配送中心供货给 4 个州 32 个商场。沃尔玛的总部就在这个配送中心之中，也就是沃尔玛第一配送中心。美国共有 1800 多家沃尔玛商场。除了商场之外，还有一类沃尔玛超级中心，公司共有721 个这样的超级中心，这些超级中心是由规模较大的商场及附近一些小的副食店加在一起而形成的。它有一些比较常规的日常用品，同时也卖一些食品。将这些结合在一起，

3、沃尔玛就可以为顾客提供一站式的消费服务。这样，顾客来到这里在一个商场中所有东西都可以买到，这是沃尔玛业务增长的一个模式。这种模式在中国以及国际上的其他地方也是这样，沃尔玛认为未来的商场也应当是这样的。物美，中国民族零售企业的优秀代表。 94 年由海外学子组成的博士创业团队建立了物美商城，从此物美运用现代流通技术，通过自主开店、改造传统商业企业、收购兼并等形式，形成了具有大卖场、生活超市、便利店、百货店等多种业态，700 多家店铺的连锁网络。经过15 年的辛勤耕耘，成为首都最大的零售商，位居中国五百强企业第184位，中国连锁百强企业第7 位。不难看出，物美相对于沃尔玛，是个很年轻的企业，他的经历

4、没有沃尔玛那么丰富，没有那么深的积淀，但仅仅 15 年的发展能有今天的成就，已是相当的成功了。（二）经营模式比较分析就经营规模来而言，物美还远不与沃尔玛这样的大型跨国企业相提并论。沃尔玛在阿根廷、巴西、加拿大、中国、德国、韩国、墨西哥、波多黎、英国都有很多店铺。1996 年进入中国，经过十几年的发展，目前已经在36 个城市开设了73 家商场，包括沃尔玛购物广场、山姆会员商店、沃尔玛社区店三种业态，其中沃尔玛购物广场68家、山姆会员商店 3 家，社区店 2 家。 1994 年的 12 月 26 日，物美第一家，同时也是北京第一家规范的超市物美综合超市翠微店成立了。1995 年，物美超市翠微店的销

5、售额达到一亿多元，并在同年开设物美 2 号店。 2003 年 11 月底，物美在香港创业板挂牌上市，筹资5亿港元。 2004 年 12 月，物美全资收购日本大荣在天津的12 家合资超市，更名为物美超市，加上物美原来在天津所开的 5 个综合超市和 60 个左右的便利店，物美在天津零售业市场已形成相当规模。在经营模式上两家企业截然不同，物美以收购的形式扩大规模，而沃尔玛主要是自行建设店铺。沃尔玛至今在华的总投资额达 17 亿元人民币，创造了超过 36,000个就业机会。 1999 年在物流方面的投资是 1600 亿美元，因为现在的业务还要继续增长到1900 亿美元，所以在物流方面的投资也要同时增长

6、，因此沃尔玛将从现有的销售额中提取250 亿美元，非常集中地用于物流配送中心建设。我们对沃尔玛的发展历程进行了解, 就会明白进行物流配送在沃尔玛公司中的重要性 , 就会明白为什么沃尔玛要花费很大的精力在物流方面进行投资。物美商业于 2003 年 11 月在香港联交所成功上市。因远远超过行业水平的盈利能力及高瞻远瞩的发展战略，物美被投资者称为最具投资价值的零售企业。2004年至 2009 年间，物美成功收购天津大荣超市、银川新华百货、美廉美、超市发、浙江供销超市。 2009 年 8 月 12 日，世界知名私募基金 TPG、中国最大的私募基金弘毅投资和联想集团集体投资物美，物美募集 16.5 亿港

7、元用于开设新店和收购兼并，加快了物美作为优秀民族零售企业的国际化进程，进一步增强了物美的竞争力以应对来自国际零售巨头的挑战。 2006 年物美引进了国际最先进的 ERP系统，实现了连锁运营的全面集成，是中国首先实现 ERP 系统的超市企业。物美始终坚持统一采购，集权管理，发挥连锁规模优势。 2007 年物美投资建设了华北地区最大、最先进的物流配送中心，并积极探索基地采购，进入供应链管理。在经营投资方面，沃尔玛主要以物流建设为主，而且他的物流配送中心的建设与扩大经营是同事进行的。相比较之下，物美则是先扩大经营再投资发展物流，而且从 94 年创立以来到 06 年的配送中心的建设，经历了十多年的时间

8、，可以说物美没有及时认识到物流建设的重要性。经过多年的发展，不论是沃尔玛还是物美，其发展都是相当的迅速，随着经营规模的不断扩大，效益的不断提高，投资方向就有了不同。沃尔玛致力于加大配送中心建设的力度，将销售额的一部分进行配送中心的投资。而物美则将发展方向集中在，股票上市、经营规模的扩大等，能够创造直接效益方面。二、物流管理的分析（一）两家企业物流配送中心自营与外包的选择差异（1） 配送中心的建设沃尔玛的集中配送中心是相当大的，而且都位于一楼。配送中心之所以都在一楼，是因为沃尔玛希望产品能够滚动，希望产品能够从一个门进另一个门出。如果有电梯或其他物体，就会阻碍流动过程。因此，都是以一个非常巨大的

9、地面建筑作为配送中心。沃尔玛使用一些传送带，让这些产品能够非常有效地流动，对它处理不需要重复进行，都是一次性的。采用传送带，运用无缝连接形式，就可以尽可能降低成本。沃尔玛所有的系统都是基于一个Unix 的配送系统，并采用传送带，采用非常大的开放式的平台，还采用产品代码，以及自动补发系统和激光识别系统，所有的这些加在一起为沃尔玛节省了相当多的成本。在建立沃尔玛之初，公司就意识到高效的商品配送是保证公司达到最大销售量和最低成本的核心。而唯一使公司获得可靠供货保证及提高效率的途径就是建立自己的配送组织，包括送货车队和仓库，配送中心的好处不仅使公司可以大量进货，而且通过要求供应商将商品集中送到配送中心

10、，再由公司统一接收、检验、配货、送货。相比较之下物美的配送中心发展，一直没有被物美的高层管理者所重视，只一味的求店面的发展。物美最开始的配送中心只是一套“简陋”的半自动化，没有完善的设备，没有整套的管理系统，导致其效率不高。最后通过集团高层争论，与和黄百天物流签署了为期七年的物流外包合同，而和黄百天一家声名显赫的跨国物流公司，拥有一套完善的信息化管理系统，自此和黄百天就托管了物美的配送中心。物美将物流业务外包给了和黄天百，改变了过去物美的配送中心没有系统、没有客户管理和手工操作的局面，集中配送确实提高了物流效率和对店铺订单的响应速度，使得商品配送的时间缩短，物流运作的成本降低，效率比过去的提高

11、了许多，但随之而来的问题出现了，各部门磨合的过程是很复杂的，由于信息系统、人事托管、成本概念等存在很大差异和分歧，成本不能得到很好的控制，成本之高出乎意料。由于物美没有专门设立一个供应链管理部门与第三方物流公司进行对接，没有一个统一协调的计划，导致和黄天百无法获取准确的数据来评估。这些问题在短时间内根本无法解决。相比物流外包，配送中心采用自营形式的沃尔玛，清楚的认识到，完善的物流体系是做好零售行业的基础，拥有一套属于自己的配送中心，在客户管理方面，不论是供应商管理还是销售商的管理，都能更及时准确的进行。在成本控制方面，由于有了自己的配送中心，每一项的运行成本都能得到合理的控制。由于配送中心可以

12、给供应商，及时全面的反映销售信息，供应商才能更准确的进行生产预测，减少不必要的剩单，同时改进产品，以适应市场。销售商的供货得到了保证，运行周期缩短，资金流动加快，效益得到了最大化。物美这方面由于承受着巨大的成本投资压力，最终还是放弃了这次合作，在 2007 年左右，逐步开始建立自己的配送中心，也开始了物流业务自营。（2）仓储及配送的管理沃尔玛采用的是无缝供应链，主要体现在以下几个方面：1、完备的信息系统和有力的后勤保障沃尔玛领先于竞争对手的秘诀在于使用计算机跟踪存货，全面实现 SKU单品级库存控制，最早使用条形码、 CM品类管理、 EDI、无线扫描枪等现代技术管理商品，凭借信息技术的支持，沃尔

13、玛实现了以最低的成本、最优的服务、最快的管理反应拓展全球连锁业务。随着其业务量的增加，沃尔玛在公司总部建立了庞大的数据中心，所有店铺、配送中心和经营的所有商品，发生的一切与经营有关的详细信息，都通过主干网和通信卫星传送到数据中心。总部的通讯网络系统使各分店供应商、配送中心之间的每一进销调存节点都能形成在线作业。使沃尔玛的配送系统高效运转。这套系统的应用，在短短数小时内便可完成“填妥订单各分店订单汇总送出订单”的整个流程，大大提高了营业的高效性和准确性。2、拉式供应链模式沃尔玛经过长期的实践和完善，拥有一套较为科学合理的供应链流程，即拉动式供应链，其整个供应链的驱动力产生于最终的顾客，产品生产是

14、受需求驱动的。生产是根据实际顾客需求而不是预测需求进行协调的，所以可以根据最终用户的需求实现定制化服务。企业也不需要持有太多库存，库存可以得到相应减少。在一个拉动型的供应链中，系统的库存水平有了很大的下降，从而提高了资源利用率。3、产和销一体化融合建立产销联盟，创造了生产商与零售商新型的合作关系，是沃尔玛具有战略意义的举措。将这种关系进一步深化，使产、销相互渗透融合，并逐步开始形成销售商对供应商进行控制的这种产销格局，经过长期的实践和改进，沃尔玛与大多数供应商建立了长期合作关系，直接从供应商那里进货，省去了各级批发代理环节。这样大大地降低了成本。4、自动补货系统沃尔玛的每个商店都有一个补货系统

15、，通过该系统，沃尔玛可以在任何时间知道商店的存货，在途货，以及配送中心货物的数量，同时还可以了解到某种商品在前段时间的销量，并预测预销售额。由于每个商品都有相应的UPC代码，管理人员只需对商品的进行条码扫描，就能掌握到有关该商品的全部信息，从而省去任何复杂的汇报。然后可以据此制定订货计划，而通过电子方式，订货工作可由一个人来完成。此外，沃尔玛还建立了与各供应商相联通的零售链接系统，供应商可以了解到他们产品的销售情况及存货数量，据此来安排生产和供货等活动。同时还可以对将来的销售进行预测，以制定远期的生产计划。这样就能使供应商的产品成本得到降低，而整个供应过程也将是一个无缝的过程。5、集中配送系统

16、沃尔玛采取集中配送的送货方式为其无缝供应链的实现提供了有力的保障。主要是通过建设大型配送中心，变分散库存为集中库存。由于配送中心稳定地、保质保量、实时地配送商品，经营店铺不需要库存，可以使库存面积用作营业面积，有效利用“黄金”场地。同时，集中配送可以减少店铺的采购、验货、入库及出库作业，进而减少了相关费用；而配送中心配送能实现多品种、小批量、高频率、快速周转地供货，可以为店铺带来经济效益。6、高效运输系统沃尔玛建立了自己的运输车队，安全、高效的运输车队是保证物资流动的一个基本条件。不像现在大多数公司采用将运输外包的方式，将运输业务纳入公司一体化的可控流程并辅以高科技进行管理。这样做，一方面减少

17、了不可控成本较高的中间环节和车辆供应商对运输的中间盘剥，从而大大缩短了商品供给时间，而且降低了较高的外部交易成本；另一方面，由于可以根据数据中心提供的信息对运输车辆作出及时的调度和安排运力，确保了货物的及时发送和运抵，从而将货等车、店等货的现象控制在最低限度，使配送中心的发货与各店铺收货平滑、无重叠衔接。另外，沃尔玛注意加强对运输和装卸的时间管理。其所有的运输卡车全部装备了卫星定位系统。可以合理安排运量和路程，最大限度地发挥运输潜力，避免浪费，降低成本，提高效率。在配送中心，沃尔玛也和供应商定好时间，按时间表进行接货卸货工作，才达到了减少成本、节省时间和提高效率目的。在配送中心的管理方面，物美

18、明确地意识到，连锁零售物流远比工业物流复杂得多，订单数量大、频率高同时有时间要求，有些小型的便利店甚至要求一天送货两次；供应商大包装供货，配送中心则需要按照店铺的订货量进行拆零、分拣，还要处理如赠品、退货等繁琐的问题；货架上的商品新增、汰换的频率高，不同商品还有不同的保值期，需要有针对性的保质期管理等等。如果没有行业经验，这些工作对于物美来说，几乎是不可能完成的任务。考虑到这个因素，选择将物流管理交给拥有零售业物流经验的和黄天百，应该是物美当时所能做出的最好选择。（二）两家企业的物流人才管理的差别作为一家世界知名的零售企业，沃尔玛的人才管理也有独到之处，财富杂志中曾有一段话说：沃尔玛的“零售帝

19、国”是谁缔造的？不是光芒四射的“明星员工”，也不是优秀而聪明的 MBA，而是一群勤奋好学、踏实肯干的普通员工，是人才的“低消费”，缔造了世界的“零售霸主”和“商业奇迹”。在沃尔玛，管理人员中有 60%的人是从小时工做起的，很多员工都没有接受过大学教育，拥有一张MBA文凭并不能赢来高级主管的赏识，除非通过自己的努力，以杰出的工作业绩来证明自己的实力。争抢“明星”，不如自己培养“明星”，人才的成长需要长期的培养。然而，高薪挖角历来是激烈的市场竞争中优秀人才的获取方式。物美正是选择了这种“拿来主义”，高新聘请海外学子和从其他企业挖来的高管，进入公司的中高管理层，而真正物美的底层员工能够在基层做到管理

20、岗位，已经是相当不易了，毕竟物美更多的看重高学历的高素质，这也符合中国的国情。三、对物美物流配送系统的若干建议（一）扩大配送中心的建设通过比较沃尔玛前期对配送中心的建设，物美则选择了发展连锁店扩大经营，并没有将建立自己的物流中心，作为首要任务。由此可见，当时的物美就物流管理在连锁零售业中的重要性，没有足够的认识，导致在连锁店的运营不畅，其缘由就是因为，不完善的物流配送系统，不能给予采购、补货、销售运输等操作环节全力的支持，可以说物美的配送中心在没有得到很好建设的情况下，有些力不从心。所以在 2002 年左右，也就是物美创立了 8 年之后，才有了属于自己的 1 万平 M的配送中心。（二）加强配送

21、中心的管理和信息系统的完善2003 年的物美，仅仅1 多万平 M的配送中心，而且在没有信息化，没有自动化的情况下，不可能支持的了所有连锁店卖场的供应，同时还要解决供货环节的，运输调度和储存报关，对于一个在物流管理方面相对稚嫩的企业，急需的是一套成熟的供应链管理系统，将物美拉出困境，这也是处在同一时期，其他国内零售企业所面临的困境，互相可借鉴的东西少之又少。这就有了后来与和黄百天的合作，也是通过这次合作的不成功，物美才坚定了信念，决定大力发展自己的配送中心。在同和黄百天合作时，虽然物美的配送中心得到了很好的改善，各方面建设也逐渐健全，可高额的成本消耗，导致物美高层与和黄产生了意见分歧，因为和黄仅仅是托管物美配送中心的管理业务，所以在信息系统、人事等等方面，达不成共识，和黄不能再和好的环境下运作配送中心，同时物美还要负担的高额的成本。由于以上种种情况的阻碍，使物美不能够像沃尔玛一样，很好的管理销售商和供应商，也不能够给他们提供及时完善的信息服务，整套供应链体系并不完善，因此想要真正达到，信息共享、各环节无缝链接，成本最低、效益最高化，是不可能的。（三）物流人才的管理对于人才的培养