业绩管理培训

1、北京二二年7月17日-7月21日机密业绩管理培训业绩管理培训中国石油天然气股份有限公司中国石油天然气股份有限公司1培训议题第一部分第一部分 业绩管理体系概览业绩管理体系概览第二部分 建立业绩管理体系的准备工作第三部分 业绩计划的制定第四部分 业绩指导与考核第五部分 提问与回答2为实现为实现CNPC的宏伟目标，组织障碍必须被清除的宏伟目标，组织障碍必须被清除CNPCCNPC的宏伟目标的宏伟目标为股东创造价值被普遍认同为世界级的能源公司强有力的战略得以贯彻实施充满活力业绩为导向的组织持久的竞争优势CNPCCNPC的宏伟目标的宏伟目标为股东创造价值被普遍认同为世界级的能源公司强有力的战略得以贯彻实施

2、充满活力业绩为导向的组织持久的竞争优势组织障碍1.尚未完全界定清晰组织结构与岗位设置2.基层仍持有传统的经营运作理念3.管理人员积极性不高4.效率低下的管理流程5.不充分的信息技术支持3顺应改变，中国石油选择的重要战略方向顺应改变，中国石油选择的重要战略方向集团远景人力资源战略组织设计营运战略主导中国市场世界一流石油公司改善财务业绩提高技术水平执行整合性及资本投资回报的战略注重过程强调专业/地区公司的专业性管理及团队合作建立以业绩为导向的薪酬制度以创造股东价值衡量个人业绩是依据其所能创造的附加价值4CNPC必须实施组织的变革，从而为股东创造价值必须实施组织的变革，从而为股东创造价值价值创造股东

3、回报总额自由现金流量投资资本回报率1.能力强、积极性高的领导层，明确自己的责任、目标，并获取以业绩为基础的、与股东价值相联系的、差距分明的激励2.以业绩为导向的管理程序，引入创造价值的业务计划，具挑战性的关键业绩目标和严格的管理层评估程序3.及时准确的信息技术系统支持业绩目标的设定、审核和评估CNPCCNPC项目目标与股东期望相符项目目标与股东期望相符令人振奋和信服的远大目标和战略以指导未来的业绩目标5中油中油-麦肯锡麦肯锡/惠悦项目成果概览惠悦项目成果概览第一阶段第一阶段第二阶段第二阶段第三阶段第三阶段中油中油- -麦肯锡组织结构工作小组麦肯锡组织结构工作小组组织结构设计 1999.9公司总

4、部及职能部门设计与职责界定 1999.11中油中油- -麦肯锡人事工作小组麦肯锡人事工作小组高层管理人员关键业绩指标设定 1999.12前300名经理业绩合同及2000年目标值 2000.1前300名经理薪酬计划/股票期权方案 2000.1业绩管理、薪酬体系推广方案 2000.2中油中油- -麦肯锡麦肯锡- -华信惠悦人事工作小组华信惠悦人事工作小组地区公司中层管理人员关键业绩指标及工作目标设定 2000.5地区公司中层管理人员业绩合同设计 2000.6高层及中层管理人员业绩考核办法确定 2000.6总部及在京单位中层管理人员业绩合同设计的辅导 2000.7提出基层人员业绩考核建议 2000.

5、5提供不同类别人员业绩管理评估表模板 2000.7股票期权实施与推广计划 2000.7全体管理与技术人员职等划分及薪酬结构 2000.5全体管理与服务人员职等划分及薪酬结构 2000.7业绩管理与薪酬体系培训材料的编号及实施培训 2000.7（进行中）6业绩管理体系对组织战略目标的实现具有多重意义业绩管理体系对组织战略目标的实现具有多重意义提供客观、公正衡量个人贡献的标准通过强化、分解战略，明确个人使命通过个人发展计划与业绩指导帮助个人进步业绩管理体系与薪酬等人力资源相连，塑造积极向上的企业文化和端正的价值观，实现对人的激励赋予员工明确的方向感和与战略使命相连接的责任推动个人在组织中的成长及其

6、价值的实现7业绩管理培训的目标业绩管理培训的目标介绍业绩管理的先进思想和 最佳做法传授设计管理人员业绩合同 的经验与技巧引进普通员工业绩管理方法 的初步模式强化业绩指导与考核并重的 管理理念帮助骨干人员了解工作进程 并明确自身使命借助骨干人员的力量进一步 深化管理体系的改革通过培训骨干人员，推动中油真正建立并贯彻实施先进的业绩管理体系，从而为激励、培训、吸引杰出人才的人力资源管理体系打下了坚实基础，为创造股东价值提供保证8业绩管理体系业绩管理体系业绩管理是一种业绩管理是一种要求经理们对战略达成共识要求经理们对战略达成共识帮助经理们在组织中沟通战略帮助经理们在组织中沟通战略进行业务规划，使公司经

7、营管理目标层层得到落实进行业务规划，使公司经营管理目标层层得到落实将员工的行为与公司战略目标相联系的系统方法将员工的行为与公司战略目标相联系的系统方法9中国石油的业绩管理体系中国石油的业绩管理体系驱动力：调动全员积极性，发挥各岗位优势，提驱动力：调动全员积极性，发挥各岗位优势，提高公司业绩，实现高公司业绩，实现/创造股东价值创造股东价值载体：业绩合同，工作目标设定，个人能力发展载体：业绩合同，工作目标设定，个人能力发展步骤：制定业绩计划及衡量标准，定期业绩指导步骤：制定业绩计划及衡量标准，定期业绩指导和业绩开发，年终评估，考核并确定回报和业绩开发，年终评估，考核并确定回报10业绩管理的适用对象

8、业绩管理的适用对象对象对象生产经营直接管理职能生产经营间接管理职能基层人员业绩考核内容业绩考核内容KPI 工作目标设定工作目标设定11业绩管理体系的主要内容及形式业绩管理体系的主要内容及形式对员工业绩表现的管理对员工工作能力的管理业绩合同业绩评估表业绩评估表12三个重要概念三个重要概念关键业绩指标（关键业绩指标（KPIKPI）工作目标完成效果评估（或工作目标设定）（工作目标完成效果评估（或工作目标设定）（GSGS）业绩合同业绩合同13关键业绩指标关键业绩指标关键业绩指标是用来衡量某位工作人员工作关键业绩指标是用来衡量某位工作人员工作业绩表现的具体量化指标，是对工作效果最业绩表现的具体量化指标，

9、是对工作效果最直接的衡量方式。直接的衡量方式。来自于对企业总体战略目标的分解价值：使经营管理者将精力集中在对业绩有最大驱动力的经营行动上类别：效益类营运类组织类14工作目标完成效果评估工作目标完成效果评估工作目标设定（工作目标设定（GS） 工作目标完成效果评价是由主管领导与员工作目标完成效果评价是由主管领导与员工共同商议确定，员工在考核期内应完成的工共同商议确定，员工在考核期内应完成的主要工作及其效果，考核期结束由主管领导主要工作及其效果，考核期结束由主管领导根据所设定的目标打分的方式。是对工作职根据所设定的目标打分的方式。是对工作职责范围内的一些相对长期性，过程性，辅助责范围内的一些相对长期

10、性，过程性，辅助性，难以量化的关键工作任务完成情况的考性，难以量化的关键工作任务完成情况的考核方法。核方法。15关键业绩指标（关键业绩指标（KPI）与工作目标设定与工作目标设定(GS)的异同点的异同点针对目标岗位的工作职责与工作性质设定由对公司战略目标分解得出，基于关键价值驱动因素反映关键经营活动的效果，而非全部操作过程由主管设定，并经员工认同定量衡量经营活动 量化结果由客观计算公式得出侧重考察当期业绩侧重考察最终结果侧重考察队经营成果 由直接控制力的工作定量衡量主要工作不 易量化的效果由主管经理评分得出可以考察长期性工作可以考察工作的过程可以考察队经营成果 无直接控制力的工作KPI与GS相互

11、结合，实现：主管领导对公司价 值关键驱动活动的 清晰了解主管领导对经营中 存在问题的及时发现各层各类人员对各职 位使命与工作重点的 明确认识业绩管理的客观基础 与全面衡量标准16业绩合同业绩合同 业绩合同是发约人与受约人以契约的形式，对应实现的工业绩合同是发约人与受约人以契约的形式，对应实现的工作业绩所订立的合同。作业绩所订立的合同。以非常明确的、正式书面的文字确定应实现的业绩。以非常明确的、正式书面的文字确定应实现的业绩。单纯的业绩指标，或业绩指标单纯的业绩指标，或业绩指标+工作目标完成效果评价。工作目标完成效果评价。17工作能力管理工作能力管理确定能力发展需要确定能力发展需要制定能力发展行

12、动计划制定能力发展行动计划跟踪评估能力发展落实情况跟踪评估能力发展落实情况18业绩管理程序的关键环节业绩管理程序的关键环节业绩管理循环业绩管理循环业绩计划业绩计划指导和强化指导和强化（进行持续的指导、（进行持续的指导、反馈和中期回顾反馈和中期回顾员工和经理相互承担责任员工和经理相互承担责任回顾或奖励业绩回顾或奖励业绩（年终回顾）（年终回顾）19步骤一：计划业绩目标及衡量步骤一：计划业绩目标及衡量过程过程计划中国石油的公司目标和业绩衡量计划中国石油的公司目标和业绩衡量业务单位计划业绩目标和业绩衡量业务单位计划业绩目标和业绩衡量中层经理计划业绩目标和业绩衡量中层经理计划业绩目标和业绩衡量员工计划业

13、绩目标和业绩衡量员工计划业绩目标和业绩衡量完全清晰地了解公司对自己的业绩期望完全清晰地了解公司对自己的业绩期望业绩计划是对个体业绩期望进行确认和讨论，并获得他业绩计划是对个体业绩期望进行确认和讨论，并获得他/她的积极参与以达到企业及目标的过程她的积极参与以达到企业及目标的过程20步骤一（续）制定业绩计划及业绩衡量程序步骤一（续）制定业绩计划及业绩衡量程序管理人员生产经营管理人员职能部门基层人员 制定（修定）关键业绩指标（KPI）分配各指标间权重填入KPI目标值签订合同制定能力发展计划 制定（修定）关键业绩指标补充：工作目标完成效果评价分配各指标及指标与工作目标间的权重填入KPI目标值和工作目标

14、衡量标准签订合同制定能力发展计划工作目标设定评估标准制定权重分配签名制定能力发展计划21步骤二：业绩指导和业绩开发步骤二：业绩指导和业绩开发日常工作完成已计划的业绩目标经理和员工共同对业绩进行跟踪相互经理和员工共同对业绩进行跟踪相互提供和接受反馈和指导提供和接受反馈和指导指导和强化业绩开发：经理和员工一起跟踪业绩完成情况并努指导和强化业绩开发：经理和员工一起跟踪业绩完成情况并努力帮助他们达到或超越已制定的业绩计划力帮助他们达到或超越已制定的业绩计划22步骤二：业绩指导和业绩开发（续）步骤二：业绩指导和业绩开发（续）经常性指导和反馈经常性指导和反馈提供鼓励、方向、提供鼓励、方向、指示来帮助下属完

15、指示来帮助下属完成业绩合同中的业成业绩合同中的业绩指标或业绩评估绩指标或业绩评估表中的工作目标表中的工作目标中期回顾中期回顾（中油，（中油，180天回顾）天回顾）用一正式会议的形式回顾用一正式会议的形式回顾跟踪：跟踪：业绩计划完成情况业绩计划完成情况遇到的问题遇到的问题需提高的能力需提高的能力23步骤三：评估、考核业绩并与个人回报挂钩步骤三：评估、考核业绩并与个人回报挂钩计划的计划的业绩业绩实际业绩实际业绩上下级互动的过程上下级互动的过程讲实际业绩与计划的业绩进行讲实际业绩与计划的业绩进行对照评估，对已完成的结果给对照评估，对已完成的结果给与相应的分数或给予排序，根与相应的分数或给予排序，根据

16、分数、排序来提供相应的薪据分数、排序来提供相应的薪酬回报的过程酬回报的过程24评估、考核业绩并与个人回报挂钩（续）评估、考核业绩并与个人回报挂钩（续）年终评估与考核年终评估与考核发约人授权，人事部门牵发约人授权，人事部门牵头组织，各部门予以配合头组织，各部门予以配合事先确定的评估标准事先确定的评估标准可采用信息系统自动生成可采用信息系统自动生成的数据、问卷调查、个别的数据、问卷调查、个别谈话、征求客户意见、调谈话、征求客户意见、调阅有关数据等形式阅有关数据等形式考核结果与回报挂钩考核结果与回报挂钩与薪酬挂靠与薪酬挂靠非薪酬奖励非薪酬奖励员工发展目标制定员工发展目标制定跟踪能力发展行动计划跟踪能

17、力发展行动计划落实情况落实情况制定进一步发展的方向制定进一步发展的方向25业绩管理的目的和意义概述业绩管理的目的和意义概述指导员工行为指导员工行为 各层级员工明确知晓公司对他各层级员工明确知晓公司对他/她的业绩期望，引她的业绩期望，引 导导 员工的行为员工的行为跟踪绩效达标情况，提高员工绩效跟踪绩效达标情况，提高员工绩效提高员工士气和动力，去增强竞争优势提高员工士气和动力，去增强竞争优势通过对经营管理人员考核提升人力资本通过对经营管理人员考核提升人力资本通过与国际接轨的人力资源管理来参与国际竞争通过与国际接轨的人力资源管理来参与国际竞争26业绩管理应坚持的基本原则业绩管理应坚持的基本原则突出业

18、绩，量化评价原则突出业绩，量化评价原则分层分类，逐级考核分层分类，逐级考核从实际出发，公正，公平从实际出发，公正，公平突出重点，便于操作突出重点，便于操作考核结果与奖惩、使用相结合考核结果与奖惩、使用相结合27培训议题培训议题第一部分第一部分 业绩管理体系概览业绩管理体系概览第二部分第二部分 建立业绩管理体系的准备工作建立业绩管理体系的准备工作第三部分第三部分 业绩计划的制定业绩计划的制定第四部分第四部分 业绩指导与考核业绩指导与考核第五部分第五部分 提问与回答提问与回答28建立业绩管理体系的准备工作建立业绩管理体系的准备工作明确了解组织结构及部门工作使命对业绩合同的制定目标进行工作分析并明确

19、岗位职责建立业绩体系的必备要素29明确了解组织机构及部门工作使命明确了解组织机构及部门工作使命从组织结构图中获得哪些信息在了解组织结构的过程中应该注意哪些问题.-上下级关系的对应-责权是否一致-职能的重叠与空白30业绩合同设计流程业绩合同设计流程岗位工作职责界定关键业绩指标选择工作目标完成效果评价设定分配权重检查内部一致性关键目的所需信息参与人理解目标岗位关键业务内容及主要工作成果组织机构图各部门工作使命公司高层管理制定人事部协助结合公司战略重点，选择可衡量的具有代表性的关键考核指标公司战略及业务计划岗位工作职责描述关键业绩指标词典人事部建议主管经理确定受约人认同根据受约人工作性质，设定工作目

20、标考核难以量化的关键工作领域公司战略及业务计划岗位工作职责描述人事部建议主管经理确定受约人认同根据各关键业绩指标及工作目标的战略重要性，受约人影响力大小确定权重公司战略及业务计划岗位工作职责描述人事部建议主管经理确定受约人认同检查经理的考核指标是否在下属中得到承担或进一步分解检查统计员工的标准是否统一公司战略及业务计划岗位工作职责描述人事部执行业绩合同31组织结构举例组织结构举例-大庆油田有限责任公司大庆油田有限责任公司大庆油田领导班子审计监察处处长人事部主任开发部主任企管法规部主任勘察部主任生产运行部主任总经办主任计划规划部主任质量和环保部主任技术发展部部主任开发副院长开发总地质师开发总工程

21、师勘探副院长勘探总地质师勘探总工程师经营副院长纪委书记常务副院长工会主席科技副院长总工程师工程设计副院长总设计师市场开发副院长总地质师总工程师生产运行副所长经营副所长生产副所长总工程师市场开发副所长采油厂厂长勘探开发研究院院长油田建设设计研究院院长采油工艺研究所所长生产测井研究所所长勘探公司经理天然气公司经理销售公司经理32明确了解组织结构及部门工作使命明确了解组织结构及部门工作使命如何理解部门工作使命-该部门在组织中处于何种定位-部门的主要日常营运工作是什么-该部门实现了组织中的那些战略目的33部门工作使命举例：大庆油田公司职能部门部门工作使命举例：大庆油田公司职能部门大庆油田质量安全环保部

22、技术发展部人事部生产运行部开发部财产资产部总经理办公室计划规划部企管法规部审计监察处勘探部内部信息的最有效沟通及经理层工作的全面支持，使决策更客观高效确保开发投资效益及与公司战略发展相一致为公司战略发展提供组织支持，并确保公司合法权益得到保护通过监督、教育确保经营活动合规合法，违纪案件尽快合理解决优化勘探投资方案及项目管理，提高勘探活动效率及效益确保质量安全环保实施及油区社会秩序稳定，以保障正常生产，减少事故损失。科学管理科研项目，创造并维持公司竞争力长期保证以必要成本使较少员工创造出最大效益协调后勤、物资、事故处理等辅助以保证日常生产正常进行及投资项目的顺利完成确保开发投资合理性及采油质量、

23、效率和进度通过运作财务体系实现资金的最佳使用，资产的合理利用并协助最高领导实现对成本的科学控制34建立业绩管理体系的准备工作建立业绩管理体系的准备工作明确了解组织结构及部门工作使命对业绩合同的制定目标进行工作分析并明确岗位职责对业绩合同的制定目标进行工作分析并明确岗位职责建立业绩体系的必备要素35工作分析与之为描述在设计业绩管理体系中的作用工作分析与之为描述在设计业绩管理体系中的作用工作分析职位描述工作绩效衡量标准关键业绩指标和工作目标评价36工作分析为什么重要工作分析为什么重要招聘新设职位与外部竞争者竞争的基础业务目标制定与业务目标一致的角色职位评估及级别是认识各工作的价值的结构组织开发便利

24、了程序，结构，加强了组织变化职位继承的计划，培训和发展了解机构要求的技巧和能力绩效管理绩效管理是发展绩效管理的基础是发展绩效管理的基础工作分析工作分析37什么是工作分析什么是工作分析这一过程是通过对工作的研究，确定该工作的这一过程是通过对工作的研究，确定该工作的任务，职责，于其他工作的关系以及该种工作任务，职责，于其他工作的关系以及该种工作的工作环境和任职要求。的工作环境和任职要求。有系统地确定，收集和组织工作信息有系统地确定，收集和组织工作信息38工作分析的程序工作分析的程序源文件源文件公司方针手册公司方针手册年度报告年度报告组织结构图组织结构图产品手册产品手册工作报告工作报告投入对组织的理

25、解业务目标部门职责个人职责和任务工作分析的过程确定被分析的工作制定职位分析调查表/清单收集有关的职位信息产出职位描述39信息收集方法信息收集方法直接观察个别面谈团体面谈调查问卷员工日记/记录40什么是职位描述什么是职位描述经工作持有人与主管经理讨论并同意书面陈述的职位目的，职责及衡量标准。从工作职责中提炼出表现的标准。当工作发生重要变化或因组织变化而受到影响时都要重新检查。41职位描述的内容职位描述的内容关键的内容职衔职衔汇报关系汇报关系职责说明职责说明目前的业绩衡量标准目前的业绩衡量标准其他内容能力教育经历组织结构图组织结构图最后日期及签名42职责说明职责说明工作要达到何种目标？为达到工作目

26、标，主要在哪些领域中开展活动？明确的成果或产出的主要部分是什么？完成该工作个人所负有的责任是什么？43职责说明的特征职责说明的特征代表了工作的主要产出。描述了工作的成果而非过程。每一说明描述了单独的，不同的最终结果。不是广义的，含糊的说明。每一说明都是没有时限的。如果工作没有改变，职责不会改变。每一工作说明应不超过八项职责。44描述工作描述工作-总经理办公会秘书总经理办公会秘书提供总经理所要求的速记准备和保存月办公会记录工作职责适合作为职适合作为职责说明责说明工作任务会议速记整理速记纪录打印会议记录复印会议记录，分发给与会成员会议记录保管归档不适合作为不适合作为职责说明职责说明45职责说明的步

27、骤职责说明的步骤1.明确列举必须执行的任务2.指出每项工作的目的或目标3.分析任务并归类相关任务4.简要描述各部分的主要任务。最多以两句话描述5.指出工作频率，可能的情况下，说明占用时间的比率6.合并相关行为并加以标题以便参考46职责说明构成职责说明构成职责说明可分为三部分：行为动词 制定，建议，检查，确保，表达，联络目的 为谁，什么最终结果 什么结局47职责说明举例职责说明举例生产副厂长： 保证生产及时，符合特定的标准，以满足客户的要求行为动词行为动词：保证保证目的？目的？：生产及时，符合特定的标准生产及时，符合特定的标准最终结果（为什么）最终结果（为什么）：以满足客户的要求以满足客户的要求

28、48工作分析中遇到的问题工作分析中遇到的问题不同部门中相似职位的衡量标准和职责不一致工作说明受现任员工的影响，即是什么与应该是什么技术说明对普通人来说可能会难理解 如：过分专业的术语，缩略语说明中使用含糊语没有明确工作范围的专有名字和系统49建立业绩管理体系的准备工作建立业绩管理体系的准备工作明确了解组织结构及部门工作使命对业绩合同的制定目标进行工作分析并明确岗位职责建立业绩体系的必备要素建立业绩体系的必备要素50推广业绩管理体系的必备要素推广业绩管理体系的必备要素需要地区公司人事系统熟悉并掌握整个体系运作流程及其与薪酬制度的衔接需要地区公司各单位各部门管理人员充分参与并支持工作的开展需要理清

29、组织机构及工作职责中界面模糊、层级混乱的部分需要公司上下对业务战略与计划充分沟通达成共识，并树立以业绩为衡量标准的意识需要完善财务信息系统并规范生产经营统计工作，以提供客观充分的考核依据人员组织信息51业绩体系与信息管理业绩体系与信息管理建立内部业绩信息采集系统动态的业绩信息分析与反馈计算机技术的应用52技校管理应该与薪酬管理挂钩技校管理应该与薪酬管理挂钩“业绩管理体系只有与薪酬体系与晋升机制相结合，才能发挥对员工的激励作用”53培训议题培训议题第一部分 业绩管理体系概览第二部分 建立业绩管理体系的准备工作第三部分 业绩计划的制定关键业绩指标关键业绩指标工作目标设定业绩合同个人发展规划第四部分

30、 业绩指导与考核第五部分 提问与回答54关键业绩指标关键业绩指标关键业绩指标的定义及价值关键业绩指标的定义及价值关键业绩指标分类及典型指标介绍设计关键业绩指标关键业绩指标辞典设计范例55关键业绩指标（关键业绩指标（KPI）的定义和价值的定义和价值定义关键业绩指标是用来衡量某岗位工作业绩表现的量化指标，是业绩合同的重要组成部分关键业绩指标的特点关键业绩指标的特点关键业绩指标基于对公司战略目标的分解，并随公司战略的演化而被修正是能有效反映关键业绩驱动因素的变化的衡量参数是对业绩结果中可能影响部分的衡量是对关键重点经营行动的反映，而不是对所有操作过程的反映是由高层领导决定并被考核者认同的，在组织横向

31、和纵向保持一致性关键业绩指标的价值关键业绩指标的价值有力推动公司战略的执行伟业级管理和上下集的交流沟通奠定客观基础使高层领导集中精力于对业绩有最大驱动力的经营活动使管理人员能及时诊断经营中的问题并采取行动56关键业绩指标基于对公司战略目标的分解，并反关键业绩指标基于对公司战略目标的分解，并反映关键业绩因素映关键业绩因素总体分解扩大收入削减成本费用加快资产周转提高资产利用率优化投资方案保护资源吸引和激励人才改进技术提高市场占有率优化销售区域配置优化客户管理合理定价提高营运效率减少资本占用创造持久竞争优势创造股东价值反映关键业绩驱动因素投资资本回报率关键业绩指标战略利润总额总销售收入生产成本制造费

32、用市场占有率、批零比、新客户业务量产销率现金收入回收率产品价格与进口产品价格差异举例57关键业绩指标对驱动股东价值创造观念非常重要关键业绩指标对驱动股东价值创造观念非常重要关键业绩指标（KPIs）生产周期时间销售收入单位成本废品率劳动生产率关键业绩指标（KPIs）生产周期时间销售收入单位成本废品率劳动生产率关键业绩指标（KPIs）生产周期时间销售收入单位成本废品率劳动生产率驱动因素长期加总投资者判断股票价格业绩指标业绩指标应用应用公司各级用来制订目标和衡量业绩用于衡量各业务单元的短期总体效益评估、比较战略：用于衡量/权衡长期性项目对管理层质量的评估58关键业绩指标反映业绩驱动因素关键业绩指标反

33、映业绩驱动因素-举例：油田公司举例：油田公司原油收入天然气收入其他收入操作成本勘探成本固定资产利用率销售管理费用投入营运的固定资产勘探投资开发投资其他投资应收账款周转率销售收入+产量产销率老区产量新区产量+原油销量油价产量每桶操作成本勘探成功率总勘探支出新开发储量每桶开发成本收入成本-现存固定资产新增投资折旧应收账款其它+-息税前净利润所得税支出-固定资产流动资金+调整后净营运利润净投资资本投资资本回报率关键业绩指标举例关键业绩指标举例生产计划完成率原油产销量开发指标新探明可采储量储量组合周转率每桶操作成本探井成功率每桶综合勘探成本部门管理费用方案设计符合率每桶开发成本应收账款周转率财务类营运

34、类59关键业绩指标衡量经营成果中的可影响部分关键业绩指标衡量经营成果中的可影响部分经营成果经营决策及其执行市场条件政府监管自然资源条件销售策略成本策略投资与资产管理策略市场规模劳动力市场价格价格管制关税原油品质天然储量关键业绩指标的衡量领域60关键业绩指标体系应贯穿公司整体，并在组织的关键业绩指标体系应贯穿公司整体，并在组织的横向和纵向保持指标一致性横向和纵向保持指标一致性一致的数据库在每个管理层次，都可以适当程度地定义和分解关键业绩指标，但是这些关键业绩指标的基础是一致的数据库CNPC高级管理层，专业公司业务单元管理层职能部门负责人，工厂监督人员基层管理人员股票价格净现金流量集团和专业公司的

35、投资资本回报率(ROIC)净收入，业务单元的投资资本回报率按业务种类计的销售额和利润重大设备利用率重大投资项目效益设备利用率关键单元的产出量安全事故率新客户业务量原材料损耗率第一项工作的完成百分比计量误差率强调经营运作强调财务说明61关键业绩指标关键业绩指标关键业绩指标的定义及价值关键业绩指标的定义及价值关键业绩指标分类及典型指标介绍关键业绩指标分类及典型指标介绍设计关键业绩指标关键业绩指标辞典设计范例62关键业绩指标分类关键业绩指标分类界定考核目的类别细分举例效益类营运类组织类体现公司价值创造的直接财务指标实现公司价值增长的重要营运结果与控制变量实现积极健康工作环境与公司文化的人员管理指标全

36、面衡量创造股东价值的能力衡量通过各种营运活动推动整体战略目标完成的能力衡量推动企业价值观建立于人员组织竞争力的能力资产盈利效率现今获利能力盈利水平成本控制收入管理质量安全环保管理资产投资管理进度管理科研管理岗位设置与聘用考核、培训与培养薪酬福利部门管理费用市场份额事故率实际资本支出与市场预算差异产量计划完成率科技进步贡献奖员工总数培训覆盖率员工满意度投资资本回报率自由现金流利润总额/利息前利润63投资资本回报率是最综合的效益类指标投资资本回报率是最综合的效益类指标-以炼油以炼油销售为例销售为例成品油收入润滑油收入其他收入原油成本原油加工成本设备利用率销售管理费用实际运转固定资产预算投资实际与预

37、算差异率应收账款周转率销售收入+市场容量市场份额原油利用量加工损耗成品油销量成品油价格原油加工量油价加工量吨油加工成本收入成本-现存固定资产新增投资折旧应收账款其它+-息税前净利润所得税支出-固定资产流动资金+调整后净营运利润净投资资本投资资本回报率存货存货销售收入储运费用+其他费用+管理费用销售费用+64投资资本回报分析投资资本回报分析毛利率毛利率百分比其他业务收入其他业务收入百分比投资收益投资收益百分比营业和管理费用营业和管理费用百分比税项税项百分比营运资本营运资本周转率周转率次/年+-净营业利润率净营业利润率百分比商业销售收入商业销售收入亿元人民币-投资资本周转率投资资本周转率次/年+税

38、后经营业利润税后经营业利润亿元人民币投资资本投资资本亿元人民币投资资本回报率投资资本回报率百分比固定资产和投资固定资产和投资周转率周转率次/年体现的盈利能力体现资产管理效率65投资资本回报率与加权平均资本成本之间的投资资本回报率与加权平均资本成本之间的“差差幅幅”将决定将决定CNPC每年价值创造的多少每年价值创造的多少投资资本回报（ROIC）以加权平均资本成本折现的现金流量零加权平均资本成本（WACC）销售营销生产研究开发企业最高管理层回报收入现金流量物质方面的投资回报利息支付股息支付股票价格上涨资本资本投资者股东债权人66自有现金流量的多少自有现金流量的多少扣除经调整的所得税后的营业利润NO

39、PLAT*流动资金的增长固定资产上的资本开支毛现金流量投资资本亿元人民币=折旧摊销自由现金流量=+-=+税息前营业利润EBIT*对EBIT*索证的赋税-=销售收入成本与费用+-*税息前营业利润*扣除经调整的所得税后的营业利润67对对CNPC未来自由现金流量进行折现，可以得出未来自由现金流量进行折现，可以得出CNPC所具有的价值所具有的价值现金流量现金流量现金流量年自由现金流量是一个公司流入和流出的实际现金净现值=+ +终值第一年现金流量（1+资金成本）第二年现金流量（1+资金成本）2第三年现金流量（1+资金成本）3因为现在的1美元比未来要值钱，所以要折现我们认识到现金流量的风险各不相同，所以我

40、们计算出不同的资本成本68关键业绩指标关键业绩指标关键业绩指标的定义及价值关键业绩指标的定义及价值关键业绩指标分类及典型指标介绍设计关键业绩指标设计关键业绩指标关键业绩指标辞典设计范例69关键业绩指标的选择标准关键业绩指标的选择标准基于中国石油的整体业务战略设定与业务单位的经营目标相关与受约人岗位职责直接相关体现各岗位工作重点确保可衡量一切指标完成的最终结果必须是增加股东价值体现业务部门的工作重点，如“部门管理费用”包括直接管理的工作及密切参与协调支持的工作促使管理者集中注意力，为工作有限排序计算方法、数据来源及信息采集渠道均需具备70关键业绩指标的设计来源关键业绩指标的设计来源关键业绩指标的

41、关键业绩指标的收集与创新收集与创新公司战略及业务单元计划组织机构与岗位分工监管标准及行业经济技术指标国际同行业公司国内主要竞争对手考核标准现有工作业绩汇报系统发现关键价值驱动因素明确各岗位平衡量领域筛选与公司战略及计划密切相关的指标借鉴先进经验配合政策与竞争力分析的需要71关键业绩指标设计过程中的职责分配关键业绩指标设计过程中的职责分配决策层二级单位人事部规划计划部财务部科技信息部确定战略及经营计划，组织结构及岗位职责审核批准业绩衡量的重点审批高层关键业绩指标分解战略并制定详细计划，落实岗位设置及岗位职责为关键业绩指标的设计提供初始建议及反馈意见牵头组织设计关键业绩指标汇总整理关键业绩指标促进

42、组织内上下级就设定指标的充分沟通建议业绩考核方向，协助分解战略，确定关键业绩驱动因素提供指标的财务解释，落实数据来源并汇总财务指标建立关键业绩指标生成系统并维护其正常运转72设计关键业绩指标应注意的问题设计关键业绩指标应注意的问题避免自己考核自己避免重复考核同一项工作同级岗位上必须保持一致性彻底贯彻战略重点73选择财务类指标时应考虑的问题选择财务类指标时应考虑的问题选择有限的典型财务类指标生产经营型单位与职能部门选择财务类指标的不同行政职务与党政职务的统一明确界定利润总额与息税前利润的差别投资资本回报率自由现金流息税前利润/利润总额生产经营型单位：对本单位财务结果负责职能部门与科研单位：对上级

43、单位财务结果负责为维持工作目标和工作重点的统一，行政职务与党务工作岗位在财务类指标上的选择完全相同利润总额考察对纳税财务费用有影响力的管理人员，如厂长、财务处长、总会计师息税前利润考察其他所有对财务费用无影响力的管理人员74选择营运类指标时应考虑的问题选择营运类指标时应考虑的问题反映岗位独特的工作成果尽量体现出部门的主要年度目标，数量不应过多，一般不超过六个特别考虑确定目标值时的难易程度，保证其可行性可能通过岗位主管访谈得出，但应突破岗位主管的个人局限性75选择组织类指标时应考虑的问题选择组织类指标时应考虑的问题不一定每个岗位的合同都有组织类指标党务工作岗位及人事管理岗位通常承担较丰富的组织类

44、指标76关键业绩指标关键业绩指标关键业绩指标的定义及价值关键业绩指标的定义及价值关键业绩指标分类及典型指标介绍设计关键业绩指标关键业绩指标辞典关键业绩指标辞典设计范例77关键业绩指标词典是对企业各类经营活动成果衡关键业绩指标词典是对企业各类经营活动成果衡量指标的汇总量指标的汇总专业公司：天然气与管道专业公司：天然气与管道地区公司：管道公司地区公司：管道公司财务类指标财务类指标关键业绩指标定义与考核目的计算公式数据来源考核期考核对象上级单位投资资本回报率(ROIC)有效利用资本创造回报的能力税息前利润*（1-所得税率）/平均固定资产净值+平均营运资本财务信息系统季度末及年底全体二级单位及职能部门

45、本单位投资资本回报率有效利用资本创造回报的能力税息前利润*（1-所得税率）/平均固定资产净值+平均营运资本财务信息系统季度末及年底全体生产经营性二级单位上级单位自由现金流（FCF）创造现金收入的能力税息前利润*（1-所得税率）+折旧、摊销和折耗资本支出-营运资本变化量财务信息系统季度末及年底全体二级单位及职能部门本单位自由现金流（FCF）创造现金收入的能力税息前利润*（1-所得税率）+折旧、摊销和折耗资本支出-营运资本变化量财务信息系统季度末及年底全体生产经营性二级单位上级单位息税前利润与经营管理直接相关的经营业绩营业利润+财务费用=勘探费用财务信息系统季度末及年底全体二级单位及非财务职能部门

46、本单位息税前利润与经营管理直接相关的经营业绩营业利润+财务费用=勘探费用财务信息系统季度末及年底全体生产经营性二级单位上级单位利润总额产生利润能力税前净利润财务信息系统季度末及年底财务本单位利润总额产生利润能力税前净利润财务信息系统季度末及年底生产经营性二级单位财务78关键业绩指标词典的意义关键业绩指标词典的意义特点在同业务类型地区公司中普遍适用覆盖所有经营活动类型列举对统一经营成果的多种衡量标准选择不随公司战略及组织机构调整而改变，具有初期稳定性意义便于业务单位根据每年企业战略的调整为每个职位制订不同的业绩合同便于业务单位绩效管理人员查询关键业绩指标的定义及计算方法便于业绩合同在中油范围内进

47、行推广为中油提供一个可随时进行业绩指标增减的模板79关键业绩指标词典的编写步骤关键业绩指标词典的编写步骤1、设计关键业绩指标2、指标归类3、明确指标计算公式及数据来源4、确定考核目的与考核对象5、设定考核期6、在实际使用中进一步丰富完善主要工作责任人分解公司价值的关键驱动因素，发展出衡量各类经营成果的关键及指标收集企业已有关键业绩指标及国际通行指标，检验它们能否能驱动公司价值按财务类、营运类、组织类将指标分类必要时在营运类中继续将指标归入成本、资产效率s、质量等细类人事部拟定各单位协助建议人事部负责 列明具体计算公式列明指标或计算公式中的因子由公司何种报告或信息系统中采集，确认指标现在或不久的

48、未来在公司中是可以衡量的各单位提供信息人事部协调汇总明确各指标衡量何种能力或哪方面业绩列明各指标适用于考核哪类部门或哪类职能，考核对象不必细化到具体岗位根据数据可获得性及考核工作整体安排，确立各指标在财政年度中的考核频率与考核时间人事部负责人事部负责根据实际使用效果及公司新业务的发展，增加新指标，修正旧指标的计算方法、数据来源或考核期等各单位建议人事部拟定80使用关键业绩指标词典的主要性质使用关键业绩指标词典的主要性质上下连贯性发展性全面性为保持组织内业绩合同的一致性，应根据关键业绩指标词典将上一级岗位关键业绩指标中可由下一级岗位控制的指标同时交给下一级岗位关键业绩指标词典是发展中的词典，并非

49、全体关键业绩指标的集合。因此如果关键业绩指标词典中的指标无法确切反映受约人的工作成果，应发展新的合理指标并将其列入词典关键业绩指标词典中所列的考核对象，是可能对该项指标负全责或部分责任的岗位，并不意味该岗位必须以此指标进行考核。81关键业绩指标关键业绩指标关键业绩指标的定义及价值关键业绩指标的定义及价值关键业绩指标分类及典型指标介绍设计关键业绩指标关键业绩指标辞典设计范例设计范例82关键业绩指标范例：采油厂厂长关键业绩指标范例：采油厂厂长关键技效指标单位财物类指标地区公司投资资本回报率百分比采油厂地区公司投资资本回报率百分比采油厂自由现金流万元采油厂利润总额万元营运类指标生产计划完成率百分比每

50、桶操作成本万元每桶开发成本万元部门管理费用万元开发指标百分比HSE达标率百分比组织类指标员工总数人83培训议题培训议题第一部分 业绩管理体系概览第二部分 建立业绩管理体系的准备工作第三部分 业绩计划的制定关键业绩指标工作目标设定工作目标设定业绩合同个人发展规划第四部分 业绩指导与考核第五部分 提问与回答84工作目标设定的意义工作目标设定的意义弥补完全量化的关键业绩指标所不能反映的方面.更加全面反映受约人的工作表现使基层人员对本岗位工作重点有明确认识85关键业绩指标（关键业绩指标（KPI）与工作目标设定（与工作目标设定（GS）在在业绩管理体系中互相配合业绩管理体系中互相配合关键业绩指标工作目标设

51、定针对目标岗位的工作职责与工作性质设定由对公司战略目标分解得出，基于关键价值驱动因素反映关键业绩经营活动的效果，而非全部操作过程由主管经理设定，并经员工认同共同点定量衡量经营活动量化结果由客观计算公式得出侧重考察当期业绩侧重考察最终结果侧重考察队经营成果有直接控制力的工作定性衡量主要工作不易量化的效果由主管经理评分得出可以考察长期性工作可以考察工作的过程可以考察队经营成果无直接控制力的工作不同点KPI与GS相互结合，实现主管领导对公司价值关键驱动活动的清晰了解主管领导对经营中存在问题的及时发现各层各类人员对各职位使命与工作重点的明确认识业绩管理的客观基础与全面衡量标准86工作目标设定与关键业绩

52、指标工作目标设定与关键业绩指标（举例）（举例）KPI工作目标工作目标采油厂投资资本回报率（百分比）每桶开发成本（元/桶）HSE达标率保证优良原料进厂（每X批原料进厂进行X次调查）按时出具准确的资金状况表（每X天及时出具无统计错误的资金报表）计划监督实施情况（每月一次）87工作目标设定与关键业绩指标工作目标设定与关键业绩指标（举例）（举例）职位：储运安全处长财物类指标：地区公司投资资本回报率（百分比）地区公司自由现金流（万元）地区公司税息前利润（万元）营运类指标HSE达标率（百分比）部门管理费用（万元）工作目标设定：保证健康安全环保制度得到全面执行（在规定时间内下达符合监管规定的HSE指标体系及

53、实施方案；每X天内完成对Y个部门的HSE实施情况检查）保证质量达到规定的统一标准（在规定时间内下达符合企业生产需要的质量指标体系；每X天对Y个质量指标给予检查并做出评价及意见提高全员HSE意识在当年内采取A，B，C（如宣传、培训）等措施，使X%比例的员工了解HSE体系88工作目标设计的原则工作目标设计的原则具体的：具体的业绩或成果可衡量的：质量、数量、时间的及时性、费用互相认可的：上级和下属均认可所设定的目标实际可行的：具有挑战性然而实际可行与企业经营目标紧密相关：对中油的成功紧密相关89工作目标设计的原则工作目标设计的原则质量：满意率、差错率数量：完成数量及时性：在什么时间内完成什么、回应的

54、时间费用：绝对值、降低率90工作目标设计的原则（举例）工作目标设计的原则（举例）制定继任计划：在2001年底，对50个职位制定继任计划引入各种培训课程：在年内至少举行10种不同类型的培训课程，并达到90%的满意度。及时递交审计报告：在对部门进行审计一周内递交审计报告。明确具体？可衡量？可实现？与中油成功紧密相关？91特殊项目目标举例特殊项目目标举例在7月31日前运用与个人电脑兼容的软件建立一个全新的人力资源信息系统，为人事决策提供更好的信息。在5月31日前，在已有的预算内建立新的成本财务系统。在12月31日前，找出一种使XYZ产品成本降低至少50%的方法。在年底前完成A项目的第一阶段。92工作

55、目标设计需具备的技能及背景知识工作目标设计需具备的技能及背景知识岗位分析能力 对目标岗位所从事的活动及与其他 岗位的相关性、下道工序或客户期 望值的了解工作职责描述能力 清除明确的职责描述设定有效衡量能力 今后较易评估的标准93工作目标设计的步骤工作目标设计的步骤了解公司战略目标，部门使命进行岗位分析，了解岗位分析写出工作职责描述分析对这些职责的客户期望对关键结果区域设定衡量标准如有特殊项目，对特殊项目设定衡量标准检查一致性94工作目标设计范例工作目标设计范例了解公司战略目标，部门使命勘探开发生产外运销售再生产销售总价值驱动流程总体战略方向：何时产量，提高销量，优化成本，绝对安全总体战略方向：

56、何时产量，提高销量，优化成本，绝对安全供应商处理客户原料原料本部门在价值驱动流程中处于何位置部门主要从事的活动和产出是什么？部门的产出实现了哪些战略目标？如何影响整体效益？与其他部门的相关性如何？95部门工作使命举例部门工作使命举例了解公司战略使命，部门使命总经理办公室内部信息的最有效沟通及经理层工作的全面支持，使决策更高效更可观审计检查处通过监督与教育，确保经营活动合法，违纪问题及时解决生产运行处协调生产过程确保生产进度按期进行，优化材料供应与装置使用方案，节约生产成本财务资产处控制成本费用与工程造价，提高资金及资产创造的效益质量安全环保处建立标准化管理体系，确保质量、环保、健康达标，降低事

57、故风险及损失计划经营处制定并优化生产方案，实现有限资源创造的利润最大化机动设备处合理安排资金使用，使现有设备安全稳定长周期运行，保证新增设备效益的最大化科技处通过科研与技术管理，创造并维持企业竞争力，并将其尽快转化为效益人事处以必要成本，实现通过有限的员工创造最大的价值96工作目标的设定（续）工作目标的设定（续）进行岗位分析（举例：总部财务部预算处处长）该岗位的作用该岗位的作用使投资支出与成本费用由一定的预算并能通过对预算的管理控制，使产生最大的效益。工作活动内容工作活动内容A.协调预算谈判程序B.跟踪了解各个区域预算实施情况C.汇总、整理预算实施数据D.分析预算实施数据、将原始数据E.转化为

58、有用的信息E.根据预算实施的具体情况提出改F.进的建议以提高效益和控制预算实施F.为今后制定预算乡领导提供参考意见G.及时完成领导布置的各项临时工作H.培训、指导员工，帮助员工具备完成I.各项工作所需的知识、信息及技能I.调动员工积极性，确保各项工作任务II.顺利完成III.J.完成该目标要做些什么？97工作目标设计（续）工作目标设计（续）写出岗位职责写出岗位职责归纳合并为主要职责工作活动内容工作活动内容A.协调预算谈判程序B.跟踪了解各个区域预算实施情况C.汇总、整理预算实施数据D.分析预算实施数据、将原始数据E.转化为有用的信息E.根据预算实施的具体情况提出改F.进的建议以提高效益和控制预

59、算实施F.为今后制定预算乡领导提供参考意见G.及时完成领导布置的各项临时工作H.培训、指导员工，帮助员工具备完成I.各项工作所需的知识、信息及技能I.调动员工积极性，确保各项工作任务II.顺利完成III.J.主要职责主要职责1。协调预算谈判，保证预算计划的顺利下达2。跟踪、汇总、分析预算实时数据以及时提供信息及参考意见，控制预算的合理使用3。分析预算使用及效益等各相关数据，及时给上级领导提供相关信息及有效的预算方案建议4。培训、指导员工，帮助员工获得完成工作目标所需的知识、技能及相关信息98工作目标设计（续）工作目标设计（续）找出关键结果区域找出关键结果区域主要职责主要职责1。协调预算谈判，保

60、证预算计划的顺利下达2。跟踪、汇总、分析预算实时数据以及时提供信息及参考意见，控制预算的合理使用3。分析预算使用及效益等各相关数据，及时给上级领导提供相关信息及有效的预算方案建议4。培训、指导员工，帮助员工获得完成工作目标所需的知识、技能及相关信息下道工序或客户可能的期望是什么呢？下道工序或内部下道工序或内部客户期望：客户期望：及时收回报告或建议，较易看懂，数据较完整、准确，预算的计划能顺利落实，提出的建议具有较大的参考价值等哪些做好了就满足这些期望？关键结果区域：关键结果区域：预算谈判顺利进行，预算计划顺利落实提供的信息及时、完整、准确、易于理解提出的建议具有较高的参考价值99工作目标设计（