建筑设备安装公司分包管理制度大全

1、第一节分包管理流程、合格分包商开发管理流程（一）流程目的规范合格分包商开发过程，确保分包商质量达到公司要求。（二）流程适用范围适用于从对分包市场进行调研到确定拟合作分包商的整个过程(四)名词术语无(五)职责分工1、项目部：提供市场上的分包商信息；项目经理参与分包队伍的考察。2、分公司：(1)经营预算科长确定分包队伍候选名单；发放分包资格预审资料；接受分包商提交的资审资料；组织分公司人员对分包商资审资料进行评审；参与分包队伍的考察，汇总考察意见；建立合格分包商名册，并上报总公司经营预算部存档备案(2)分公司经理层参与分包队伍的考察分包资审资料的评审3、总公司：(1)经营管理部对分包商资审资料进行

2、评审；负责对拟定分包队伍考察名单进行审核合格分包商名册的存档备案工作(2)分包主管副总、生产副总、常务副总、总经理 ：审批拟定分包队伍考察名单；评审分包队伍考察意见。(六)流程节点说明步骋工作内容的简要描述重要输入重要输出备注1嗔目部提供分包商信息2分公司经理和经营预算科长，对分包商市场进 行调研和初步接触一市场及调研信 息调研意见及报 告3分公司经营预算科长确定分包队伍候选人 1调研意见及报 告分包队伍候选 人名单5天内完成4分公司经营预算科长发放分包队伍资格预审材 料要求分包队伍候选 人名单分包队伍资格 预审材料要求3天内完成5分包队伍接受邀请1接受邀请回复16分包队伍制作资格预审材料分包

3、队伍资格 预审材料要求专业分包方资 格预审材料7分公司经营预算科长接受资格预审材料18分公司审核分包队伍资格预审材料 1专业分包方资 格预审材料评审意见1天内完成9总公司审核分包队伍资格预审资料10分公司拟考察分包队伍名单_拟考察分包队 伍名单11总公司经营预算部和经理层审核拟定考察分包步骤工作内容的简要描述重要输入重要输出备注名单1211司经营预算科长组织对分包队伍的深入调 讦、考察拟考察分包队 伍名单综合考察意见7天内完成13 .分公司经营预算科长根据调研情况填写专业 分包方考察评审表 |综合考察意见专业分包方考 察评审表14总公司经营管理部经理进行评审专业分包方考 察评审表评审意见3天内

4、完成15总经理、常务副总、经营副总、技术副总审核专业分包方考 察评审表合格分包商意 见16分公司建立合格专业分包商名册，并上报经 营预算部备案.合格分包商意 见合格专业分包 商名册|17总公司经营管理部年底组织总公司经理层、分 公司经理层、经营科长和项目三人领导小组及 其他相关人员对已经合作或者正在合作的分包 萄进行评估，评估合格的作为公司的合格分包 _ 萄，并在网络平台上公布合格分包商档 案评估内容包括分包商的 资质、历史业绩、已经合 作年限、合同履行能力、 工程质量、进度、安全管 理、诚信度、价格要求、 配合程度等；15天内完成（七）流程ER州明1、分包商管理分包考察：在本模块中，主要是增

5、加分包商，并对该分包商发起评审。在该模块中点击三级菜单分包考察，点击录入，进入增加分包考察页面，如下图所示：2、操作流程：（1）选择审批流程模板：即业务承接评审流程的审批部门与审核人员；（2）短信息提醒设置：定义短信的内容以及提醒人员；（3）输入企业必填信息：企业名称，地区，企业性质，注册资本，成立时间（ 言时间选 择框），负责人姓名，法人，企业性质，负责人简历，企业业绩（近三年施工工程） ，机械设 备，周转料具，资金状况，质量管理情况，员工来源，管理人员素质。（4）选择性填写信息：负责人学历，身份证号码，上岗证书，年龄，联系电话，地址， email ,信誉，备注。（5）点击发送 按钮，发起分

6、包考察的审批流程；3、正式分包商：在本模块中，主要对正式分包商信息的查询、增加新的分包商、修改分 包商信息、对分包商的停用。正式分包商为目前有在建项目合作的分包商。分包商编码规定： BJ （分公司编码）FB （分包）-A （安装）0000 （顺序码）。合作结束后，无合作项目的点击 停用，将自动转入停用分包商模块。点击页面中的三级菜单中正式分包商，如下图所视：点 击分包商名称修改，点开页面后点击修改，可对分包商的基础资料进行修改，点击保存，对 修改资料进行保存。打:盯妁e告E超历定短货气1那台同僧& 外包甘，工/祐健四本:惜现机tw依理小型机胰普理 ittfiE后理一停用分包商：在本模块

7、中，主要对停用分包商信息的查询、修改分包商信息、对分包商 的启用。曾经合作过，目前无合作项目的分包商，作为停用分包商，如重新进行合作点击启 用。堤鹘理 捐鹘 归蛰 工程结篁 财管理机嘘理小螂城管理 瀛管理十蓟朋：i'W分包合同评审分包含同函单施弊t案喔日分刨寸款管理星颔评定正式分包百您型a胞陶融I相耽1题厂通II-1T停用n 分包商翊胞出希奴代表 分包比瞥司地址底融话翻评定7 4:6056翻去雌韩弑粮X2FK9-0001南屿酿瑶摘犍费 南通0513糊痘要停用的分包商编码前的方框内打勾，再选择停用按钮，将弹出确认对话框，如下图所示点击确定按钮，该分包商被停用；点击分包管理的三级菜单停用分

8、包商，如下图所示, 看到刚才停用的分包商已经在该列表中翌首昔理 件能理 融电片理 工爰结宜 曲睹整 机喇'理 小型机腐营理 进度甘理十分包商名册分包含同评审方唱合同港用分包应付款用分包时我号理星钺评定岂前用尸:1件fWHSftrtl二包商囱回1升包商名称1查词二|匚商融菱用日用fl分包商,型分包茂名称SARS主百业普景再1址段第屯诂r456456苴张杰机瞬塔关评定启用在要启用的分包商编码前的方框内 回打勾，再选择启用按钮，将弹出确认对话框, 点击确定按钮，该分包商被启用，点击分包管理的三级菜单启用分包商，如下图所示，看到 刚才启用的分包商已经在该列表中正式耳包.g!吕圆:总包由给现1片

9、包奇名称1朝/高空吉询*加停用|外包商儡码分包商名称分包专业片司地址歉事电话BSWEr45 网 5&黄张杰机场建设未评足r同 HTB-Qtni南通分包商王总桁梁建设南通0513累评定3、劳动力情况 自有劳动力动态分布，在本模块中，主要对于自有劳动力动态的分布情况的查询操作，对自有劳动力的动态分布进行查询，以便于对是否采用分包提供相关的数据。劳动力调配：在本模块中，主要对于劳动力调配情况的查询操作，作为一个动态的劳动配置的数据内容，对各项目的劳动力需求进行公司内部的动态调整。分包劳动力动态分布：在本模块中，主要对于分包劳动力动态的分布情况的查询操作，对分包劳动力的动态分布进行查询，以便于

10、对整个公司内劳动力进行统筹的安排。（八）相关文件1、 分包队伍管理操作指引2、 专业分包管理准则（九）相关记录1、 专业分包方资格预审材料2、 专业分包方考察评审表3、 合格专业分包商名册、分包招标管理流程（JZ-SBAZ-LC-27）（一）流程目的规范分包招标过程，控制分包招标过程中的风险，使整个过程公开、透明、公正（二）流程适用范围适用于分包投标过程的管理。（三）流程图经营预算科备案结束(四)名词术语无(五)职责分工1、项目部三人小组：提出分包队伍使用申请负责从候选分包队伍中确定中标队伍并组织进行合同洽谈2、分公司：(1)经营预算科长：负责发放投标邀请函；编制招标文件；组织开标、评标；分包

11、合同的备案(2)经理：负责分包使用申请的审核。3、总公司：(1)生产副总：负责审核分包队伍使用申请，决定是否进行分包；参与超过中标指导价的中标结果的评审(2)经营预算部经理、生产、常务副总及总经理： 负责对超过中标指导价的中标结果进行评审。(六)流程节点说明步骤工作内容的简要描述重要输入重要输出备注1项目部向分公司提出分包使用申 请分包队伍使用2分公司经理审核分包申请，并签署 意见|分包队伍使用厂审核意见1天内完成3总公司常务副总审核分包队伍使用审核意见1天内完成4分公司经营预算科组织招投标，编 制、发放投标邀请函同意使用分包 队伍批准文件投标邀请函2天内完成5分包队伍接收投标邀请，缴纳图纸

12、费和投标押金投标邀请函投标单位接受 邀请经营科从合格分包商名册 中选择35家分包商6分公司经营预算科编制招标文件分包队伍使用申请表 和批准文件招标文件初稿分公司经营预算科熟悉图纸和分包队伍使用申请要求,2天内完成7分公司经营预算科组织技术、财 务、项目部、分公司经理层对招标 文件进行评审招标文件初稿招标文件定稿2天内完成8分公司经营预算科长发放招标文 j牛定稿招标文件9分包队伍凭财务科收款单到经营 科长处领取标书、施工图纸及分包 合同条件，编制投标文件招标文件分包队伍投标 文件5天内完成步骤工作内容的简要描述重要输入重要输出备注10经营预算科组织开标和评审投标文件分包工程开标 记录2天内完成1

13、1中标价在公司公布的指导价格框 架内时，由评标小组确定拟中标候 选人评标结果侯选中标队伍12中标价超过公司指导价格时，由分 公司按照制度规定流程申请总公 司评审评标结果评审意见经营预算部经理、生产、常 务副总、总经理进行评审； 3天内完成13总公司评审没有通过时，由分公司 经营科根据评审意见进行洽谈并形成洽谈结果评审意见 （没有通过）洽谈结果14项目部三人小组确定分 包队伍评审意见、侯选 中标队伍中标队伍名单2天内完成15项目部与分包队伍进行 合同洽谈中标文件分包合同16分公司经营预算科备案分包投标相关 档案:订分包合同（七）流程ER所明1、签定分包合同页签，进入分包使用评审列分包使用评审：在

14、分包管理模块中，点击二级菜单在分包使用评审列表页面中，点击录入 按钮，进入发起分包使用评审页面，如下图所示：操作流程：选择审批流程模板：即业务承接评审流程的审批部门与审核人员；短信息提醒设置：定义短信的内容以及提醒人员；选择项目名称的弹出选择框选择项目，导入其信息；填写必填信息：尚缺人数，尚缺工种，进展情况，我司该项目承包范围及生产安排，分 包金额，要求进场时间（疆时间选择框），分包内容；非必填信息：备注。添加附件：点击 迪蓬二上传电子文档，点击添加第二个电子文档，重复以上操作，添加完所有的电子文档；点击 发送 按钮，发起业务承接评审的审批流程；2、招标评审在分包管理子模块中，点击三级菜单招益

15、评审页签，进入招标评审列表页面，如下图所示:在招标评审列表页面中，点击录入按钮，进入发起招标评审页面，如下图所示:操作流程：选择审批流程模板：即业务承接评审流程的审批部门与审核人员；短信息提醒设置：定义短信的内容以及提醒人员；选择项目名称的弹出选择框，选择所需导入的项目；填写必填信息：招标文件编码，招标文件名称，招标范围，工程量，分包方式（单选） 计价方式，分包单价，标底金额，标价组成，计划开工时间，计划完工时间，工期要求，质 量要求，安全要求，发标期限，发标单位负责人，发标技术负责人，工程款项的支付，招标 注意事项，其他事项，,如文件费用（万元），招标金额。添加附件：点击 浏览】上传电子文档

16、,点击+添加第二个电子文档，重复以上操作，添加完所有的电子文档；点击 发送 按钮，发起业务承接评审的审批流程；2、合同洽商记录在分包管理子模块中，点击三级菜单 下图所示：页签，进入合同洽冏记录列表页面，如合同洽商记录在合同洽商记录列表页面中，点击录入 按钮，进入增加合同洽商记录页面，如下图所示:操作流程：选择项目名称的弹出选择框（回），导入所需项目信息；选择分包单位的弹出选择框（回），导入所需分包单位信息;点击保存按钮，保存分包合同评审信息;3、分包合同评审在分包管理子模块中，点击三级菜单分包合同评审页签，进入分包合同评审列表页面，如下 图所示：录入按钮，进入新增分包合同评审页面，如下图所示:

17、JI在该子模块中，分公司用户填写分包合同评审信息，分公司（总公司）用户完成审批和 签核工作；在此页面中，点击操作过程：选择审批流程模板：即该分包合同评审过程与审核部门；短信息提醒设置：定义短信的内容以及提醒人员；填写分包合同评审基本信息：分包合同编码、分包合同名称、分包单位、分包内容、分 包专业、分包形式、分包合同状态、前定日起、分包单价、工程量、分包合同金额、合同负 责人、合同开始日期、合同完成日期、分包项目、是否开共、计划开工日期、计划完工日期、 工期、保修金比例、保修金到期时间以及备注；添加附件；点击发送按钮，发起分包合同评审流程，点击保存则存为草稿;注意：一旦评审通过，状态就会自动改变

18、。4、分包合同清单单页签，进入分包合同清单列表页面,在分包管理子模块中，点击三级菜如下图所示：在该子模块中，分公司用户填写分包合同清单信息， 总公司用户查看分包合同清单信息;分包合同交底在分包管理子模块中，点击三级菜单 分包合同交底页签，进入分包合同清单列表页面，如 下图所示:在该子模块中，分公司用户填写分包合同清单信息对项目部相关人员进行对该项目的分 包合同主要条款进行交底，总公司用户查看分包合同交底信息。（八）相关文件1、合格分包商开发管理流程2、分包队伍管理操作指引3、专业分包管理准则（九）相关记录1、分包工程开标记录三、分包队伍星级评审流程（JZ-SBAZ-LC-28）（一）流程目的制

19、定并明确分包队伍的评定程序和要求，建立合理的分包梯队（二）流程适用范围适用于对分包队伍的星级评定过程。（三）流程图分包队伍星级评审流程项目部分公司总公司开始N.分包施工完成提出验收申请2x经理或副经理、组织检查分公司经理、副经理、技术质检科科 长、经营预算科科长分公司人员进行检查、验收 和评分技术质量部经理、经营预算部经理、技术副总、常务副总、总经理进行评审项目经理、分公司经理、技术 质检科长、经营预算科长经理或副经理根据职能 部门评分形成汇总表经理或副经理根据得分 进行分级* .进行评审【工科:并进行归档上报总公司经营预算部进行存档备案结束（四）名词术语无（五）职责分工1、项目部经理：负责通

20、知分公司经理或分公司副经理进行验收2、分公司（1）各职能负责人：根据制度规定对分包工程进行验收并评比打分（2）经营预算科：建立分包商台帐及档案。（3）经理或副经理：负责组织检查分包施工验收申请。进行评审和定级。3、总公司：对分包队伍得分进行评审；分包队伍星级等级进行存档备案（六）流程节点说明步骤工作内容的简要描述重要输入重要输出工作说明1分包施工完成后，项目经 理提出验收申请分包施工完成后 立即通知2分公司经理或副经理组织 进行检查检查到的实际情况3天内完成3分公司人员根据制度规定 验收和评分施工产品验收检查到的实际 情况分公司经理、副经 理、技术质检科 长、经营预算科长 参与；1天内完成5分

21、公司经理或副经理统计 得分各职能部门评 分表综合得分6分公司经理或副经理根据 综合评分，按合格、三星 级、四星级、五星级对分 包队伍进行定级综合得分星级评定75分以下（不含75）不合格，以后 不允许再使用7580合格8090三星级9095四星级95以上五星级7分公司经营预算科建立台 帐并报总公司经营管理部星级评定结果分包商星级台帐及 资料8总公司经营预算部进行存 档备案(七)流程ER所明如下图所示:在分包管理子模块中，点击二级菜单级评定页签,进入星级评定列表页面,根据页面提示的评审指标，有项目负责人、专业工长、预算员对分包商在施工过程中的 履行能力、施工人员实力、管理能力等进行综合的评价，根据

22、最终的评分来确定分包商的星 级。(八)相关文件(1)合格分包商开发管理流程(2)分包队伍管理操作指引(3)专业分包管理准则(九)相关记录分包队伍星级评分表四、分包进度款支付流程（JZ-SBAZ-LC-29）（一）流程目的明确分包进度款的支付过程，控制支付进度与合理性。（二）流程适用范围适用于分包进度款的支付过程。（三）流程图分包进度款支付流程专业分包商项目部分公司经营预算科分公司财务科开始42NV审核上报进度款付 款申请N项目负/ 预算员、项目经理分包商取款*结束产业集团资金管理中心分公司经理结算中心N、一7确认:一Y审批”审批 、“ I %/ X将分包进度藜直接打到分包商帐户上（四）名词术语

23、无（五）职责分工1、项目部：项目负责人、预算员、项目经理：负责审核分包商提出的进度款付款申请。2、分公司（1）经营预算科、财务科、经理：负责审核分包商提出的进度款付款申请。（2）财务科：负责支付分包进度款。3、总公司资金管理中心负责进度款的审批；结算管理中心负责进度款的支付;（六）流程节点说明步骤工作内容的简要描述重要输入重要输出备注1分包方向项目负责人提交 进度款付款机!当月进度、完成 工作量、工程量 清单分包进度款2项目负责人、预算员、项 目经理对分包方所提交资 料进行审核分包方所提交 资料及形象进 度表审核意见3分公司经营预算科长复核分包方所提交 资料及形象进 度表复核意见对/、同意的条

24、款提 出合理的建议或要 求返还项目部重新 核对4分公司财务科审核已付款 情况，财务科长审核并签 署意见分包方所提交 资料及形象进 度表审核意见5产业集团资金管理中心对 进度款的支付进行审批6分公司经理完成审批并签 署付款意见付款意见审批意见对/、同意的条款提 出合理的建议或要 求返还项目部或分 公司经营预算科重 新核对7结算中心进行付款付款金额收款收据付款比例为分包申请数额的 70%但 不得超过甲方支付 我方工程款|8分包商取款（七）流程ER所明卜包付款页签，进入分包应付款明1、分包应付款明细：在分包管理模块中，点击二级菜单 投细页面，如下图所示:在此模块点击录入 按钮，进入增加分包应付款明细

25、页面，如下图所示:操作流程：选择分包合同编码的弹出选择框（圆），导入所需分包信息；输入f月产值,口甲供材信息,按照合同付款比率计算出付款比率；点击 保存 按钮，保存分包应付款明细信息；2、分包非现款在分包管理子模块中，点击三级菜单分包苹1a董页签，进入分包非现款页面，如下图所示:录入在此模块点击按钮，进入增加分包非现款页面，如下图所示:操作流程:选择分包合同编码弹出选择框（回），导入所需分包信息；填写必填信息：日期（疆时间选择框），非现款金额，非现款主要是财务部门针对分包队 伍在施工过程中发生的食堂费用、领用的安全用品、罚款、超用的材料等；点击 俣存 按钮，保存分包非现款信息；3、分包付款申请

26、在分包管理子模块中，点击三级菜单分包付款申请页签，进入分包付款申请页面，如下在此模块点击 录入 按钮，进入增加分包付款申请页面，如下图所示:操作流程：选择审批流程模板：即业务承接评审流程的审批部门与审核人员；短信息提醒设置：定义短信的内容以及提醒人员；选择分包合同编码弹出选择框（回），导入所需分包信息；填写必填信息：付金请日期（阖时间选择框），付款比例，申请金额；添加附件：点击 浏览】上传电子文档，点击1+ 添加第二个电子文档，重复以上 操作，添加完所有的电子文档；点击 发送 按钮，发起分包付款申请流程；所有的分包付款申请，必须从 ERP系统中走相关的审批流程，各分公司财务按 ERP系统 审批

27、通过的付款申请进行付款；4、分包付款台帐在分包管理子模块中，点击三级菜单分包付款台黑页签，进入分包付款台帐页面，如下图 所示:在本模块中，主要是对于分包付款台帐的查询查看操作。便于总公司部门进行对分包的付款情况进行查询，主要包括五个方面的内容：分包应付 款明细；分包非现款明细；分包实际付款记录；分包合同的主要条款及信息；分包商基本信 息。（八）相关文件1、分包队伍管理操作指引2、专业分包管理准则五、分包结算管理流程（JZ-SBAZ-LC-30）（一）流程目的明确分包结算的管理程序和要求，保证结算准确、合理控制结算时间（二）流程适用范围适用于分包结算的提出、审核及支付过程。（三）流程图分包结算管

28、理流程分包商项目部分公司分公司经营预算科财务科总公司预算部总公司财务部总公司主管副后总经理集团工程审计郭董事长结算中心开始编报 结算13取款结束编写审定结萋 书，汇总结萋 资料N又鲂平方米以上全剖范围内包清工安装工程进彳r审计3生弹方米以下或单工工进行抽百1011审批）Y 复审Y 确认4 确认一Y审批审计一Yk 审批.3万斗方米 以下 或单 项工 程支付结算欣(四)名词术语无(五)职责分工1、项目部：核对分包结算资料，编制核定后的分包结算书2、分公司：(1)经营预算科长：对结算书及结算资料进行复核；(2)分公司正、副经理：审批结算书及结算资料；(3)财务科：进行分包结算款项支付。3、总公司：预

29、算部、财务部、主管副总、总经理：审核分包结算书及结算资料。4、集团公司：(1)工程审计部：对分包结算书及结算资料进行审计。(2)董事长：对分包结算书及结算资料进行审批(六)流程节点说明流程 步骤工作内容的简要描述重要输入重要输出备注1分包方提交结算资料分包工程施 工部位确认 单、分包结算 书与领用材 料汇总表分包方向项目部提交 分包施工部位确认单、 结算书与领用材料汇 总表2项目部相关人员核对 分包结算资料核定的施工部 位确认单、分包 领用材料明细 汇总表、分包结 算书、分包领用 材料超欠供金 额调整表项目负责与项目专业 工长核对施工部位确 认单，仓库核对领用材 料汇总表并由预算员 协助列入单

30、价计算领 用金额、预算员核对分 包结算书、计算分包领 用材料超欠供金额并 按分包合同规定调整 结算值3项目预算员编制核定 后的分包结算书，汇总 分包结算资料并上报 到分公司经营预算科分包合同及 补充协议复 印件、分包工 程结算会签 单、分包工程分包结算书及 结算资料交分 公司经营预算 科项目预算员编制核定 后的分包结算书，收集 汇总分包结算资料并 上报到分公司经营预 算科流程 步骤工作内容的简要描述重要输入重要输出备注图纸及会审、 设计艾更、经 济签证、材料 批价单等结 算资料4分公司经营预算科长 对结算书及结算资料 复核分包结算书 及结算资料复核意见对分包结算书及结算 资料全面复核，5分公司

31、正、副经理审批审批意见对不同息或有疑问的 内容提出合理的建议 并要求返还项目部重 新核对调整6总公司预算部复审分包结算书 及结算资料复审意见对小何息或后疑问的 内容提出合理的建议 并要求返还项目部重 新核对调整7总公司财务部确认确认意见8总公司主管副总签署 确认意见确认意见9总经理审批审批意见10工程审计部审计分包结算书 及结算资料审计意见结算额在 5万元以 下的工程审计中心事 后抽审 303 50% 结算额在5万元以上 的工程审计中心进行 全部审计后返回分公 司办理结算手续；分 包审计须包括卜列K 项资料：签字手续完备 的分包决算单、分包决 算对比表、分包工程相 关图纸、分包合同协议 书、分

32、包工程量计算书 及相关的艾奥签证单11董事长审批审批意见12结算中心支付分包工 程款余额应支付分包工 程款余额分公司财务科核对已 付款情况，财务科长签 署分包确认意见13分包商领取工程款(七)流程ER所明在分包管理子模块中，点击三级菜单分包结茸页签，进入分包结算列表页面，如下图所示:在本模块中，主要是对于分包结算的信息的查询查看。(八)相关文件(1)分包进度款支付流程(2)分包队伍管理操作指引(3)专业分包管理准则(九)相关记录(1)分包工程施工部位确认单(2)分包工程结算会签单六、分包结算争议评审流程（JZ-SBAZ-LC-31）（一）流程目的明确分包结算争议评审的管理程序和要求，保证分包结

33、算准确、合理控制结算时间（二）流程适用范围适用于分包结算的提出的争议问题。（三）流程图（四）名词术语无（五）职责分工1、项目部：核对分包结算资料，编制核定后的分包结算书，对结算过程中的争议提出意见。2、分公司：（1）经营预算科长：对结算书及结算资料进行复核，对项目部、分包提出的问题提出解决的建议，并组织 收集、整理相关资料；（2）分公司正、副经理：对争议部分进行协调；3、总公司：（1）经营预算部：对争议部分进行评审，提出解决的方案，提交经理层评审；（2）经理层：进行最终的评审;（六）流程节点说明流程 步骤工作内容的简要描述重要输入重要输出备注1争议问题报告分包结算争议争议问题报告2项目部意见项

34、目部建议项目部意见报告3分公司意见争议问题、项目部建 议、分公司评审意见分公司争议解决意 见4总公司最终意见经营预算部、经理层 评审意见最终争议解决意见（七）相关文件1、分包结算争议处理意见会议纪要;2、分包争议部分结算书；（八）相关记录1、分包工程施工部位确认单2、分包工程结算会签单附表1:某市某建工设备安装有限公司项目部分包工程施工部位确认单NO.分包队名称：分包内容：合同编号：合同工期：实际工期：分包施工部位:签字：日期:以上内容由分包方负责填写，经项目相关人员复核签字后报项目预算员办理分包工程结算事项工长意见：签字：日期:技术负责意见：签字：日期:项目负责意见：签字：日期:项目预算员:

35、附表2:某市某建工设备安装有限公司项目部分包工程结算会签单NO.分包队名称：分包内容：结算工程量：分包结算额： 其中保修金：分包方签字：日期：项目预算员：日期：以下手续由项目预算员和分公司经营预算科长负责按制度流转办理仓库保管员意见：签字：日期：总公司预算部意见：签字：日期：食堂会计意见：签字：日期：总公司材料部意见：签字：日期：工长意见：签字：日期：总公司财务部意见：签字：日期：项目负责意见：签字：日期：总公司主管副总意见：签字：日期：经营预算科长意见：签字：日期：总公司总经理意见：签字：日期：分公司经理意见：签字：日期：公司 抽审 情况工程审计部意见：签字：日期：票据审计部意见：签字：日期

36、：分公司填表人:第二节 分包管理标准一、分包进场前准备工作管理标准（JZ-SBAZ-BZ-19）1、主体权限（ 1）项目部：负责分包队伍的现场管理工作，有权推荐分包队伍，并参与分包队伍的选择工作，以及合格分包商的评选工作。（ 2）分公司：有权推荐分包队伍，并参与分包队伍的选择工作，以及合格分包商的评选工作；参与合格分包商考察和开发工作，负责组织分包队伍的招投标工作并对分包队伍进行检查、监督、考核。（ 3）总公司：参与合格分包商的考察、开发及评审工作，并对分包队伍使用情况进行检查、监督和考核。2、分包进场前准备工作内容（ 1）各分公司结合自身业务承揽情况和经营计划，制订分包人员及专业需求申请。（

37、 2） 分包需求申请由分公司经理组织有关人员进行研究，分公司经营预算科长负责编制。申请编制后由分公司经理签字并报安装总公司生产副总，由安装总公司生产副总进行 确认。（ 3）分公司平时就应有计划地对分包队伍进行关注和考察，建立分包商资料库，对分包商档案及相关资料进行系统、规范的管理。（ 4）分包队伍以成建制单位为主，严禁使用个体队伍，无信誉保障的队伍，所有分包队伍签订劳务分包时根据分包工程的具体情况及评定的星级采用履约保证金的形式进行担保，担保金额长期合作的不低于合同价的5%，初次合作的不低于5% 10%。3、分包考察工作要求（ 1）凡与公司合作的分包队伍，必须先通过公司经营部经理、经营副总考察

38、，并被列入合格专业分包商名册，否则一律不得采用。（ 2）对初次合作的分包队伍，其选定过程主要包括：调查摸底、实地考察、发标书、评标、洽谈合约等五个程序。（ 3）分公司根据分包计划，通过分包商自荐或推荐的方式，提前5 天对已合作过较有诚信或与其他单位合作过较有诚信的分包队伍进行考察。考察机构由分公司经理、副经理、技术质检科长、总部主管副总经理、经营部经理组成。（ 4）对分包队伍进行考察时须把握以下要素：对分包队伍工人情况进行考察：是否成建制、工人数量包括工种、工人来源、工人 技能等。对分包管理人员情况进行考察：管理人员数量、岗位和技能、管理能力、上岗证书等。对分包队伍资产实力进行考察：拥有资产规

39、模、机械、料具流动资金规模、垫资能 力、负债情况等。对分包队伍诚信程度进行考察：是否存在拖欠工人工资情况、其它总包方、甲方、监理等单位对其评价如何，分包队伍负责人诚信程度如何等。对分包商前三年工程进行考察：承接工程名称、工程规模、施工难度、合同履行情况、合作方评价、工程质量等。（ 5）分包队伍考察程序： 摸底 ：安装公司经营部向分包队伍发放专业分包商资格预审材料表（ 见附表 2）并要求其如实填写，以便对分包队伍的基本情况有所掌握。 调查 ：分公司经理、技术科长、总部主管副总经理、经营部经理对分包队伍的综合实力、诚信等进行调查。在考察过程中，经营部经理对分包队伍的有关情况必须详细记录，填写分包考

40、察评审表。 评审 ：由经营副总、常务副总、总经理对分包队伍进行评审。经营部负责整个评审程序的履行。 确认 ：评审通过后的分包队伍由经营预算部列入合格专业分包商名册。通常对一项工程须选出3 家以上符合条件的分包队伍作为下一步招投标入围单位。4、分包队伍招投标管理 1）具体见分包投标管理流程。（ 2） 分公司配合总公司对公司所有地区市场分包价格进行调研，在此基础上建立各地区分包使用指导价格，并定期根据各地市场情况进行调整。（ 3） 分包队伍的使用尽量从合格分包商中进行选择，对于合格分包商满足以下各款者不需要进行招投标，可以直接在指导价格的框架下进行商务谈判确定价格后使用。与我公司合作三年以上，且每

41、年均被评为（含）三星级以上的分包商。与我公司合作两年以上，且每年均被评为四星级的分包商。与我公司合作满一年，且被评为五星级的分包商。（ 4）分公司在确定分包价格过程中必须按照“优质优价”的原则。且在公司公布的指导价格框架内按照制度要求进行招标，无需总公司评审（ 需要报总公司经营部备案） ，若超过指导价格，由分公司按照制度规定流程申请总公司评审。（ 5）对于长期与我公司合作的分包商，且质量、工期、安全文明施工、材料节约等均能按合同约定履行的可以适当给予奖励，同时价格可以适当的优惠。（ 6）严禁在自有队伍数量满足施工需求时，项目或分公司故意刁难分包队伍，强迫其退场。5、分包合同评审管理规定分公司确

42、定中标单位后，由分公司经营预算科长起草分包合同，逐级上报，进入审批程序。（ 1） 对于分包合同造价在5 万元以内的工程确定中标单位后，上报总公司经营预算部 备案。（ 2）对于分包合同造价在30 万元以内的工程确定中标单位后，上报总公司经营预算部，分包主管组织经营预算部经理、经营副总、常务副总进行评审并签署评审意见。（ 3）对于分包合同造价在50 万元以内的工程确定中标单位后，上报总公司经营预算部，分包主管组织经营预算部经理、经营副总、常务副总、总经理进行评审并签署评审意 见。（ 4）对于分包合同造价在50 万元以上的工程确定中标单位后，上报总公司经营预算部，分包主管组织经营预算部经理、经营副总

43、、常务副总、总经理进行评审并将评审结果上报董事长，由董事长签署确认意见。6、订立分包合同的相关管理规定（ 1）原则上必须将材料、料具、机械的节约率等在合同中进行明确，对于超过节约率造成材料、料具、机械使用费用的浪费必须在工程款中扣除。（ 2） 在合同内容中必须明确分包商必须严格按照我方要求进行管理，在施工过程中不得直接与甲方接触，与甲方工作沟通与接触必须由我方管理人员进行。（ 3）分包商对于我方管理人员在施工进度、施工质量、技术、安全以及成本等方面的控制必须无条件服从。（ 4）在分包队伍施工过程中所有的施工材料以及机械、料具必须由我方提供。二、分包队伍进场管理标准（JZ-SBAZ-BZ-20）

44、1、分包进场程序分包方应按进场通知书上规定的时间进入现场，项目部现场保卫人员按照经审核后的花名册对进场人员进行核对，发现有与花名册不符人员须立即向项目负责汇报并禁止其进入现场。2、分包进场要求分包队伍进场前，分包方驻现场代表必须提前一周向分公司经营科提供进场管理人员资质证书、工人身份证等复印件、人员花名册及派驻项目分包方管理组织体系，经营科会同分公司副经理、技术质检科长、总工审核后向分包方开具进场通知书。进场时间须与合同约定的时间相一致。3、分包进场教育培训管理规定（ 1）主体项目部必须组织全体分包人员进行教育培训。（ 2）培训目的为保证进入现场的人员能够了解现场实际情况，了解国家、地方有关法

45、律法规及总包方的管理制度，掌握必要的安全、质量管理知识，提高安全与质量意识，维护现场纪律和企业形象。（ 3）培训内容教育培训的内容按阶段分为入场教育与施工过程中教育。分包方人员进场后均须经过总包方入场教育合格后方可开始正式施工。入场教育培训的主要内容有：分包合同要求、总包方有关工程质量、技术、安全及现场的管理制度、基本安全知识等。由项目技术员、质量员、安全员按各自职能分工实施教育。实施教育培训者必须填写教育记录并由分包方代表签字。（ 4）培训实施相关责任人分公司对项目部的教育培训活动实施全过程的监控与指导。分公司技术质检科、安全设备科等职能部门为培训的对口管理部门。（ 5）培训要求分包方应根据

46、自身所承担的工作内容，结合合同要求，针对技术、质量、安全、文 明施工、岗位技能及总包方对分包方的各项管理要求，编制施工过程中教育培训计划，包括具体时间、内容、人员等，并于进场前一周报至分公司经理处。分公司经理根据分包方提供的培训计划并结合实际情况，组织分公司相关职能部门或项目部职能人员进行必要的现场指导。分包方对现场教育培训应作记录，并报至项目部资料员处备案，项目部须指定相关 人员进行监督和检查，以确保分包方以现场依据实施的各类有效法规、规范及文件作为教育培训的教材及工作标准。三、分包施工过程控制管理标准（JZ-SBAZ-BZ-21）1、适用范围主要适用于包工包料分包工程, 劳务分包工程参考执

47、行。2、施工技术管理办法（ 1） 项目部将施工组织设计交给分包方后，必须督促其在接到后一周内编制出详细的施工方案和技术交底交项目技术员，技术员在3 天内审核完毕并提出修改意见，分包方在接到修改意见后2 天内按意见修改完毕并组织技术交底。（ 2）项目技术员应督促分包方根据施工组织设计、总体进度计划及现场实际情况，编制切实可行的施工方案，并保证被交底对象能够全面了解总体施工意图和基本措施，从而在工作中使目标保持一致，提高工作质量和效率。（ 3） 分包方在施工过程中若发现原方案存在问题或缺陷，必须及时向项目专业工长提出改进方案并经项目负责、分公司经理书面批准后方可实施。未经批准不得擅自变更施工方案，

48、项目部必须严格进行监控。3、分包队伍的现场管理办法（ 4） 在分包队伍施工过程中必须确保我方管理人员的管理质量，我方项目部在管理过程中必须配备项目负责、专业工长、预算员等管理人员。（ 2）对于分包队伍编制的任何方案（ 技术、安全、质量、预算等方面的书面材料）必须经过我方管理人员的严格把关，对于需要上报总包方、甲方、监理以及上级行政主管部门的必须由我方管理人员进行。特别是对外对结账严格禁止分包队伍与甲方或监理接触，若发现必须从重处罚。4、施工质量管理办法（ 1）在施工过程中，项目部须督促分包方执行“自检、互检、专检”三检制，严格进行过程控制，确保工程质量。（ 5） 项目工长要督促分包方技术人员对

49、工程重点部位及关键点进行技术复核并详细填写技术复核记录，项目技术员进行监督把关。（ 3）分包工程质量检验标准：执行协议条款规定的质量标准及国家标准。（ 4）中间检查、工序检查：项目部可随时对分包工程进行检查，分包方应提供必要的便利条件，并按项目部的要求返工、整修并承担其费用。在分部分项工程未通过项目部工长验收前，分包方不得进行下一工序施工。上述检查和验收并不免除分包方的质量责任，分包方仍须承担责任和发生的费用，并赔偿总包方的损失，由此延误的工期不予顺延。项目专业工长对工序交接验收、隐蔽工程验收等及时进行，不得延误分包工程进度。5、施工材料管理办法（ 1） 若根据合同约定工程所需的材料设备由分包

50、方采购的，分包方必须提供材料样品及总包方要求的一切证明并得到总包方认可，证明资料及时交资料员归档。（ 2） 分包方材料设备的采购及其他对外经济活动一律以其自己的名义进行，与总包方无关。（ 3）专业工长在材料设备进场时监督或组织、协助分包方进行验收。分包方应在材料设备到货前一天通知项目部验收。专业工长在到货后须及时组织相关人员进行验收。（ 4）项目部对分包方采购的材料设备质量有怀疑时须随时责成分包方，在制造、装配地点、施工现场或在合同可能规定的任何其他地点进行检验。不得麻痹大意而影响工程质 量。（ 5）总包方代表对质量、规格不符合设计和规范要求的材料设备有否决权，由分包方按照总包方代表要求的时间

51、运出施工现场，重新采购符合要求的材料设备并承担为此造成 的对总包方的一切损失。（ 6）分包方对物资材料须严格履行出入库手续。（ 7）对由总包方供应的材料，项目部对分包方实行限额领料制度，分包方有关人员凭限额领料单方可到仓库领取材料。如总包方不设仓库，则总包方按分包单位提供的材料计划，由项目部审核，进行采购，调拨，如超出预算部分由分包单位负责，在决标时按甲方的审批价格从分包决算中扣除。（ 8） 分包方代表须指定固定的一人或几人到总包方仓库领取材料，该书面指定文件必须交项目部存档。被指定者须将本人签名字样交总包方仓库备案。（ 9） 对分包方可实行材料核算承包制：分包方根据材料使用量及材料的技术性能进行报价 （ 即量价分离） ，材料由总包方供应。（ 10）对分包方也可根据材料清单对价格和数量一次性包死，所进的材料由总包方验收把关。（ 11）项目部须督促、引导分包方加强成本控制力度和