房地产公司工程进度管理标准

1、工程进度管理标准1.1工程进度审核1.1.1开工前施工进度计划审核总包单位确定后，项目开工前，总承包商根据施工合同和项目 总体开发计划编制施工组织设计和项目总体施工进度计划， 上报监理公司。监理公司审核总承包商项目总体施工进度计划的合理性和可 行性，与以及施工组织设计中有关施工进度计划的技术保证措施 和项目管理保证措施的有效性。审核通过后，则转送项目部审核。在工程施工前，对主分包施工单位的施工进度计划和劳动力、 材 料供应、机械设备投入等资源投入计划进行严格审核， 避免以空洞的 不切实际的工程进度计划来指导施工。为了保证施工进度，计划着重审查的内容包括：有无制定节假日 （如春节）期间的赶工人员

2、、资金安排措施，有无拟定雨季、高温、台风等恶劣气候条件下施工的应急补救预案， 对外墙砖、石材等订货 期较长的材料设备有无提前订货措施等。项目部着重审核总承包商项目总施工进度计划与施工组织设计的各关键工期节点的符 合性。对其中配合销售的工作应有具体的安排。对其中的不符合项，督促总包单位进行调整；审批通过后的项 目总施工进度计划将作为总包合同的一部分。总承包商按批准的项 目总体施工进度计划 组织施工，项目部和监理公司按此计划进行监 督。1.1.2施工过程中施工进度计划审核施工总承包单位按照合同约定，除总进度计划外，每周、月上报 分阶段施工计划。监理公司予以审核各细部计划与总进度计划的符合 性和合理

3、性，并提交工程部审批。该计划作为监理周例会的重点内容 予以点评及论证。在项目施工过程中，将各项设计出图、材料施工样板确认、工程 和甲供材分判的计划时间和实际时间进行逐项对比，随时对设计出 图、合约分判工作进行预警和调整，可使设计、合约工作的各项进度 节点得到有效控制。在项目施工过程中，可组织设计、合约、项目等相关部门定期召 开项目协调周例会或不定期召开专题协调会， 对各项设计出图、材料 施工样板确认、工程和甲供材分判计划的执行情况进行检讨， 确保项 目发展进度计划的全面推进。1.2甲方分包工程的进度控制各分包商在进场前，项目部对其施工周期要求进行交底， 各分包 商按照要求编制施工进度计划，并上

4、交施工组织设计，项目部 联合监理公司审核施工组织设计中机械设备配置、人力资源配置、 材料供应计划能否满足施工进度要求， 提出整改意见，反馈给各分包 商，各分包商修正后重新报审。该计划必须与总包施工计划进行整合 与协调。1.3进度跟进及纠偏措施 1.3.1施工单位层面所有阶段性周、月进度计划全部实行纸制横道图上墙制， 督促施 工单位每天对进度计划进行总结，每天利用交底讲评时间对各班组长 进行总结与督促，每周两次召开内部例会，对目前计划的执行情况进 行分析及点评，如出现偏差，要求各班组采取措施进行纠偏。1.3.2监理单位层面(1) 纸制横道图上墙，每天总结；(2) 视具体执行情况，开现场赶工会议，

5、督促施工单位加班赶 工。(3) 周例会专题点评，明确要求及奖罚兑现。1.3.3工程部层面(1) 工程部应在保证工程质量的前提下，按照公司规定，科学有效地编制项目工程进度计划和与之配套的各项工作计划，其中包括开工手续、设计图审查、承包合同签订等，最后确定实际开工、开盘 销售、竣工备案、交房等重大节点计划。(2) 工程部应在保证工程质量的前提下，按照公司规定，会同 公司销售部门，科学有效地编制项目售楼处(搭建样板房)或实品屋 的工程进度计划和与之配套的各项工作计划，其中包括各类临时手 续、各类设计图设计、各类承包单位招标、合同签订和施工计划等， 最后确定取得预售许可证、开盘销售、交付使用等节点计划

6、，作为工 程部考核节点。(3) 工程部应掌握现场工程进度情况，了解影响进度滞后的各 方面原因，及时与公司沟通，提醒预防由公司原因导致的工程延期及 其相关费用索赔的建议。(4) 因承包单位原因导致工程进度滞后，项目部应通知承包单 位采取纠偏措施，并督促承包单位实施。当承包单位的项目部无力纠 偏，应及时实行干预制度，由工程部协调承包单位负责人解决。(5) 工程部负责组织召开的进度协调专题会决定，应在承包单 位实施抢工及时配合检验检查、监理到位。(6) 需承包单位临时增加的合同以外的工程或工作进度完成情 况，由工程部负责落实。1.4项目部内部计划协调1.4.1项目部与成本部、设计部、营销部沟通，在充

7、分考虑：总 包、分包、甲供、限价及指定品牌材料清单、招投标计划、设计计划、 营销计划的基础上，根据项目总控制计划要求，编制切实可行的 相关工作计划：1.4.2每周梳理招标、设计中需协调的问题，发各部门知悉。同 时，由工程副总组织，每周召开专项协调会，明确延误事项的完成节 点及处罚措施。工程部及时跟踪督促。1.4.3当施工计划、招投标计划、设计计划、营销计划中某一项 发生变化时，项目部组织召开工程协调会，在不影响公司项目总体 计划关键目标的前提下，协调调整各有关计划；对影响公司项目 总体计划关键目标的，应上报公司总经理层。1.4.4项目部将调整后的项目实施计划下发至监理公司和总承包商，总承包商相

8、应调整施工计划，重新报监理公司和项目经理部 审核。1.5进度干预制1.5.1工程总体进度、主要分部或分项工程（如主体结构、门窗、 砌筑、粉刷、地坪、保温、涂料、电梯、景观、防水、精装等）延误 7天以上的，工程部经理应及时向工程总监（工程副总）汇报，工程 总监（工程副总）应及时干预，协调处理。1.5.2累计延误14天以上的，工程总监（工程副总）应及时向 项目总经理汇报，项目总经理应及时进行干预，召开专题会或约谈对 方领导进行协调。同时对项目公司工程部经理和工程总监（工程副总）分别处以500和1000元罚款。1.5. 3累计延误1个月以上的，正式发函约谈对方公司总经理或 法人代表，同时法务介入约谈

9、。城市公司或独立项目公司负责招标的 项目，由城市公司或独立项目公司总经理负责约谈；总公司负责招标的项目，由总公司条线领导负责约谈。同时对城市公司或独立项目公司工程部经理、工程总监（工程副总）、总经理分别处以1000、2000和3000元罚款。1.5.4约谈无效，累计延误2个月以上的，总公司工程管理中心、 招标管理中心、成本管理中心和法务等部门同时介入， 根据项目实际 情况决定直接清退出场或划出一部分工程量给其他单位施工。同时对城市公司或独立项目公司工程部经理、工程总监（工程副 总）、总经理分别处以2000、4000和6000元罚款。1.5.5对于因设计、招标、物资和成本原因引起或可能导致的延

10、误，工程部经理和工程总监（工程副总）、项目总经理应积极介入， 及时协调处理。（1）延误7天以上的，工程部经理应及时向工程总监（工程副 总）汇报，工程总监（工程副总）应及时干预。（2）累计延误14天以上的，工程总监（工程副总）应及时向项 目总经理汇报，项目总经理应积极组织相关资源协调处理。（3）累计延误1个月以上的，项目总经理应及时向总公司领导 汇报，并和各条线分管领导及时沟通、协调。（4）未及时汇报的，每次处以1000元罚款，情节严重者予以降 职或除名处理。1.5.6对于施工单位和监理单位的合理诉求，工程部经理、工程 总监（工程副总）应及时协调处理，处理不了的，应及时上报。不积 极处理、不及时

11、上报导致工期延误1个月以上的，对工程部经理、工 程总监（工程副总）分别处以1000元、2000元罚款，情节严重者予 以降职或除名处理。1.5.7汇报顺序。项目公司只设工程总监或工程副总的，工程部 经理向工程总监或工程副总汇报；同时设有工程总监和工程副总的， 工程部经理向工程总监汇报，工程总监向工程副总汇报；个别城市公 司或项目公司设有两名以上工程副总的，由项目总经理根据分工确定 汇报顺序。工程总监或工程副总收到汇报后必须及时进行干预。1.5.8对于涉及总公司各条线之间或各产业集团(比如南通总承 包、工业集团)的问题，由工程管理中心指定的干预人员编写专题报 告经分管副总审核后提交至房地产集团总经理，由房地产集团总经理召开专题协调会解决。个别影响开盘或交楼的事项，经董事长和房地 产集团总经理同意后，开辟绿色通道，特事特办。1.5.9总结经验。工程进度恢复正常后，干预工作结束。干预完 成后总结经验，编写监管干预报告，提交公司领导审定，并报综合计 划中心备案。监管干预报告中除叙述工作情况和总结经验外，还应提出奖惩意见。1.6地