No.112海航的跳跃式扩张之路

1、no.112海航的跳跃式扩张之路简介第一篇：no.112海航的跳跃式扩张之路no.112海航的跳跃式扩张之路3月13日，海南航空（600221）公告，拟由上市公司向海航集团有限公司转让的约10亿元负债，因未获得债权银行中国工商银行洋浦分行的同意而取消。海南航空证券部人士解释说，只是因为时间紧张，取消了报告，债务转让应该不会出现问题。拟转让的债务包括：美兰基地贷款本金172682万元、车船购置贷款本金7460249万元、弱电及信息系统贷款本金10980万元，共计10285069万元。据悉，海南航空的年报要到4月份才能公布，2000年中报显示，公司的负债率达到7368。公司证券部一位人士认为，民航

2、属于资金密集型行业，百分之六七十的负债率属于正常范围。虽然与同行业企业相比海南航空的负债率并不高，但考虑到上市公司的形象，公司正在进行债务重组。而且，负债率超过70，再融资可能有困难。资产何以快速膨胀？1998年末，海南航空的总资产只有36亿元，1999年末增加到66亿元，2000年中期是近78亿元，据悉，2000年末达到近百亿元。1999年11月公司上市募集资金不到10亿元，上市后也没有再融资，所以总资产的快速增长大部分来自于负债的增加。据了解公司资金运营的人士评价，海航的资金运作能力非常强，资金链得以延续和放大的主要手法是：用贷款来买飞机，用飞机作抵押再贷款，去买更大的飞机，资产负债率上来

3、后，再通过股本融资降低负债率。海航证券部一位人士说：“我们进行的资本运作，一脚实，一脚虚。”可以看出，在海航的整个资金链中，银行起了很大作用，四大银行对海航都有授信额度，其中中国银行最大，一年的授信额度是95亿元。用银行的钱去收购如果仅用贷款和抵押贷款来买飞机，那就太简单了，事实上，海航还用它来进行市场扩张。去年8月，海南航空、海航集团与长安航空成立了合资的有限责任公司，公司注册资本75亿元，海南航空以1架冲八飞机和部分航材以及配套设备等实物资产出资，经评估为两亿元，占265的股份。海航又得到了什么呢？承接了原长安航空公司的48条航线的经营权，并在航空枢纽西安建立了基地。不仅没有承接原有的债权

4、债务，还与中国银行陕西省分行签署了15亿元的授信协议。海航证券部一位人士说：“长安航空没有钱买飞机，我们有飞机，也有资本运作的实力和市场化的运行机制。西安的航线辐射力非常强，将成为海航最大的支线航空公司，我们当时的选择是正确的。”前不久，海南航空、海航集团又与神华集团成立了新华航空有限责任公司。据悉，新华航空公司脱钩前属于国家计委，贷款比较容易，而且占据了北京这一有利位置，据说多家航空公司希望收购它，最终还是海航成功了。公司注册资本183亿元，海南航空占51的股份。其中，以飞机等实物资产作价，经评估为8077亿元，而现金出资只有1256亿元。据悉，海航也未承接新华航空的债权债务。从以上两个案例

5、中可以看出，海南航空大都以实物资产换取股份，飞机又是哪来的？银行贷款！换句话说，海航是在用银行的钱进行收购。目前国内还没有兼并融资贷款，但海航以另一种方式实现了。债务重组很关键对于资金密集型行业来说，钱是至关重要的。而国内航空公司普遍缺少资本金，大都是靠负债发展起来的，不少企业负债率超过100。海航要想继续融资，面临两个问题：一是利润率要超过银行贷款利率；二是净资产收益率要符合配股或增发条件，而且负债率不能太高。两者的关键在于公司的盈利能力。在这两年民航业全行业亏损的背景下，2000年中期海航还有盈利，但每股收益只有0039元，净资产利润率只有129，净利润同比下降40。主要原因在于，上半年航

6、油消耗上涨近70、起降费增加近一倍。随着美兰机场基地投入使用，经营规模不断扩大，管理费用也增加。油料和成本的增加导致短期负债增加，从而带来财务费用利息增加。2000年中期，补充流动资金的短期借款增加115；长期借款增加37，主要是购买飞机和航材所导致的借款规模增大。由于2000年上半年引进5架多尼尔飞机及现有飞机机龄增长所引起的高价周转件及航材消耗件储备增长，存货还增加31。市场人士分析，海南航空的股东权益只有20亿元，如果此次10亿元的负债转让不成功，增加财务负担，可能会拖累上市公司。海南航空证券部的一位人士表示：“公司的现金流量非常强，春节、“五·一”旺季期间，1天的收入就能达到

7、1亿元，偿还贷款没有问题。但是财务压力还是很大，因为现金增加30，财务费用也增加了30。”他说，飞机融资租赁的最低利率是6。记者从中国银行了解到，中国银行对海航这样的大客户有优惠政策，但又能低到什么水平呢？事实上，和许多航空公司的发展历程一样，海南航空高负债率已经持续很多年，不过幸运的是，海航经过几次成功融资，大大降低了负债率。1989年创建时，海南省政府投资1000万元，此后靠出租飞机发展。1993年公司改制成立时又赶上海南开发热的好机会，并且在全国证券交易自动报价系统staq的上市，总股本增至3亿股。公司有资金引进飞机、建立基地。1995年底向美国航空有限公司发行约1亿股外资股，集资约25

8、00万美元。1997年发行b股，集资约26亿元。1999年末又发行a股，融资9亿多元。在经历了持续的大规模资产扩张之后，调整是必然的。这位证券部人士说：“债务重组肯定要进行，3年来公司发展进入重要调整阶段，也是下一步发展的关键阶段。”扩张与平衡之间调整势必进行，但现在的确是海南航空大规模发展的好时机：三大航空公司重组还没开始，与地方航空公司相比，海航上市较早，而且机制较为市场化。海南航空证券部人士说，我们估计民航重组后达到平衡，需要3年的时间，这3年给我们留下了发展余地。海航曾以中国民航的“第四条腿”自称。据介绍，除去新华航空的10架飞机，海航、长安航空的飞机架数是46架，运力排名已经位居第四

9、。海航正按照它的“毛细血管”理论不断渗透，这两年海航的支线数量、支线运营目的地城市数量在以一两倍的速度增加，计划率先在国内形成支线运输网络，而发展支线航空是国家鼓励的。2000年中期公司提出，要建立以海口、宁波为始发基地，广州、北京、上海、深圳四大机场为主要过夜飞行的干线航空网络。在编织支线网络的同时，海航还在实施“多基地”布局，已在石家庄、西安、长沙等地建立了基地，在北京、宁波、广州、上海获得了市场准入权。据悉，海航的海南基地、宁波基地在当地市场占有50左右的份额。据证券部人士介绍，重组后的美兰机场和长安航空已经盈利。这位人士介绍说，重组后人员可能有转岗，但没有裁员，而且待遇不会低于以往的水

10、平，长安航空的总经理也没有换。据记者了解，海航虽然还未正式向新华航空派出管理人员，但业务磨合已经开始，新华航空已经感觉到海航严厉的管理风格。东方航空高层人士曾表示，计划收购10家地方航空公司。市场人士分析，经营灵活、效益较好、地理位置优越的地方航空公司无疑将是竞购的对象，海航已经先走一步，而且肯定有新的扩张计划，但在规模扩张的同时要注意财务结构，以实现较为平衡、稳定的发展速度。去年5月，海南公布了其9年发展战略：3年内能与三大集团抗衡；7年内实现海外融资，在亚洲树立起品牌形象；9年内控股一家国外银行或基金。看来，这3年国内民航业不会平静，海航是否还能站在潮头呢？第二篇：“海尔”的扩张之路案例十

11、一:“海尔”的扩张之路一、扩张的基础资本是船海尔总裁张瑞敏说：“资本是船”。海尔起初没有船，1984年时它只不过是一个亏损147万元的集体小厂；海尔现在已经拥有一支阵容壮观的“联合舰队”。到1997年，它已是一个拥有67家紧密层企业（其中销售收入过亿元的企业14个）、直属员工1.8万人、总资产达56.8亿元的多主体、多元化、立体化的开放式大企业集团。在我国白色家电企业中门类最齐、水平最高、规模最大。它在北美、欧共体、中东等重点市场发展了30多家海尔专营商、6000余个经销点，在美国、东南亚多国开设了分厂。名牌是帆资本运营的高级阶段是品牌运营。“名牌是帆”，这是张瑞敏的一个思考。张瑞敏一上任，发

12、出的号令是“起跑创名牌，冲刺到名牌。”76台冰箱不合格，他不是降等处理，而是由责任人用大锤亲手砸烂，因为海尔人决不能心存“二等品”意识。今天，海尔已成为中国家电名牌，也是世界家电一强。经北京名牌资产评估所评估，海尔品牌的价值1995年是42.6亿元,1996年为77.36亿元。德国利勃海尔是海尔的老师，可今天这个总部的老板面对张瑞敏时，也不由感叹：“我们为自己培养了一个竞争对手。”文化是魂海尔人是文化人，言必称文化，事必行文化，让你感到海尔文化无处不在。海尔员工人手一册海尔企业文化手册，全书三部分、11章节，内容有海尔理念、海尔战略、海尔经营目标体系、管理制度、道德规范等。他们巧妙地把“斜坡球

13、体论”运用于企业管理：企业如同一只球，在往坡上滚，必须不断克服阻力才能上升到新的高度。为此，必须实行“oec管理”（overalleverycontrolandclear的缩写），即全面地对每个人、每一天、每件事进行控制和清理，每位员工按“日事日毕、日清日高”的标准检查自己，使每项工作每天都有新的提高，整个企业有条不紊地向上“爬坡”。“企业每天都没有惊天动地的事情发生，这才是正常的、成功的。”海尔达到了国内外企业专家要求的境界。人才是本张瑞敏是海尔“联合舰队”的“指挥长”；以杨绵绵为代表的三位副总裁是优秀的“舰队舵手”；各个事业本部的本部长、总经理们是谙熟市场的骁将，他们把决策层的创造性延伸到

14、“顶”到“边”，让海尔不断地走向辉煌。“人人是人才，赛马不相马。”在海尔崭新的用人理念和机制下，一批批优秀的管理人才脱颖而出。张瑞敏说：“你能翻多大的跟斗，我就给你搭多大的舞台。”海尔实行公开招聘、竞争上岗的办法选拔人才。事业部每个月将空岗情况公之于众，任何人都可竞聘。这为海尔培养、造就了一批批人才。海尔认为，资本、品牌、文化、人才是企业扩张的四大必要条件，四项缺一不可，某一项不强也不可，四项皆强方可谈论扩张。二、扩张的策略“吃休克鱼”理论人们习惯上将企业间的兼并比作“鱼吃鱼”。从国际上看，企业间的兼并可以分成三个阶段：先是“大鱼吃小鱼”，即大企业兼并小企业；再是“快鱼吃慢鱼”，即资本向技术靠

15、拢，新技术企业兼并传统产业；然后是“鲨鱼吃鲨鱼”，即“强强联合”。海尔人认为，他们吃的既不是小鱼，也不是慢鱼，更不是鲨鱼，而是“休克鱼”。对“休克鱼”，张瑞敏的解释是：鱼的肌体没有腐烂，比喻企业的硬件很好；而鱼处于休克状态，比喻企业的思想、观念有问题，导致企业停滞不前。这种企业一旦注入新的管理思想，有一套行之有效的管理办法，很快就能够被激活起来。“吃休克鱼”理论为海尔选择兼并对象提供了现实依据。海尔看中的不是兼并对象现有的资产，而是潜在的市场、潜在的活力、潜在的效益。海尔15件兼并案中有14件是按照“吃休克鱼”的模式进行的。14家被兼并企业的亏损总额达到5.5亿元,而最终盘活的资产为14.2亿

16、元,成功地实现了1+14>15的低成本扩张目标。鱼的四种吃法海尔兼并重组的做法，主要有四种形式：一是整体兼并，即依托政府的行政划拨实现企业的合并。青岛红星电器厂曾是我国三大洗衣机生产企业之一，年产洗衣机70多万台，拥有3500多名职工，但由于经营不善，企业亏损1亿多元。1995年7月，青岛市政府决定将红星电器公司及所属五个厂家整体划归海尔。兼并三个月后，企业扭亏，半年后盈利151万元。二是投资控股。整体兼并更多地出现在同一地区、同一行业间的兼并中，而跨地区、跨行业的兼并则主要依靠投资控股的形式。前者是行政行为，后者是经济行为。1995年12月海尔收购武汉冷柜厂60%股权，迈出了跨地区经营

17、的第一步。1997年3月，海尔出资60%与广东爱德集团公司合资组建顺德海尔电器有限公司，并创下了“第一个月投产，第二个月形成批量，第三个月挂牌”的“海尔速度”。三是品牌运作。这是以无形资产调控、盘活有形资产的形式。山东莱阳家电总厂生产的“双晶”牌电熨斗曾名列行业三大名牌之一。1997年1月，海尔与莱阳家电总厂以“定牌生产”的方式合作推出了海尔“小松鼠”系列电熨斗；8月,又进一步组建了莱阳海尔电器股份有限公司。海尔首次以无形资产折股投入合资企业，开辟了低成本扩张的新途径。四是虚拟经营。它既是品牌运作的一种高级形式，又是海尔“先开市场，后建工厂”经营理念的具体体现。这种重组方式已经超越了“吃休克鱼

18、”的模式，而是通过“强强联合”，优势互补，新造一条活鱼。与杭州西湖电子集团的合作就是海尔虚拟经营的成功尝试。从这个意义上说，海尔“探路者彩电”不仅是市场的探路者，也是扩张重组新形式的探路者。四种兼并形式，反映了海尔扩张之路走过的三个阶段：整体兼并带有明显的计划经济特色，属于产品运营阶段；投资控股是市场经济条件下的规范行为，属于资本运营阶段；品牌运作和虚拟经营则进入了资本运营的高级形态，属于品牌运营阶段。克隆海尔鱼“总体一定要大于局部之和”，这是海尔兼并扩张的一条基本原则。它体现了海尔扩张的宗旨：求强，而不仅仅是为了做大。因为是求强，所以海尔必须兼并一个成功一个，必须最大限度地优化资源配置，挖掘

19、企业重组后的潜能。海尔兼并的过程，实质上就是海尔自我复制即“克隆海尔鱼”的过程。张瑞敏认为，兼并能否成功，就看企业自己有没有一个过硬的经营模式。一般接收兼并企业，第一个派去的总是财务部门，海尔第一个派去的却是企业文化中心。由企业文化中心的人去讲海尔精神、海尔理念。海尔兼并案中，有的派了人、给了钱；有的只派人、不给钱。比较两种方式的效果，证明只派人不给钱的方式是最为成功的。只要派去的人真正领悟了海尔精神的精髓，具备了海尔的基因，然后把海尔基因移植到新的企业，兼并就有把握成功，什么困难都可以克服。专家认为，当代企业竞争的最高形式是企业文化的竞争。海尔人认为，海尔的扩张实质上是海尔精神、海尔文化的扩

20、张。三、扩张风险的防范所谓扩张风险，可能来自多方面，其中最主要的是多元化风险、组织风险和人事风险。多元化风险的防范：“东方亮了再亮西方”“东方不亮西方亮”，是许多企业采取多元发展战略时打的“如意算盘”。“东方亮了再亮西方”，是海尔的多元化发展战略。张瑞敏说：“问题不在于企业需不需要搞多元化，而在于企业自身有没有能力搞多元化。”海尔对于企业多元化扩张的态度是：有前提、有条件、讲方针的谨慎的肯定。对于兼并扩张、资产重组，张瑞敏强调两点：一是要具备一定的条件。首要条件是主体要具备这种优势：内部的管理模式是一流的并与世界接轨；外部市场上的产品要在同行业名列前茅。二是目的要正确。不是为了简单的外延扩张，

21、而是为了有质的发展，向新技术进军；不是为了追求形式上的大，而是为了联合起来强。海尔自身的优势是：（1）以“日清日高”管理法为核心的独具特色的企业文化；（2）靠质量享誉的名牌效应；（3）覆盖面广泛的市场网络和星级服务体系。这三张“王牌”，主要是无形资产。“以无形资产盘活有形资产”，是海尔兼并扩张、资产重组的特色，也是其实现低成本扩张的秘诀。具体策略是吃“休克鱼”，克隆“海尔”，供克隆的基因、移植去的“海尔模块”，则是海尔文化、海尔精神。正是这个王牌武器，有效地防范了与目标企业员工整合的风险，成功地兼并了15个企业，盘活了15亿资产，克隆出15个“海尔”。组织风险防范：五阶段对策对于大企业集团来说

22、，组织风险可能是一种致命的风险。如何把握好分权和控制力的度，历来是大企业最头疼的事。分权不到位，所属企业缺乏主动性、积极性和活力；分权过度，缺乏必要的控制力，总体上不能形成1+1>2的效果。张瑞敏提出的“联合舰队”模式，既有效地防范了企业组织风险，又为实现1+1>2的效果奠定了组织保障。在企业组织成长的不同阶段，海尔防范组织风险的对策有所不同。（1）初创阶段（1984-1988年）。规律性的问题：企业组织不正规。对策：确立名牌战略，使企业从无序走向有序。（2）定向发展阶段（1989-1992年）。规律性的问题：低层管理者要求更多的自主权。对策：及时提出并实施“权力分散化”。（3）分

23、权发展阶段（1992-1995年）。规律性的问题：因分权形成多个利益中心，协调、控制问题日益突出。对策：提出“允许各自为战，不允许各自为政”。（4）协调发展阶段（1996年至今）。规律性的问题：管理部门出现官僚作风。对策：提出协调发展。（5）合作发展阶段（目前正向此过渡）规律性的问题：职工因创造性工作而感到紧张、压力。准备的对策：提出“实现个人价值”，以期达到“感情和体力上都筋疲力尽，但心理上十分满足”这样的效果。人事风险的防范人的管理是企业管理的核心。随着企业经营规模的扩张，人事风险也会随之加大。海尔防范可能的人事风险的做法，主要体现在几个层面：（1）“人人是人才”，“优秀的产品是优秀的人才

24、干出来的”。这种尊重人的理念，有助于调动员工的积极性，防范离心力风险。（2）“事事有人管，人人都管事”。这可以防范“无事找事”的组织风险。在风险管理理论中，“无事找事”是组织人事风险的一个定律。（3）“赛马不相马”，“管事凭效果，管人凭考核”。将竞争机制引入人才选拔中，消除、防范了任人唯亲的组织人事风险。（4）对工人的“三工并存、动态转换”的激励机制：根据工作态度和效果，优秀员工、合格员工、试用员工（临时工）三种身份之间可以进行动态转变。对管理人员实行“届满轮流，升迁靠竞争”的激励机制。这有效地防范了怠惰风险。（5）“用亦疑”的用人理论。张瑞敏认为，所谓“用人不疑，疑人不用”是对市场经济的反动

25、。通过“赛马”方式“赛”出来的人就用，但用了的人不等于不需要监督。市场经济依靠法制力量。目前法规还不健全，需要强化监督。这种“用亦疑”的用人理论，在实践中实际上是一种约束机制，它有效地防范了组织人事方面的授权失当的风险。资料来源经济日报1997年11月25-27日第三篇：家乐福海外扩张的成功之路家乐福海外扩张的成功之路在全球零售业领域里，稳坐第二把交椅的家乐福与排行老大的沃尔玛，既是一对难兄难弟，也是一对商场仇敌。它们诞生时间仅差1年，沃尔玛成立于1962年，家乐福则是1963年降临，但它们成长的环境却不相同。俗话说“不是冤家不碰头”，在抢占国际市场过程中，家乐福却始终走在沃尔玛前面一步。但它

26、们在同一个国家里，又经常为争夺地盘发生磨擦，有时双方都得付出很大的代价，但最终又能同时并存。比较而言，因为国情不同，家乐福的发展壮大比沃尔玛更为艰难。政府压制下的家乐福就法国政府的规定而言，凡是营业面积超过2500平方米，以销售食品为主的自选市场都为大型超市。自1963年家乐福集团在巴黎郊区建立法国首家大型超市以来，大型超市在法国的发展极其迅速，目前其数量达到1071家，营业面积增至580万平方米，平均每10万人拥有1.6个大型超市，数量之多，密度之大在欧洲名列第一。法国超市的特点是：不设在市中心的繁华地带，而是设在城市环线以外；没有华丽气派的建筑，而是一种棚式简易的自选商场；超市以商品齐全、

27、价格低廉而吸引顾客。但是，法国大型超市的剧增产生了消极的后果：冲击了势单力薄的中小型企业，如食品、面包、肉类百货商店等。比如说，在大型超市的冲击下，法国的面包店已从战后的5万家减少到现在的3万来家，法国中小商业就业人数也从1980年的21.7万人猛跌到1994年的8.4万人。这一结果引起了中小商业和企业家们的强烈批评和不满。于是，为保护中小零售商和中小企业，提高就业率，法国政府决定限制大型超市在国内的发展。1995年，大型超市猛增的问题吵进了国会，总统希拉克猛烈批评大型超市在销售、平衡等方面造成的极其肖极的后果，列数大型超市的罪状是“完全不符合城市规划”，“造成市区和农村的商业网点减少”，扼杀

28、了就业，扼杀了市中心的中小商业等等。1996年3月，由政府提出的限制大型超市的两项法案在内阁会议上获得通过。在这两项法案中，一是修改竞争法，限制大型超市以压低进货价格的方式廉价销售，对这类行为的罚款额由原来的10万法郎增加到50万法郎，以此打击不公平竞争；二是城市商业规划草案中，规定面积在300平方米以上的商店开业必须申请，必须由地方议员、消费者和中小商业代表组成的委员会审批。这些措施都是为了限制大型超市在国内的发展。正是在国内的种种压制下，家乐福集团开始改变经营战略和方向，将经营重点转向国外。开拓者贝尔纳一个企业集团的成功与否，关键取决于领导这个企业集团的第一把手。家乐福集团董事长达尼埃尔。

29、贝尔纳被人们称为“开拓者”是当之无愧的。贝尔纳正是大型超市在国内受到压制的1992年从他的前任手中接过家乐福公司的领导权的。今年55岁的贝尔纳从法国高等商业学校毕业后进入商界，在加盟家乐福之前，他曾负责德国零售商麦德龙公司进入中欧的业务。尽管他的经营才干在行业内越来越为人所知，但他却不愿抛头露面，宁愿作一名无名英雄。大概正是他这种踏实的作风，贝尔纳才被他的前任看中，在危难之时受命于他。无论是在法国还是在外国，无论是在国家政府官员还是在他手下的职工面前，贝尔纳使用的都是同一种工作方法说服力。他认为公司的法宝就是凝聚力。他说，“只有团结，都能出重拳”。他主张说服人而不是笼络人。他不因循守旧，而是很

30、善于向别人陈述自己的想法。例如他刚一接手家乐福时，无论政府内阁还是国会，只要讨论有关零售业发展问题时，他就去游说，为维护法国的大规模销售业说情。贝尔纳认为，规模经济和信息化的出现要有一种新型的运转方式。于是他采用了一种工业逻辑，即实行集中销售，建立新的后勤体制，在公司内部全部实现信息化，其结果终于使家乐福从“一种手工业变成了一种真正的工业。”当如今的家乐福发展成为一个跨国公司，贝尔纳才松了一口气地说：“要把一个公司变成一个全球化的集团真是一个重大的挑战。”他接手家乐福后，采取了两项经营战略：一是与旧的经营方式彻底决裂；二是将家乐福推向全球。抢占中国市场家乐福是于1994年踏上中国领土的。在中国

31、的6年间，它的销售业务真可谓蒸蒸日上，到去年为止，在中国的年销售额已达到80亿元人发币。家乐福为何能够在中国发展得这样快呢？最大的原因是对市场的深入调查研究与真诚的合作精神。据法国的费加罗报报道，家乐福进入中国市场前，进行了大量的第一手调查。它的调查报告说，中国是具有全球最大消费潜力的、令人向往的市场。在中国拥有13亿人口，仅超过200万人口的大城市就有16座。改革开放后，随着生活水平的提高，“人们已经开始通过消费来体现生活的方式的选择，这已成为不可逆转的潮流。”报告认为：“中国最高收入阶层的消费结构和法国60年代的时候差不多。”而最大的消费群体却是新生的中产阶层，这类消费群体在中国大约有1.

32、5亿左右，年收入在1500到3000美元之间。“30岁以下的人占中国人口的53%，所以很容易推出新产品，但是也很难留住顾客。”所以，家乐福集团始终把目标瞄准中国新生的中产阶级。上海历来是外国商人争夺的重要城市。家乐福的调查报告说，上海大约有1300万人口，居民的平均收入名列全国第一，仅消费者就有65万，消费群体占当地居民5%.上海人对进口产品非常感兴趣。所以家乐福作为法国进入中国市场的开路先锋，首先踏进了上海。它在上海的一家超市曾创下了每天购物者达2.5万人次的世界纪录。据测算，这些消费者平均购物额在5070法郎之间，也就是说，它一天的销售额为150万法郎，远远超过它在法国的任何一家超市日均销

33、售额。报告还认为，在中国发展的不利因素是中国的情况非常复杂。如手续方面的困难。要在中国开一家超市至少要领取24项许可证，还必须克服计划经济体制遗留下来的销售结构。“中国拥有13亿人口，可没有13亿消费者。因为中国人的消费习惯和品味同欧洲的情况一样复杂多变，要留住顾客是很难的。”所以在中国做生意一定要有决心和耐心。现在，法国的超市集团在中国正展开激烈的争夺战。在家乐福的带领下，法国的auchan超市集团和continet超市集团都开始在北京和上海等大城市争夺市场，形成了“三个火枪手”开战的局面。这3家超市集团在中国分部负责人的办公室的墙上，都挂着同样一张中国各大城市的地图，上面都插满了红色的图钉

34、，而这些红色的图钉又都插在同样的地方。如家乐福在上海市地图上就插了24个图钉，每个图钉所在的地方，就意味着他们要在那里开一家超市。continet超市集团1999年底在北京开了一家超市，而家乐福马上就予以反击，跟着就在北京又开设了一家超市。据法国费加罗报报道，家乐福集团的一位负责人说，它将在中国全境开设2000家超市。而另一家超市集团较劲地反击说：“法国有600至700家面积超过1万平方米的超市，如果将法国的情况与中国人口相比，中国该有1万家超市可以去占领！”家乐福集团为了加强与中国的合作，扩大它在国内外的影响，去年，它邀请了100家法国企业到中国举办了为期1周的北京国际食品博览会。在此之前，

35、家乐福集团主要负责人和驻中国的销售负责人在法国作了大量宣传工作，通过家乐福在中国发展的历程、体会和经验，动员法国企业到中国去发展商机。早在1997年，也是由家乐福出面挑头，在巴西和阿根廷举办过同样的食品博览会，当时有85家法国企业应邀参展，其中有66家企业与当地企业签署了合同。家乐福集团总裁贝尔纳希望通过这种方式，不仅加强同法国和外国中小企业的关系，还为双方的企业获得开发市场的契机。改革经营模式集中采购和集中销售这是新世纪发展起来的一种新零售战略。过去，家乐福在全球的零售网点都是以所在国或所在城市为主体进行独立采购、销售。这样的结果是商品流通时段慢，不易掌握库存量，经常发生库存量不足或库存积压

36、现象，既影响销售额又占用了大量资金。从前年开始，家乐福集团建立了一个将它的全球供应商连接起来的互联网站。这家互联网站把它在全球的5万家供应商组织到一个平台上，由于互联网有强大的收集和传播数据的能力以使家乐福的市场价格变得透明了。随着每个采购员的办公桌上添置了个人电脑，商业接触的规则正在发生变化。贝尔纳在新世纪里又推出一项经营改革方案：将超市的面貌大变样。家乐福从创建之初以来的30多年里，超市的布局形式一直是大棚式建筑物。这种形式的优点是投资少，机动性大；但缺点是顾客需要推着购物车将整个超市走遍，才能买齐自己所需商品。新的超市形式是将同一种类型的商品集中摆放，使顾客有一种走入专卖店的感觉。例如在

37、体育用品货区，顾客可以在同一处买到运动衣，运动短裤以及足球和钉子鞋，不需像现在这样至少要跑3到4个货架区才能购全所需物品。家乐福集团计划在3年之内完成对所有的超市的改造。贝尔纳说，在5年之后，“我们将更新超级市场的概念。顾客将会感觉到很大的变化，我们除了在价格方面会继续得到优惠的享受之外，还会享受到服务态度好、装饰好、环境舒适、货物更丰富、拥有休息厅的超市里去购物。”以全球为家由于家乐福配备有最先进的销售技术，能够及时捕捉商品销售信息，自动记录库存减少的商品，合理筹划商品供应，及时发现新的卖点，所以它对顾客的需求反应也非常迅速。家乐福无论是在我国内地，还是在我国的台湾省，其业务都在日益发展。在

38、泰国，家乐福抢夺仓储大型超市的同时，又开始争夺泰国的露天市场。泰国的露天市场原本是土生土长泰国零售商的天地，后被欧洲势力强大的商业集团抢滩了。难怪泰国商家无可奈何的说：“谁叫我们技不如人呢！”除中国外，家乐福集团在泰国、韩国、马来西亚、新加坡、印度尼西亚等国家开设了近60家超市。去年12月8日，家乐福超市在日本的第一家分店在千叶县幕张区开张，吸引了不少日本顾客。日本物流业市场十分封闭，外国业者要叩开其大门是非常不易的。但在亚洲金融危机爆发之后，日本国内业者为图存自救，纷纷进行裁员及关店等企业重整之举，这时家乐福乘虚而入，终于打开了日本市场。第四篇：会计之心得112会计之心得这学期的主要学习内容

39、是学习有关财务会计的知识，对会计的基础知识进行初步接触。首先，财务会计有助于提供决策有用的信息，提高企业透明度，规范企业行为。企业财务会计通过其反映职能，提供有关企业财务状况、经营成果和现金流量方面的信息。其次，财务会计有助于企业加强经营管理，提高经济效益，促进企业可持续发展。企业经营管理水平的高低直接影响着企业的经济效益、经营成果、竞争能力和发展前景，在一定程度上决定着企业的前途和命运。此中有真味，欲辨已忘言。会计并没有那么枯燥无聊，不会梦到所有的数字都变活来追杀，尽管有时会被繁多的数字弄得头昏脑胀，但是只要真正热爱这门学科，去真诚地发现其中蕴含的美，那么这门课带来的不仅仅是学识的扩大，还有

40、成长的喜悦。但除去浪费时间不说，还影响了整个工作的进度，赔了夫人又折兵，不划算。所以学习会计要踏踏实实，一丝不苟，还要考虑全面防止对一些问题的忽略。如果坚持下去，那么长此以往就会减少出差错的次数，养成一个严谨的好习惯。这样才会在学习工作上表现出色，受人赏识，才能够被人信任去做重要的项目。我觉得这有利于我以后的理财，有利于我形成较好的花费习惯，也是一笔不错的收获。我会在以后的学习生活中把会计只是学以致用的，而不是让其束之高阁，而且会计的真谛正是用其科学系统的理论来指导社会经济的运行，为社会的发展服务。学院：xxxxx姓名：xx学号：201400822第五篇：中国海外大并购之进击的海航中国海外大并

41、购之进击的海航尽管面临诸多风险，但要达成10年内进入世界500强前十的目标，海航的海外收购脚步已然停不下来了。砺石商业评论·2016/10/0400:59海外布局海航全球化几乎是所有中国企业的终极梦想，而海外并购则是实现全球化突围的一种惯用路径。国庆期间，砺石商业评论特推出“中国企业海外大并购”系列专题文章，介绍中国企业的全球化进击之路。今天为大家带来中国海外大并购之进击的海航。创立时间：1993年董事局主席：陈峰海航从单一航空公司起步，经过20多年的发展，迅速成长为以航空、实业、金融、旅游、物流为支柱的大型企业集团。当2015年海航以256亿美元的营业收入首次入围世界500强时，董

42、事局主席陈峰表示，“未来5年，海航目标进入世界500强的50名至100名之间。未来10年，海航将进入世界500强的第一方队，进入前10名。”要想达成这一宏伟目标，海外并购就成为海航集团其当前主要战略之一。2010年初，海航集团开启“海外买买买”模式，以1.5亿美元价格收购澳大利亚allco航空租赁业务，迈出了其投资全球航空业的第一步。2010年11月，海航集团又以3000万美元现金收购土耳其mytechnic机务维修公司60%的股权。2011年7月，海航以2500万美元取得土耳其act货运航空公司49%股权，成为海航航空货运业务在欧洲的前沿支点。2011年12月，海航集团收购全球五大集装箱租赁

43、公司之一新加坡geseaco，借以实现在全球物流和租赁业务网络的战略布局。2012年10月，海航集团出资4000万美元完成对法国蓝鹰航空48%股权的收购，成为蓝鹰航空的第二大股东。蓝鹰航空是法国第二大航空公司，主营法国国内线路及意大利、葡萄牙等国的定期国际航班，航线网络涉及30多个航点。2013年4月，海航集团收购欧洲第三大酒店连锁集团nh酒店集团20%股权，次年增持比例上升至29.5%，成为nh酒店集团最大股东。2013年5月，海航集团收购澳大利亚arena航校80%股权，后更名为澳大利亚国际航空学院。2013年10月海航集团收购欧洲第一大拖车租赁公司tip拖车租赁公司。2014年11月，海

44、航集团旗下公司渤海租赁收购cronos，进而成为世界最大的集装箱租赁业务提供商。2015年，海航集团在旅游服务及航空运输业等相关上下游的收购动作频频。统计数据显示，其全球实施收购的交易金额超400多亿元。2015年6月，海航旗下公司从columbiapacificadvisors手中收购红狮酒店约15%的股份，以扩张其在北美地区的酒店品牌与产业。7月，海航175亿元全资收购瑞士国际空港服务公司swissport。swissport是全球最大航空地面服务及货运服务供应商，成为海航的航空、机场管理、物流和旅游业务的有效补充。8月，海航收购英国路透社总部大楼(30southcolonnade)，其是伦敦标示性建筑之一。为海航欧洲业务的拓展奠定了基础，也进一步提升海航集团的国际知名度。9月，渤海租赁以25.55亿美元的价格收购爱尔兰飞机租赁公司avolon100%的股权。渤海租赁飞机租赁业务一举跨入世界前五位。11月，海航集团4.5亿美元收购巴西第三大航空公司蓝色航空(azulbrazilianairlines)23.7%的股权。2016年，海航海外收购步伐更为迅猛。2016年2月，海航集团宣布以60亿美元收购全球最大的it产品分销商英迈ingrammicro。英迈在行业内遍及全球的基础设施和产品及解决方案以及先进的物流仓储管理模式，使得海航集团可以获得出色的人才、成熟的商业模式