第二章 人力资源战略与规划

1、第二章第二章 人力资源战略与规划人力资源战略与规划（Human Resource Strategy and Planning)【学习目标学习目标】. .掌握人力资源规划的定义和作用；掌握人力资源规划的定义和作用；. .熟悉人力资源规划的程序；熟悉人力资源规划的程序；. .了解人力资源规划中需求预测和供给预测了解人力资源规划中需求预测和供给预测 的方法；的方法；. .掌握人力资源规划的主要内容。掌握人力资源规划的主要内容。5.5.了解企业经营战略的相关内容了解企业经营战略的相关内容柯维特连锁折扣商店的衰败柯维特连锁折扣商店的衰败难以控制难以控制自身的发展自身的发展o柯维特连锁折扣商店是美国成功历

2、史的象征。本商店以销柯维特连锁折扣商店是美国成功历史的象征。本商店以销售行李箱起家，逐渐发展到钢笔和照相器材。公司的规模售行李箱起家，逐渐发展到钢笔和照相器材。公司的规模也逐渐扩大。到也逐渐扩大。到1966年，柯维特公司在纽约就有年，柯维特公司在纽约就有10家分家分店，费城有店，费城有5家，华盛顿有家，华盛顿有4家，底特律有家，底特律有3家，圣路易有家，圣路易有2家。家。o从从1950年到年到1960年的年的10年间，是该公司快速发展的时年间，是该公司快速发展的时期。公司销售额由期。公司销售额由5500万元急剧增加到万元急剧增加到75亿万元，其亿万元，其增长速度之快，规模之大，创下了零售业的世

3、界记录增长速度之快，规模之大，创下了零售业的世界记录!o但仅过一年，柯维特公司就遇到麻烦，陷入绝境。但仅过一年，柯维特公司就遇到麻烦，陷入绝境。 内容提要企业经营战略概述企业经营战略概述人力资源战略的分析、制定与评估人力资源战略的分析、制定与评估人力资源战略与企业经营战略的整合人力资源战略与企业经营战略的整合人力资源规划概述人力资源规划概述人力资源的供求预测人力资源的供求预测人力资源规划的编制与运用人力资源规划的编制与运用一、企业经营战略的含义一、企业经营战略的含义就是企业为了求得长远的发展，在对企业内部条件和就是企业为了求得长远的发展，在对企业内部条件和外部环境进行有效的分析的基础上，根据企

4、业的总体目标外部环境进行有效的分析的基础上，根据企业的总体目标所确定的企业在一定时间发展的总体设想和谋划，包括战所确定的企业在一定时间发展的总体设想和谋划，包括战略指导思想、战略目标、战略重点和战略步骤等。略指导思想、战略目标、战略重点和战略步骤等。第一节第一节 企业经营战略概述企业经营战略概述 1.总体战略总体战略 指对企业内外环境进行深入调查研究的基指对企业内外环境进行深入调查研究的基础上，对市场需求，竞争状况，资源供应，企业实力，础上，对市场需求，竞争状况，资源供应，企业实力，国家政策，社会需求等主要因素进行综合分析后，所确国家政策，社会需求等主要因素进行综合分析后，所确定的统率和指导企

5、业全局和长远发展的谋划和方略。定的统率和指导企业全局和长远发展的谋划和方略。 2.事业战略事业战略 即企业进行经营活动的各经营单位或部即企业进行经营活动的各经营单位或部门为实现公司发展目标，对所从事的业务发展作出的长门为实现公司发展目标，对所从事的业务发展作出的长远性谋划和方略。远性谋划和方略。 3.职能战略职能战略 指为了保证企业总体战略和经营单位战指为了保证企业总体战略和经营单位战略的实现，运用各种专业的职能，使企业开展经营活动略的实现，运用各种专业的职能，使企业开展经营活动更加有效地适应内外环境的要求所制定的长远性谋划和更加有效地适应内外环境的要求所制定的长远性谋划和方略。方略。 二、企

6、业经营战略的层次二、企业经营战略的层次企业战略的三个层次企业战略的三个层次事业战略丙事业战略丙事业战略甲事业战略甲职能战略职能战略企业总战略企业总战略事业战略乙事业战略乙研研究究与与开开发发战战略略人人力力资资源源战战略略财财务务管管理理战战略略市市场场营营销销战战略略生生产产运运营营战战略略 三、企业经营战略的类型三、企业经营战略的类型 （一）企业基本竞争战略企业基本竞争战略 1.低成本战略：低价取胜低成本战略：低价取胜 2.差异化战略：人无我有、人有我优差异化战略：人无我有、人有我优 3.集中战略：市场狭缝中达到专业化、精品化集中战略：市场狭缝中达到专业化、精品化 1、成长战略、成长战略（

7、1）集中式成长战略：产品系列）集中式成长战略：产品系列（2）纵向整合式成长战略：向上下游拓展）纵向整合式成长战略：向上下游拓展（3）多元化成长战略：相关多元化和非相关多元化）多元化成长战略：相关多元化和非相关多元化 2、维持战略、维持战略 3、收缩战略：转向、转移、破产、移交、收缩战略：转向、转移、破产、移交 4、重组战略：兼并、联合、收购、重组战略：兼并、联合、收购（二）企业发展战略企业发展战略（三）企业文化战略三）企业文化战略1.企业文化企业文化企业文化主要指一个企业长期形成的并为全体员工认同的价值信念和行为规范。每一个企业都会有意或无意地形成自己特有的文化，它来源于企业经营管理者的思想观

8、念、企业的历史传统、工作习惯、社会环境和组织结构等。2.企业文化的类型企业文化的类型企业文化分类图 内向性内向性外向性外向性灵活性灵活性稳定性稳定性大家庭式企业文化大家庭式企业文化发展式企业文化发展式企业文化官僚式企业文化官僚式企业文化市场式企业文化市场式企业文化第二节第二节 人力资源战略人力资源战略一、人力资源战略的定义一、人力资源战略的定义 人力资源战略是通过人力资源部门和直线管理部门的努力来实现企业人力资源战略是通过人力资源部门和直线管理部门的努力来实现企业的战略目标的战略目标,并以此来提高企业目前的和未来的绩效以及维持竞争优势并以此来提高企业目前的和未来的绩效以及维持竞争优势.二、人力

9、资源战略的分析、制定与评估二、人力资源战略的分析、制定与评估 （一）环境分析（一）环境分析 1.外部环境分析外部环境分析（1）行业与竞争对手分析）行业与竞争对手分析. 即行业情况即行业情况,产品生命周期产品生命周期,本企业市场占有率本企业市场占有率,主主要竞争对手的优缺点以及人力资源情况要竞争对手的优缺点以及人力资源情况（2）劳动力分析）劳动力分析.包括劳动力供需状况以及趋势包括劳动力供需状况以及趋势,就业和失业状况就业和失业状况,劳动力整劳动力整体素质以及人力资源可能性变化的预测体素质以及人力资源可能性变化的预测.（3）社会文化与法规分析）社会文化与法规分析.包括政治环境包括政治环境,风俗文

10、化风俗文化,国家法律法规国家法律法规.2.内部环境分析内部环境分析（1）企业可能获得的资源的数量和质量）企业可能获得的资源的数量和质量（2）企业战略与企业文化的分析）企业战略与企业文化的分析（3）员工的期望分析）员工的期望分析3.外部和内部分析结合形成外部和内部分析结合形成SWOT分析分析（Strength优势、优势、Weakness劣势、劣势、Opportunity机会、机会、Threat威胁）威胁）（二）战略的制定（二）战略的制定1.确定人力资源开发与管理的战略目标确定人力资源开发与管理的战略目标.2.根据人力资源战略目标制定具体的战略实施计划，以保障战略目标根据人力资源战略目标制定具体的

11、战略实施计划，以保障战略目标的实现。的实现。3.应将人力资源战略与组织战略以及其他经营战略进行协调平衡应将人力资源战略与组织战略以及其他经营战略进行协调平衡,将组将组织内资源进行合理配置织内资源进行合理配置.（三）人力资源战略的评估（三）人力资源战略的评估 人力资源战略评估方法人力资源战略评估方法 1.审察法审察法 是通过调查是通过调查,搜集一些关键性的指标搜集一些关键性的指标,同时对企业员工的同时对企业员工的满意度进行衡量满意度进行衡量,来评估各种人力资源管理职能领域所产生的结果来评估各种人力资源管理职能领域所产生的结果.员工是评估人力资源管理职能有效性的重要对象员工是评估人力资源管理职能有

12、效性的重要对象. 2.分析法分析法 a.某种特定的人力资源管理规划和实践是否达到预期的效果某种特定的人力资源管理规划和实践是否达到预期的效果; b.估计某项人力资源管理所产生的成本与收益估计某项人力资源管理所产生的成本与收益三、人力资源战略的分类（一）康奈尔大学对人力资源战略的分类（一）康奈尔大学对人力资源战略的分类1. 诱引战略诱引战略（inducement） 通过丰厚的薪酬去诱引和培养人才，从而形成一支稳定的高素质的员工队伍。2. 投资战略投资战略（investment） 注重员工的培训与开发，把员工当作投资对象，有较高的工作保障3. 参与战略参与战略（involvement） 谋求员工有

13、较大的决策参与机会和权力。重视沟通。（二）史戴斯和顿菲对人力资源战略的分类（二）史戴斯和顿菲对人力资源战略的分类（根据企业变革程度的不同）（根据企业变革程度的不同）1. 家长式人力资源战略家长式人力资源战略 主要运用于避免变革、寻求稳定的企业2. 发展式人力资源战略发展式人力资源战略 主要为了适应不断变化和发展的经营环境3. 任务式人力资源战略任务式人力资源战略 企业面对局部变革，采取自上而下的指令方式4. 转型式人力资源战略转型式人力资源战略 彻底变革基本竞争战略 文化战略人力资源战略低成本战略 官僚式企业文化诱引式人力资源战略差异化战略 发展式企业文化投资式人力资源战略高品质产品战略 大家

14、庭式企业文化参与式人力资源战略一、人力资源战略与企业的基本一、人力资源战略与企业的基本竞争竞争战略和企业战略和企业文化战略的配合文化战略的配合第三节第三节 人力资源战略与企业经营战略的整合人力资源战略与企业经营战略的整合二、人力资源战略与企业成长战略的配合二、人力资源战略与企业成长战略的配合o集中式单一产品成长战略与家长式人力资源战略的配合o纵向整合式成长战略与任务式人力资源战略的配合o多元化成长战略与发展式人力资源战略的配合第四节 人力资源规划概述 什么是HRP HRP有什么用 HRP的种类及内容 HRP的基本程序几个名称几个名称o人员计划（人员计划（Personnel Planning)o

15、人力资源计划人力资源计划（Human Resource Planning,HRP)o人力资源规划人力资源规划（Human Resource Planning,HRP)三层含义三层含义HRP的特点的特点二、二、HRP的作用的作用企业目标企业目标人力资源人力资源规划规划工作分析工作分析绩效评估绩效评估员工招聘与选拔员工招聘与选拔培训与开发培训与开发职业生涯管理职业生涯管理薪酬管理薪酬管理三、三、HRP的种类及内容的种类及内容三个层次的企业规划与人力资源规划的关系三个层次的企业规划与人力资源规划的关系企业规划程序企业规划程序制定战略规划制定战略规划（长期）（长期）* *内外环境分析内外环境分析* *

16、SWOTSWOT分析分析* *组织的宗旨组织的宗旨* *战略战略制定经营计划制定经营计划（中长期）（中长期）* *规划方案所需的资源规划方案所需的资源* *组织策略组织策略* *新项目开发新项目开发* *兼并和放弃规划兼并和放弃规划编制预算编制预算（短期）（短期）* *年度预算年度预算* *组织与个人的组织与个人的工作目标工作目标* *项目计划与安排项目计划与安排人力资源规划程序人力资源规划程序分析问题分析问题* *需求分析需求分析* *外部因素外部因素* *内外部内外部供给分析供给分析预测需求预测需求* *员工数量员工数量* *员工结构员工结构* *可供与所需资源可供与所需资源净需求净需求制

17、定行动方案制定行动方案* *招聘招聘* *提升与调动提升与调动* *考评与薪酬考评与薪酬* *培训与发展培训与发展第五节人力资源规划的制定第五节人力资源规划的制定一、HRP目标及规范化1、目标与规范化水平的关系 规范化水平 高 中 低 清楚 高绩效 高绩效 中绩效 混合 高绩效 中绩效 低绩效 计划目标 不清楚 低绩效 低绩效 低绩效 二、人力资源规划的制定二、人力资源规划的制定企业战略规划现有人力资源核查人力需求预测人力供给预测人员净需求量目标及匹配政策执行规划影响需求因素影响需求因素l 市场需求l 技术与组织结构l 预期活动变化l 工作时间l 教育和培训l 劳动力稳定性l 晋升l 补充l

18、培训开发l 配备l 职业发展劳动力过剩n 辞退n 不再续签合同n 劳务输出n 提前退休n 缩减工作时间劳动力短缺n 加班n 补充n 培训n 晋升n 工作再设计n 借调执行反馈影响供给因素影响供给因素l 现有人力资源l 预期职位空缺l 劳动市场l 社会政策 示示 例例 目标目标 今后两年将公司管理干部的平均年龄降低到35岁以内 政策政策 重视对年轻人才的培养和使用，选聘和提拔年轻人进入管理层 方案方案 加强对现任管理干部的高级管理培训； 选择优秀一线员工接受管理培训及其它培训； 在招聘工作中向有管理经验的年轻人倾斜； 对现任管理干部进行规划，通过退休、聘为顾问等途径有规划地将大部分年龄 高于50

19、岁的干部退出现任管理岗位。 方案评价方案评价（两年以后进行） 评价的主要问题： 我们最初的目标（两年35岁）定得太高吗？ 公司是否真正重视管理干部的年轻化，是否真正愿意为年轻人提供展示才能的舞台 多大比例的现任管理干部参加了高级管理培训？参加这种培训的干部的平均年龄是多少？ 有多少优秀一线员工接受了管理培训？ 新招聘了多少有管理经验的年轻后备人才？ 有多少50岁以上的管理干部已经退出了原任管理岗位？他们是否已经得到了妥善安置？ 公司的管理思想、管理效果是否发生了变化？这种变化与干部年轻化有多大关系？ 是否应推迟或改变原来的目标？二、人力资源规划的过程二、人力资源规划的过程o审视组织战略，确认对

20、审视组织战略，确认对HR的要求，明确的要求，明确HRP所能提供的支持所能提供的支持o核查现有人力资源状况核查现有人力资源状况o预测未来人力资源的需求预测未来人力资源的需求o预测未来人力资源的供给预测未来人力资源的供给o对未来人力资源供求进行比较，制定对未来人力资源供求进行比较，制定HRP目标目标o制定人力资源政策调节人力资源供求的不平衡制定人力资源政策调节人力资源供求的不平衡o对人力资源规划的有效性进行评估对人力资源规划的有效性进行评估预测未来HR需求预测未来HR供给供给与需求预测比较制定调节政策和方案人力资源规划的评估组织目标人力资源规划流程人力资源规划流程分析人力资源规划的基础条件：分析人

21、力资源规划的基础条件：外部因素和内部因素。外部因素和内部因素。分析组织现有的人力资源状况；分析组织现有的人力资源状况；对组织的人力资源状况进行预测；对组织的人力资源状况进行预测；制定人力资源规划；制定人力资源规划；设置人力资源规划的反馈系统和控制系统。设置人力资源规划的反馈系统和控制系统。三、人力资源规划的步骤三、人力资源规划的步骤四、影响人力资源规划的因素四、影响人力资源规划的因素内部因素：内部因素：（）企业目标的变化；（）企业目标的变化；（）员工素质的变化；（）员工素质的变化；（）组织形式的变化；（）组织形式的变化；（）企业最高领导层的理念。（）企业最高领导层的理念。外部因素：外部因素：（

22、）劳动力市场的变化；（）劳动力市场的变化；（）政府相关政策的变化；（）政府相关政策的变化；（）行业发展状况变化。（）行业发展状况变化。第六节 人力资源供求预测 HR需求预测 HR供给预测一、一、HR需求预测需求预测 o德尔菲法德尔菲法o访谈法访谈法o经验预测法经验预测法德尔菲法德尔菲法o美国兰德公司在美国兰德公司在20世纪世纪40年代末提出，是一年代末提出，是一种集中各方面专家的意见，预测未来事件的种集中各方面专家的意见，预测未来事件的方法。方法。o要求征集意见的问题明确具体，问题不可过要求征集意见的问题明确具体，问题不可过多，如实反映专家意见，问题不能夹杂主观多，如实反映专家意见，问题不能夹

23、杂主观倾向性。倾向性。德尔菲法的应用步骤德尔菲法的应用步骤o选择专家，确定问题，设计问卷，将问卷寄交各成选择专家，确定问题，设计问卷，将问卷寄交各成员。员。o每位成员背靠背地独立完成第一组问卷，提出相应每位成员背靠背地独立完成第一组问卷，提出相应的方案。的方案。o将第一组问卷回收，将问卷中的想法和方案进行编将第一组问卷回收，将问卷中的想法和方案进行编辑、誊写和复制。辑、誊写和复制。o每位成员收到壹份问卷结果的复制件。每位成员收到壹份问卷结果的复制件。o看过复制件之后，再次请他们提出方案。看过复制件之后，再次请他们提出方案。o重复重复3、4、5步，直到取得大体上一致意见。步，直到取得大体上一致意

24、见。这种方法的优缺点这种方法的优缺点o优点：一方面，被调查者彼此不见面，不了优点：一方面，被调查者彼此不见面，不了解真实姓名，可避免产生相互之间的消极影解真实姓名，可避免产生相互之间的消极影响；另一方面，经过几次反馈，意见比较集响；另一方面，经过几次反馈，意见比较集中，便于决策者下决心。中，便于决策者下决心。o缺点：这种方法要占用大量的时间，不适于缺点：这种方法要占用大量的时间，不适于快速决策。快速决策。o工作负荷预测法工作负荷预测法 o趋势预测法趋势预测法 工作负荷预测法工作负荷预测法（P45）o例：某公司新设一车间，设有四类工作，根据例：某公司新设一车间，设有四类工作，根据计划产量来预测未

25、来三年所需的员工数。计划产量来预测未来三年所需的员工数。（1）根据工作分析，求得这四类工作的工时定额分别为）根据工作分析，求得这四类工作的工时定额分别为05、1、1、05小时小时/件。件。（2）估计今后）估计今后3年每一类工作的计划产量如下表所示：年每一类工作的计划产量如下表所示： 某新车间的年计划产量某新车间的年计划产量 （单位：件）（单位：件） 年度年度类别类别 第第 一一 年年 第第 二二 年年 第第 三三 年年 1 2 3 4 10，000 30，000 30，000 40，000 15，000 40，000 30，000 45，000 20，000 45，000 35，000 50，

26、000工作负荷预测法工作负荷预测法（3）将工作量折算成所需工作时数，）将工作量折算成所需工作时数，如下表如下表所示：所示： 工作时数工作时数 （单位：小时）（单位：小时） 年度年度类别类别 第第 一一 年年 第第 二二 年年 第第 三三 年年 1 2 3 4总计总计 5，000 30，000 30，000 20，000 85，000 7，500 40，000 30，000 22，500 100，000 10，000 45，000 35，000 25，000 115，000工作负荷预测法工作负荷预测法（4）一年）一年365天，除去天，除去52个双休日共个双休日共104天，天，10天国定假日，工人

27、出天国定假日，工人出勤率为勤率为80%，产品合格率为，产品合格率为95%，每天工作，每天工作8小时。则每年工作小小时。则每年工作小时数为：时数为： （36510410）880%=16256（小时）（小时） 这样，得到这样，得到3年所需人数分别为：年所需人数分别为： 第一年：（第一年：（8500095%）16256=550455（人）（人） 第二年：（第二年：（10000095%）16256=647565（人）（人） 第三年：（第三年：（11500095%）16256=744675（人）（人）趋势预测法趋势预测法（P45）o例：某例：某公司过去公司过去10年的人力资源如下表所示：年的人力资源如下

28、表所示： 某公司过去某公司过去10年人力资源数量表年人力资源数量表年度X 1 2 3 4 5 6 7 8 910X 55XY30460人数Y500480490 510520540560550580620 Y5350 X2385假设今后公司仍保持这种发展趋势，试预测今后第三年、第五年所需的人数。假设今后公司仍保持这种发展趋势，试预测今后第三年、第五年所需的人数。趋势预测法趋势预测法根据公式：根据公式：Y=a+bxa=Y/nbX/n b=n（XY）（X）（）（Y）/n（ X2 ）（X）2 带入数字计算，得：带入数字计算，得：a46598 b1255则：则：Y=46598+1255X 则未来第三年所

29、需的人员数为：则未来第三年所需的人员数为：Y=46598+1255（10+3）62913630（人）（人）同理，得：同理，得：未来第五年所需人员数为：未来第五年所需人员数为：655人。人。二、二、HR供给预测供给预测（一）人力资源内部供给预测（一）人力资源内部供给预测管理人员接替图法管理人员接替图法 职位职位 总经理总经理 现任现任 丁一丁一 A/2（48） 接替人接替人 王一王一 B/2（39） 现职现职 人力部经理人力部经理职位职位 生产部经理生产部经理 财务部经理财务部经理 人力部经理人力部经理 销售部经理销售部经理现任现任 陈一陈一 B/2（45） 钱一钱一 B/3（48） 王一王一

30、B/2（39） 肖一肖一 A/1（35）接替人接替人 张二张二 B/1（40） 徐三徐三 B/2（38） 广大广大 A/2（36） 现职现职 生产部副经理生产部副经理 财务主管财务主管 人事主管人事主管 注：注：A现在就可提升；现在就可提升；B还需要一定的开发；还需要一定的开发；C现职位不很合适。现职位不很合适。1绩效突出；绩效突出；2优秀；优秀；3一般；一般；4较差。括号里的数字为年龄。较差。括号里的数字为年龄。例：某公司有三类管理人员，一般管理人员、中层管理人例：某公司有三类管理人员，一般管理人员、中层管理人员、高级管理人员，已知员、高级管理人员，已知2002年初其三类人员分别年初其三类人

31、员分别为为140人、人、100人和人和60人；假设三类人员每年的流人；假设三类人员每年的流动情况为：一般管理人员有动情况为：一般管理人员有60%的人留下、的人留下、30%成成为中层管理人员，有为中层管理人员，有10%离职；中层管理人员有离职；中层管理人员有40%留下、留下、30%成为高级管理人员，有成为高级管理人员，有30%离职；离职；高级管理人员有高级管理人员有60%留下，其余的离职。并假定公留下，其余的离职。并假定公司今后每年分别补充司今后每年分别补充30、10和和5名一般、中层和高层名一般、中层和高层管理人员。求今后管理人员。求今后3年的这三类人员供给情况。年的这三类人员供给情况。 （一

32、）人力资源内部供给预测（一）人力资源内部供给预测马尔科夫转移矩阵模型马尔科夫转移矩阵模型 解：根据已知条件，得矩阵：解：根据已知条件，得矩阵： 基层基层 中层中层 高层高层 离职率离职率基层基层 06 03 0 01中层中层 0 04 03 03高层高层 0 0 06 04补充率补充率 0667 0222 0111 0 最后一列为各类人员每年流出的比率；最后一列为各类人员每年流出的比率； 最后一行为各类人员的补充率，为最后一行为各类人员的补充率，为（3030+10+5，1030+10+5，530+10+5，0）（一）人力资源内部供给预测（一）人力资源内部供给预测马尔科夫转移矩阵模型马尔科夫转移

33、矩阵模型 一次转移后，得：一次转移后，得： 06 03 0 01（140 100 60 45） 0 04 03 03 0 0 06 04 0667 0222 0111 0 =（114 92 71 68） 则一年后三类人员分别为：则一年后三类人员分别为：114、92、和、和71人，人，总人数为总人数为277人，流出人员为人，流出人员为68人。人。（一）人力资源内部供给预测（一）人力资源内部供给预测马尔科夫转移矩阵模型马尔科夫转移矩阵模型 第二年，同理：第二年，同理： 06 03 0 01 （114 92 71 45） 0 04 03 03 0 0 06 04 0667 0222 0111 0 =

34、（98 81 75 67） 则二年后三类人员分别为：则二年后三类人员分别为：98、81和和75人，总人，总人数为人数为254人，流出人员为人，流出人员为67人。人。 （一）人力资源内部供给预测（一）人力资源内部供给预测马尔科夫转移矩阵模型马尔科夫转移矩阵模型 第三年，同理：第三年，同理： 06 03 0 01 （98 81 75 45） 0 04 03 03 0 0 06 04 0667 0222 0111 0 =（89 72 74 64） 则一年后三类人员分别为：则一年后三类人员分别为：89、72和和74人，总人，总人数为人数为235人，流出人员为人，流出人员为64人。人。 （一）人力资源内

35、部供给预测（一）人力资源内部供给预测马尔科夫转移矩阵模型马尔科夫转移矩阵模型 影响因素：影响因素：1、劳动力市场、劳动力市场 劳动力储备、劳动力参与率和失业率劳动力储备、劳动力参与率和失业率2、人口发展趋势、人口发展趋势 人口绝对数、老龄人口增长、城市人口增长等人口绝对数、老龄人口增长、城市人口增长等3、政府的政策法规、政府的政策法规 避免歧视妇女就业、保护残疾人就业、严禁童工就业、避免歧视妇女就业、保护残疾人就业、严禁童工就业、防止劳动力盲目流动等防止劳动力盲目流动等4、科学技术的发展、科学技术的发展（二）人力资源外部供给预测（二）人力资源外部供给预测第六节第六节 人力资源规划的编制与应用人

36、力资源规划的编制与应用一、人力资源规划的编制一、人力资源规划的编制（一）人力资源总体规划的制定（一）人力资源总体规划的制定1、与组织的总体规划有关的人力资源规划目标、任、与组织的总体规划有关的人力资源规划目标、任务、指导思想、原则的说明，组织现状分析，优势务、指导思想、原则的说明，组织现状分析，优势与劣势说明。与劣势说明。2、有关人力资源管理的各项政策、措施及其说明。、有关人力资源管理的各项政策、措施及其说明。3、内、外部人力资源需求与供给预测。、内、外部人力资源需求与供给预测。4、供需分析并在供需一体化分析的基础上指定相应、供需分析并在供需一体化分析的基础上指定相应措施。措施。供需一体化分析

37、图供需一体化分析图生产要求生产要求组织机构组织机构内部供给市场内部供给市场外部供给市场外部供给市场人力资源需求人力资源需求人力资源供给人力资源供给供不应求供不应求供需平衡供需平衡供过于求供过于求供不应求时的策略：供不应求时的策略： o把内部一些富裕人员安排到人员短缺的岗位上把内部一些富裕人员安排到人员短缺的岗位上o培训一些内部员工，使其胜任短缺又很重要的岗位培训一些内部员工，使其胜任短缺又很重要的岗位o鼓励员工加班加点鼓励员工加班加点o招收临时工招收临时工o招聘兼职人员招聘兼职人员o招聘临时的全职人员招聘临时的全职人员o招聘正式员工招聘正式员工o把一部分工作转包给其它公司把一部分工作转包给其它公司o减少工作量减少工作量 供过于求时的策略：供过于求时的策略： o扩大业务量扩大业务量o培训员工培训员工o提前退休提前退休o降低工资降低工资o减少福利减少福利o鼓励员工辞职鼓励员工辞职o减少每个人的工作时间减少每个人的工作时间o临时下岗临时下岗o辞退员工辞退员工o关闭子公司关闭子公司 （二）业务性人力资源规划的制定（二）业务性人力资源规划的制定1、招聘计划、招聘计划2、升迁计划、升迁计划3、裁员计划、裁员计划4、培训计划、培训计划5、薪酬计划、薪酬计划6、绩效考核计划、绩效考核计划7、人力资源保留计划、人力资源保留计划二、人力资源规划的运用与控制二、人力资源规划