娃哈哈接团绩效管理

1、绩效绩效管理管理杭州杭州娃哈哈集团娃哈哈集团 杭州娃哈哈集团有限公司成立于1987年，前身为杭州市上城区校办企业经销部，公司从3个人、14万元借款起家，现已发展成为中国规模最大、效益最好的饮料企业。目前在全国29省市建有58个基地150余家分公司，拥有总资产300亿元，员工30000人。24年来，公司以一流的技术、一流的设备，一流的服务，打造出一流的品质，先后投资100多亿元从美国、法国、德国、日本、意大利等国引进360余条世界一流的自动化生产线，主要生产含乳饮料、饮用水、碳酸饮料、果汁饮料、茶饮料、保健食品、罐头食品、休闲食品等8大类100多个品种的产品。娃哈哈董事长 宗庆后1.黑板干部，能

2、上能下：“能者上，平者让，庸者下”2.员工是自己就是最好的培训师3.避免“官本位”的思想4.员工福利5.职业机会均等1.组织绩效考核管控体系2.组织对象分类分析3.组织考核的权重设置分析针对职能部门的考核针对职能部门的考核（1）日常考核包括如下内容：a、方针目标考核b、主要职能考核c、执行力考核d、服务考评e、项目管理考核f、人力资源管理考核e、企业文化管理考核h、安全管理考核（2）年终检查包括如下内容：a、主要职能履行考核b、现场检查c、制度流程体系认知度考核d、员工满意度调查生产分公司的考核生产分公司的考核（1）日常考核包括如下内容：A、主要经济指标考核（占总分25）a、目标利润完成情况（

3、占经济指标考核35）（由财务部负责考核）b、单品利润率（占经济指标考核20）（由财务部负责考核）c、生产任务完成及开工情况（占经济指标考核45)（由运营中心负责考核）B、管理考核（占总分45）a、质量管理 （占管理考核25）b、生产管理 （占管理考核25）c、设备管理 （占管理考核20）d、财务管理 （占管理考核20）e、人力资源管理（占管理考核10%）f、综合行政管理（包括执行力考核、项目考核、企业文化建设考核等均为直接奖罚）C、片区考评（占总分30）D、其它奖罚（由企管办统计汇总考核）（2）年终检查（占年度考核30%）由公司派遣检查组对分公司进行现场检查考评。职能部门的考核体系权重设置职能

4、部门的考核体系权重设置职能部门的考核体系包括日常考核以及年终考核未设置权限，日常考核与年终考核未相互利用挂钩，日常的考核以及年终考核内容中未设置权重比例。生产分公司的考核指标体系权重设置生产分公司的考核指标体系权重设置日常考核占年度考核70%，年终检查占年度考核30%。（1）日常考核包括如下内容：A、主要经济指标考核占总分45a、目标利润完成情况占经济指标考核35b、单品利润率占经济指标考核20c、生产任务完成及开工情况占经济指标考核45B、管理考核占总分25a、质量管理占管理考核25b、生产管理占管理考核25c、设备管理占管理考核20d、财务管理占管理考核20e、人力资源管理占管理考核10%

5、f、综合行政管理 直接扣罚项C、片区考评占总分30a、设备管理占管理考核40b、质量管理占管理考核35c、综合管理考核占管理考核25（其中：产供销计划管理占比20%，人力资源管理占比20%，财务消耗管理占比20%，安全管理占比20%，厂容厂貌占比10%，后勤管理占比10%）D、其它奖罚 直接扣罚项（2）年终检查（占年度考核30%）娃哈哈集团在财务、客户、内部流程、学习与成长四个方面维度关注点如下：（1）财务维度：娃哈哈集团每年收入、利润等指标均由集团公司企管办和销售公司下达任务，作为战略指挥中心及服务中心的娃哈哈集团公司，其收入利润主要来自于所属生产线分公司和销售分公司的贡献，因此其将任务指标

6、分解下达到各所属单位。（2）客户维度：娃哈哈集团一直秉承市场开放战略，可是相较于可口可乐等舶来品而言，娃哈哈对市场的控制力仍处于弱势，如何在主打民族品牌基础上留住老客户，发展新客户，是娃哈哈集团必须要面临的一大问题。（3）内部流程维度：宗庆后董事长对娃哈哈集团实行高度集权化的管理，不仅变现在对物对资，更体现在对人对部门的管理上，而人力资源管控战略作为其战略手段之一，娃哈哈集团公司对各部门均有着明确的分工，由于专业分工，往往每一项工作会涉及到几个部门。（4）学习与成长维度：企业的发展追根究底是人的发展，娃哈哈集团各层次战略目标的实现实际上是人的自我实现过程，以研发生产为主的娃哈哈集团力求改变人员

7、结构，提高员工自身发展，作为一家构建知识型、学习型的企业团队，学习和成长的能力与其管理水平提升的有着至关重要的关系1.考核指标没有体现公司的战略目标2.由上而下的考核指标过于重视财务指标，忽略了组织团队的学习和成长3.考核指标偏于定性考核，量化程度不高4.满意度调查指标考核未取得实效5.考核评价方法不合理6.考核权重体系设置不合理 公司考核的最终木表示建立一种将公司战略转移并融入内部机制，以此不断的推进企业的竞争力，娃哈哈的绩效考核体系主要是围绕公司产量，任务完成和营业额度等并未和公司战略挂钩的指标。因此公司经营过程会逐步和战略核心脱节而仅仅丽珠与短期的生产任务，对公司的发展形成短期的推动力。

8、 娃哈哈集团作为一个生产加工型公司，在制定考核指标是大都是单向的信息传导，分管考核工作的专员进行指标修改，而没有充分吸纳组织团队的意见和需求。站在公司的角度，管理者往往对公司经营状况作为首要任务，而过于放大对财务指标的制定；而从员工的视角看，员工更关注的是自身能力的提高，业务领域的充实和薪酬奖金的分配。现有的公司考核指标对人力资源的重视度并不高，仅占10，关于组织团队的学习和提高的指标寥寥无几，方法上也没有配备相应的员工培训方案。 考核指标在最初的制定阶段缺乏严密的逻辑性和联指标设定含有过多的行政考核和定性考核色彩，许多考核指标难以量化，因此将各部门的计划总结当做是主要考核依据，职能部门每月的

9、计划因要被考核，大家都将计划内容制定成定性的含糊的很容易完成的，所以即使是专职的考核人员对计划也难以点评和考核。而同时存在非量化指标没找到合适的评价方法，比如广告效果，潜在的市场培育，但是如何来评价，还是以实际的产销比为主，未能与品牌建设详关联。 面对多变的市场环境，这种考核指标也就无法真实的反映公司的经营状况，自然不能够为公司领导提供科学有力的决策依据；此外，由于指标的过于定性，也导致员工无法获得明确，细致的工作方针，这也将极大的挫伤员工的积极性。 外部的满意度调查主要为经销商对分公司以及对销售业务的销售公司、市场部的评价。销售公司通过经销商销售门户系统，针对娃哈哈集团各项工作况组织各省经销

10、商进行了满意度调查。调查内容主要涉及新品包装、价格利润、产品质量、分厂发货、业务往来、销售人员市场走访、通报指令收阅情况等方面，每季度将具体调查结果向公司内部进行通报，由市场部、研究院及各部、分公司等相关部门进行整改，并责成销售公司自行整改内部。内部进行部门服务评估，由各分公司对职能部门进行服务评估，由各分公司指定的办公室主任进行考核执行。由于考核的执行人分别为经销商和分公司的办公室主任的单一，导致考核的结果势必会不准确，因为考核人无法对自己未切身体会的业务作出公正的评价，导致满意度调查走形式。由于考核结果会被利用到奖金奖罚中，而行使满意度调查考核权利的为日常业务的被服务对象，一旦被发现评价分

11、数很低且评价很差的情况，会存在部分业务部门去责问考核评价者，最终导致考核权利行使者对满意度调查有畏惧，存在不敢说实话的情况。 娃哈哈集团的考核评价方法存在不够公平公正，存在多做多扣的问题。对于与销售业绩相关的部门，由于有硬性的公司级量化指标，每月扣罚的金额较大，而其他一些部门职责差异化大，缺少科学评价办法，考核力度明显较低，形成了一种不公平、不合理的局面。这在一定程度上打击了实际在兢兢业业干工作部门的积极性，并且也在无形中助了相互推诿、逃避责任的不良风气，无法给公司年终竞争上岗提供强有力的依据。部门考核工作存在吃大锅饭的现状，奖罚力度不大。每年对主要业务部门的职责和重点工作开展深入的检查考核，

12、对于非业务部门只是采取抽查的方式，没有系统、全面、深入、细致地对每个部门进行考核和评价。另外，在无法量化的指标中，有一部分考核标准仍不够明确，操作的弹性比较大，增加了考核的难度。由于部门多、业务面广，由于考核人员数量有限且对各领域的专业性局限，导致目前部门考核工作没有做深，考核的力度不够。 通过调查了解，娃哈哈集团的考核方案的考核权重体系设置不合理，对职能部门的考核方案根本未设置权重，全部都是奖罚项，个别项目设置了封顶奖罚，很多项目都未设置封顶分数。日常考核以及年终考核未设置权重，日常的考核以及年终考核内容中未设置权重比例。 针对生产分公司的组织的考核方案在常考核以及年终考核设置了权重比，常考

13、核内容中也对每块内容设置了权重，但是存在权重设置不尽合理的情况由于生产线分公司的订单来源于集团公司销售公司统一下达，娃哈哈集团是个集权程度相当高的企业，实行的是统购统销，生产性分公司对于订单量没有主导权从此可以分析，娃哈哈集团的生产性分公司组织其实是个成本中心，既然是成本中心那么考核的重点应该是侧重于成本以及管理措施，但是根据调查，目前的考核指标体系中主要经济指标的分值权重占比过大，远高于管理措施考核分值的权重，一些目标利润的完成情况并不是仅依靠该级组织努力就能达到的，最终的考评结果无法反应出该级组织的努力结果，因此该体系的权重设置需要进行调整。另外，娃哈哈集团针对销售市场组织的考核指标以销售

14、量为主要考核指标，未对其余的考核指标进行权重的设置，同时也未将日常考核与年终考核相挂钩，未进行合理的权重分配设置.个人绩效等同于组织绩效平衡计分卡包打天下绩效考核混同于绩效管理绩效评价没有导向和分类软绩效与硬绩效不能区别所运用的考核方案不合理企业的薪酬政策对员工缺乏激励作用部分管理者缺乏相应的能力和必要的培训 对人力资源管理的重视程度不够1、新的绩效管理系统必须得到企业高层领导的认可和全力支持。推行一个新的系统会遇到许多困难，如果没有高层领导的坚决支持，常常会半途而废，这不仅浪费了大量的资源、损害了管理层的威信，而且极大地增加了今后改革的难度。 2、企业在推行新的系统时，需要做大量培训。员工大

15、都对绩效管理抱有负面情绪和不愉快的经验，而一个绩效管理系统能否成功实施，在很大程度上取决于员工是否配合，因此很有必要让所有参与考核的人了解该系统的目的、使用程序、方法以及与自身的关系等等。同时，绩效管理系统的成功实施还要求管理者具备较高的管理能力，因此相应的管理培训也是很重要的。 3、对具体问题进行系统分析和诊断，引入人力资源管理。应首先了解自己的实际情况，进一步讲，是要知道自己在管理上存在些什么样的问题，以便针对性地采取措施。因此，有必要对生产经营管理的各个方面进行分析、比较，以找出存在的问题。如若可能的话，也可聘请社会的专门咨询机构，对公司管理上存在的问题进行系统的分析和诊断。 4、改革要