企业内部控制与风险管理培训课程

1、 Lecturer: 吴 春 明 2006年6月培训目标：培训目标：1. 掌握风险评估工具，识别企业业务流程内控关键点 2. 了解内控的基本要素，探讨完善企业内部控制系统的有效方法3. 理解全面预算管理的特点，从战略的角度对预算进行重新定位课程安排课程安排1. 风险的识别与衡量风险的识别与衡量2. 透视企业内控系统透视企业内控系统3. 管理制度控制管理制度控制 4. 组织结构控制组织结构控制 5. 业务流程控制业务流程控制6. 财务预算控制财务预算控制风险的识别与衡量风险的识别与衡量 风险是什么风险是什么? 损失? 潜在损失? 损失的可能性? 概率? 损失的程度? 幅度? 风险是客观存在的一些

2、没有被认识到的变量或事件，风险损失是由于这些变量本身的不确定性造成的什么是不确定性什么是不确定性? ?未来发生的事情无法预料或与预料的不一致，存在着偏差完全不确定/部分不确定 对未来的结果以及各种可能发生的结果及其概率均不可知，完全无法对未来做出任何推断 对未来的结果不确定，但未来可能发生的结果及其概率是已知的/可以估计的，可以对未来的状况做出某种分析和判断系统性风险与非系统性风险系统性风险与非系统性风险 由整个系统的运行状况决定，是系统中各种因素相互影响、共同运动的结果 由每个个体的自身状况决定，与个体的抗风险能力相联系企业经营会面临企业经营会面临哪些哪些风险？风险？企业投资风险投资风险人员

3、风险人员风险破产风险破产风险政治风险政治风险市场风险市场风险管理风险管理风险信用风险信用风险自然风险自然风险需关注需关注的风险的风险需关注需关注的风险的风险需关注需关注的风险的风险较大的较大的风险风险最大的最大的风险风险较小的较小的风险风险较小的较小的风险风险较小的较小的风险风险较大的较大的风险风险 概概 率率影响程度影响程度 低 中低 中高 高分析每个分析每个风险因素风险因素并落位并落位环境变化对企业可能的影响及应对措施环境变化对企业可能的影响及应对措施风险因素影响程度可能性应对措施高中低高中低政策风险技术风险财务风险社会风险劳动纠纷税务风险企业经营风险分析企业经营风险分析风险只会带来麻烦和

4、灾难吗？风险只会带来麻烦和灾难吗？ 风险与投资收益 世界上几乎不存在完全无风险的投资机会，要投资只能进行风险投资 从事风险投资可得到相应的风险报酬 投资风险的衡量 投资实际收益与期望收益的偏离程度，用投资收益标准差来表示美国不同投资机会的风险与收益美国不同投资机会的风险与收益投资对象投资对象年收益率年收益率标准差标准差小公司普通股票17.8%35.6%大公司普通股票12.1%20.9%长期公司债券5.3%8.5%长期政府债券4.7%8.4%美国国库券3.6%3.3%财务主管财务主管 - - 风险管理者角色的回归风险管理者角色的回归 60-70年代： 帐房先生 80年代： 决策参谋 90年代：

5、资本英雄 21世纪： 虚张声势、好大喜功 招摇过市的骗子 财务工作者的道德自律与职业风险财务工作者的道德自律与职业风险如何在压力之下守住企业的大门如何在压力之下守住企业的大门? ?良好的职业道德强烈的风险管理意识 扎实的专业基础知识快速的学习能力 - 不断学习、吸收新知识、法规，与国际接轨敏锐的业务判断力 - 不要将自己局限在财务领域，要掌握企业所从事的行业、业务模式等特点小结小结:1. 风险是一种不确定性2. 风险评估矩阵的两个纬度3. 财务总监是企业的“守门员”透视企业内部控制系统透视企业内部控制系统 股东大会董事会监事会审计委员会总经理公司治理结构中的委托代理关系公司治理结构中的委托代理

6、关系委托委托委托监督委托监督监督内部控制的定义内部控制的定义 由企业董事会、管理层和其他员工实施的为达到以下目标而提供合理保证的程序：运营效率和效果，运营效率和效果，财务报告的可靠性，财务报告的可靠性，遵守现行的法律法规遵守现行的法律法规- 摘自COSO (Committee of Sponsoring Organization of Treadway Committee内部控制-整体框架及美国审计准则第319条COSO框架的具体内容框架的具体内容监控监控控制控制活动活动风险风险评估评估控制环境控制环境信信 息息 与与 沟沟 通通 信信 息息 与与 沟沟 通通诚信与道德准则诚信与道德准则员工的

7、胜任能力员工的胜任能力管理理念管理理念和经营风格和经营风格组织结构组织结构授权及职责授权及职责人力资源人力资源政策及实施政策及实施董事会的董事会的关注和监督关注和监督控制环境控制环境的的7个要素个要素控制环境控制环境: 是其它内部控制组成部分的基础，用来描述董事会、管理层和员工对内控的态度、意识和行为控制环境控制环境 风险评估 控制活动 信息和沟通 监控控制环境 风险评估风险评估 控制活动 信息和沟通 监控风险评估风险评估: 对企业所从事的包括销售、生产、营销和财务在内的不同活动中的风险进行确认、分析和管理的机制目标设定目标设定风险识别风险识别风险管理风险管理内部资源内部资源外部资源外部资源控

8、制环境 风险评估 控制活动控制活动 信息和沟通 监控控制活动控制活动：为保障组织目标的实现，针对相关风险采取必要措施的政策和程序，控制活动包括： 审批 授权 确认 对帐 业绩考核 资产保护 职责分配风险风险控制控制控制环境 风险评估 控制活动 信息和沟通信息和沟通 监控通过向员工沟通职责的规范、及时提供员工履行职责所需的信息，支持其他控制要素信息不仅包括内部产生的数据，还包括经营决策及对外报告所需的关于外部事件、行为和状况的信息有效沟通必须是组织上下左右之间的信息互动，并且在各利益方，如客户、供应商、政策制定者及股东之间充分交流控制环境 风险评估 控制活动 信息和沟通 监控监控管理层或独立于管

9、理的外部成员对内部控制的质量进行持续监督和独立评价的过程1. 持续监督：对与实际有重大偏离的运营/财务报告提出质疑通过职务分离，使员工之间相互检查，防止舞弊内部/外部审计师定期提出关于内部控制的建议2. 独立评价：评价范围和频率依据风险评估和现有程序的有效性而定内部控制的基本方式内部控制的基本方式 组织结构控制 授权批准控制 会计记录控制 资产保护控制 职工素质控制 预算控制 内部审计控制内部控制的局限性内部控制的局限性1. 受成本效益原则的局限2. 内部控制一般仅对常规业务活动设计，不适用于例外事项3. 即使是设计完整的内控系统，也可能因执行人员的粗心、判断失误或对指令的误解而失效4. 可能

10、因有关人员相互勾结、内外串通而失效5. 可能因执行人员滥用职权或屈从于外部压力而失效6. 可能因经营环境或业务性质的改变而削弱或失效中国企业内控现状分析中国企业内控现状分析 对内部控制认识不完善，缺乏实施的主动性 内部控制设计不系统、不科学制度、流程的设计与执行由执行部门来完成，缺乏整体规划与协调重事后控制、轻事前控制重有形资产控制、轻无形资产控制中国企业内控现状分析中国企业内控现状分析 已建立的一些控制措施、方法、程序不能有效执行 - 有章不循、执法不严 - “写在纸上、贴在墙上” 内部控制的监督、检查不力，考核奖惩力度不够 - 各职能岗位之间缺乏必要的监督，导致各职能部门各自为政 - 未建

11、立内部审计制度 - 缺乏一个赏罚有度的奖惩制度控制是所有大企业面对的共同问题控制是所有大企业面对的共同问题 企业在发展过程中，从一个小企业做到一个大企业，从只做一个行业变成做六个行业，从只做一个业务变成做上下游业务，都会遇到权力下放的问题，如何避免“一抓就死，一放就乱”的局面？ 融资权、重要人事权一般不下放 欧洲企业用文化整合的手段较多 美国企业基础设施较好，财务控制手段比较到位 中国企业尚处于“用人不疑，疑人不用”阶段三个决定因素三个决定因素竞争优势业务组合组织结构如何建立行之有效的内控系统？如何建立行之有效的内控系统？1、统一规范的管理制度2、设计合理的组织结构3、简捷高效的业务流程4、实

12、事求是的财务预算小结:1. COSO关于内部控制的定义2. - 内部控制的三个目标2. 内部控制的五大要素3. 内控的方法与局限性4. 集权与分权的三个决定要素管理制度控制管理制度控制管理制度控制的基本原则 1、合规性原则 企业制度不能与现行法律法规相冲突 2、一致性原则（1）与企业的价值观保持一致（2）与企业的业务循环保持一致3、统一性原则（1）统一的会计期间（2）统一的会计科目（3）统一的核算方法管理制度控制的基本原则 4、严谨性原则 管理制度应严谨周密，防止漏洞，力求将企业的整体风险降到最低 制定的管理制度目的在于防患于未然，规避风险，或将风险控制在企业可以接受的范围内管理制度控制的基本

13、原则5、明确性原则 管理制度要明确、清晰，避免使用模棱两可、易产生歧义和误解的词句，导致在执行过程中发现不合规现象后无法可依管理制度控制的基本原则6、务实性原则 制定管理制度，一定要考虑企业和行业内的实际情况，如果盲目引进国外或国内成功企业的模式，不考虑企业现状与管理水平，就会造成制度与实务脱节 很多企业管理制度制定得相当不错，但实施效果却不能令人满意，其原因就在于企业内部缺少实施的基础和保障 世界上有两种制度： 一种是写在纸上的制度， 另一种是印在全体员工心里贯穿于整个业务流程中的制度 目前有许多企业的管理制度只停留在书面上，没有落实到工作流程之中！管理制度的执行1、建立规范的业务和工作流程

14、，明确定义每个岗位的职责权限2、尽量以事前控制和事中控制代替事后控制3、对员工进行培训4、审计和奖罚 - 让员工知道违反制度的代价集团性企业实施集团性企业实施有效有效的内部控制的内部控制？1、管理制度对接2、梳理业务/工作流程3、通过安装管理信息系统对子公司的运营进行实时监控4、加强内部审计小结:1. 管理制度控制的六项基本原则2. 管理制度的执行3. 集团型企业如何实施有效的内部控制？ 组织结构控制组织结构组织结构控制的三个原则控制的三个原则 1.组织跟随战略2.分工协作3.责权利对等员工员工员工员工总经理总经理市场部市场部销售部销售部生产部生产部员工员工制造总监制造总监主管主管主管主管员工

15、员工员工员工员工员工员工员工员工员工员工员工主管主管主管主管员工员工员工员工员工员工员工员工员工员工员工员工主管主管主管主管员工员工职能型组织结构职能型组织结构营销总监营销总监产品部产品部/ /事业部型组织结构事业部型组织结构CEO地区国家经营及职能部门全球产品部执行委员会总部职能部门关注产品特性Staff部门经理部门经理部门经理部门经理部门经理部门经理StaffStaff员工AStaffStaff员工CStaff员工B相关工作在部门间的协调相关工作在部门间的协调工作过程中需配合的员工工作过程中需配合的员工跨部门协调的困难跨部门协调的困难矩阵型组织矩阵型组织Staff总经理总经理部门经理部门经

16、理部门经理部门经理项目总监项目总监Staff员工StaffStaff项目项目/产品经理产品经理员工项目项目/产品经理产品经理项目项目/产品经理产品经理有利于部门间有利于部门间/岗位间的沟通岗位间的沟通/协调协调（大跨国公司采用大跨国公司采用）克莱斯勒，摩托罗拉克莱斯勒，摩托罗拉总经理总经理项目经理项目经理项目经理项目经理项目经理项目经理项目成员项目成员项目成员项目成员项目成员项目成员项目成员项目成员项目成员项目成员项目成员项目成员项目成员项目成员项目成员项目成员项目成员项目成员项目自成系统项目自成系统结构变为横向结构变为横向/多功能多功能: 多为多为IT行业的跨国公司采用行业的跨国公司采用项目

17、型组织项目型组织 多功能团队结构多功能团队结构行政行政/IT财务财务人力资源人力资源如何选择组织机构？如何选择组织机构？没有最好的，没有最好的， 只有最合适的！只有最合适的！财务主管的委派与管理财务主管的委派与管理集中管理模式集中管理模式 各子公司的财务部都是母公司的派出机构，财会人员的任免与人事关系均集中在母公司 集中管理模式的利弊集中管理模式的利弊利：（1）财务统一管理，有利于母公司财务政策的实施（2）管理专业化，有利于提升财务管人员的素质（3）统一核算，有利于提高财会信息质量（4）有利于财务人员正常行使职权弊： 与业务单位的联系不够紧密，容易造成脱节与冲突各子公司财务机构主要管理人员的任

18、免权集中在母公司，但其人事关系和工资关系放在子公司利： 加强了财务部与业务单元的分工协作，避免了工作的脱节，又体现了一定的垂直领导弊： 财务管理人员的人事和工资关系不在母公司，削弱了母公司的控制力度 双重管理模式双重管理模式 各子公司财务部正职由母公司委派，其人事和工资关系保留在母公司，副职由子公司委派，这种方式可以减少子公司的抵触心理，加强沟通，有助于财务管理工作的顺利开展 各子公司主要财务管理人员应在适当的期限内进行岗位轮换，这样既有利于财务管理人员个人职业生涯的发展，又可杜绝因在某一岗位上长期工作可能发生的营私舞弊现象重点管理模式重点管理模式小结:1. 组织结构控制的三个原则2. 组织结

19、构的三种模式3. 财务主管的委派与管理 业务流程控制业务流程控制的基本原则1、服从战略管理的需要2、目标、资源、权限与责任相匹配3、防止岗位利益冲突4、高效运作5、偏差的自动反馈与及时纠正一、识别/评估风险运用风险评估矩阵，对可能发生的风险进行定量分析，通过评估风险发生的概率及其影响程度来识别/判断影响企业运营的重大风险针对业务流程中需要控制的风险关键点，设置“内部控制关键点”，明确与这些关键点相关岗位的责任/权限，并对这些关键点进行有目标的实时监控 二、梳理流程，找出关键控制点 采购付款流程 销售收款流程 生产流程 投融资流程传统采购的四大误区传统采购的四大误区1.采购就要拿回扣2.采购就是

20、狠砍价3.采购要用自己人4.老采购员要常换采购的三个重点采购的三个重点1.供应商开发 (Sourcing)2.产品购买相关活动 (Purchasing)3.采购职能管理 (Procurement)采购的三大原则采购的三大原则1. 就近采购原则2. 统一采购原则3. 实地考察原则采购的三大目标采购的三大目标 稳定货源供应商要相对稳定，但至少要保持两家，避免“Only Sourcing”和“Single Sourcing” 物美价廉质量稳定，价格合理追求低价格采购战略思想是错误的 战略伙伴追求“双赢”，让供应商有钱赚保持距离，避免“做久了就做疲了”如何与供应商建立战略伙伴关系？如何与供应商建立战略

21、伙伴关系？1. 精减供应商数目2. 定期量化评估供应商3. 优化供应商关系如何评估供应商？如何评估供应商？ - 加权法加权法1. 先规定衡量供应商的各种重要指标2.（质量、交货、价格、服务等）3.2. 根据各衡量项目的重要程度，给予不同的权重4.（质量：40分；交货：35分；价格：15分；服务：10分）5.3. 根据统计资料根据计算得出分数如何评估供应商？如何评估供应商？ - 成本比较法成本比较法 在质量和交货期得到满足的前提下，进行成本比较，选择成本最低的供应商 采购成本主要包括：u 产品售价u 采购费用u 运输费用供应商综合考评指标体系一览表供应商综合考评指标体系一览表考评项目考评分数考评

22、内容得分值考评部门评审周期质量20分批次合格单10分品管部1次/3个月个数合格单10分交货期15分如期交货15分物流部/1次/3个月延迟5日以内10分储运部延迟10日以内5分延迟10日以上0分价格 15分低于市场价5%15分采购部1次/3个月与市场价相同12分高于市场价5%8分高出10%以内4分高出10%以上0分供应商综合考评指标体系一览表（供应商综合考评指标体系一览表（续前页）续前页）考评项目考评分数考评内容得分值考评部门评审周期服务15分对需求反应速度7分采购部1次/3个月对需求反应措施5分专业服务外包率3分技术水平15分机械设备5分品管部+1次/3个月检验设备5分工程部生产技术5分经营管

23、理20分营业状况8分采购部1次/3个月财务状况7分员工人数5分供应商月度考评打分表供应商月度考评打分表档次极差差较好良好优秀分数0分1分2分3分4分1产品质量2服务能力3交货速度4市场信誉5产品价格6付款期限7人员素质8产品说明总分=4+4+2+3+3+4+4+2=26（占满分32分的81.25%）平均分=26/8=3.25供应商月度考评积分表供应商月度考评积分表项目总分1月2月3月4月5月6月7月8月9月10月11月12月质量35232424283033交期25242423222424价格20141414151515服务20121212121212总分100737473778486供应商：

24、产品名称： 统计员： 供应链的供应链的“三流合一三流合一”订单信息流 + 物流 + 现金流订单是发动机/心脏，信息是润滑剂/血管物流是架接订单流和现金流的桥梁现金流有如人体的动脉，是企业的一日三餐供应链的桥梁供应链的桥梁订单流订单流现金流现金流物流物流供应链的供应链的“三大支柱三大支柱”SRMCRMERPCRM: 客户关系管理ERP: 企业资源计划SRM: 供应商关系管理供应商信息层次供应商信息层次供应商公司名称供应商公司名称地址地址业务目的地业务目的地Site ASite BSite C业务业务目的地目的地 采购付款流程销售订单销售订单物流部物流部车间车间MRPNo退货退货二维匹配开票数量

25、= 订单数量发票单价 = 订单单价三维匹配开票数量 = 订单数量发票单价 = 订单单价开票数量 = 接收数量四维匹配开票数量 = 订单数量发票单价 = 订单单价开票数量 = 接收数量开票数量 = 接受数量发票 与采购订单匹配二维、三维及四维匹配采购订单的分层审批权限公司经理可以审批任何金额的订单部门总监可以审批100000元以下的订单供应科科长可以审批50000元以下的订单客户类客户类客户信息层次客户信息层次客户公司名称客户公司名称地址地址业务目的地业务目的地信用额度信用额度付款表现付款表现业务量业务量Site ASite BSite C业务业务目的地目的地销售收款流程标准订单标准订单处理流程

26、处理流程订单订单3. 3. 应收款管理应收款管理产生拖欠的内部原因产生拖欠的内部原因客户信息管理问题，档案不完整客户信息管理问题，档案不完整财务部门与销售部门缺少有效的财务部门与销售部门缺少有效的沟通；沟通；企业内部业务人员与客户勾结；企业内部业务人员与客户勾结；企业内部资金和项目审批不科学企业内部资金和项目审批不科学，领导主观盲目决策，领导主观盲目决策u缺少准确判断客户的信用缺少准确判断客户的信用状况的方法；状况的方法；u没有正确地选择结算方式没有正确地选择结算方式和结算条件；和结算条件；u对应收帐款监控不严；对应收帐款监控不严；u对拖欠帐款缺少有效的追对拖欠帐款缺少有效的追讨手段讨手段对内

27、缺少科学的信用对内缺少科学的信用管理制度和组织体系管理制度和组织体系对客户缺少科学的信用政对客户缺少科学的信用政策和规范的业务管理流程策和规范的业务管理流程信用风险产生信用风险产生的原因的原因信信 用用 风风 险险贸易纠纷贸易纠纷偿债能力不足偿债能力不足信誉欠佳信誉欠佳欺诈欺诈延期支付延期支付呆帐、坏帐呆帐、坏帐销售战略决策失误销售战略决策失误资金不足资金不足人员管理失控人员管理失控监控力度不够监控力度不够 客户资信状况客户资信状况 应收帐款状况应收帐款状况 企业自身状况企业自身状况企业的信用管理企业的信用管理信用销售信用销售信用风险信用风险信用管理信用管理开发客户开发客户争取订单争取订单签订

28、合同签订合同按时发货按时发货到期收款到期收款收回欠款收回欠款初选客户初选客户资信调查资信调查信用政策信用政策货款监控货款监控早期催收早期催收特殊处理特殊处理信息开发信息开发信息更新信息更新合同评审合同评审指标控制指标控制收帐程序收帐程序特殊程序特殊程序数据库和信数据库和信用管理软件用管理软件信用分析信用分析模型模型监控指标监控指标系统系统债务分析债务分析模型模型资信管理制度资信管理制度（签约前风险控制）（签约前风险控制）客户授信制度客户授信制度（签约风险控制）（签约风险控制）帐款监控制度帐款监控制度（履约风险控制）（履约风险控制）技术支持技术支持系统系统客户风险客户风险控制链控制链信用销售信用

29、销售流程流程内部风险内部风险控制链控制链制度保障制度保障体系体系信用管理组织体系和信用风险管理部门信用管理组织体系和信用风险管理部门明确各部门职能明确各部门职能 销售部门 项目执行部门 发货部门 财务部门 技术部门 售后服务部门建立证据链建立证据链 订单 合同 收货确认 项目洽商和变更确认 往来信函、帐单和其他单证 还款承诺等梳理发货程序梳理发货程序 订单执行和送货，送货依据 发货控制 及时收回单据 项目执行 财务开具发票销售台帐制度销售台帐制度 查询货物抵达情况 查询客户仓库收货情况，是否有短少 了解客户入库单编号 了解客户入库单仓库记帐情况 了解客户业务部门单证签收及处理情况 了解客户业务

30、部门核算记帐情况 了解客户业务部门同意付款后单据是否转移财务 了解客户付款情况影响应收帐款水平的因素影响应收帐款水平的因素信用销售决策信用销售决策信用期限信用期限信用额度信用额度风险控制风险控制现金折扣现金折扣收帐代理收帐代理非信用销售决策非信用销售决策价格、质量价格、质量促销、广告促销、广告存货水平存货水平外部环境外部环境市场条件市场条件经济环境经济环境平均收帐期平均收帐期销售量销售量应收帐款水平应收帐款水平利润利润帐龄记录表帐龄记录表帐单日期帐单日期付款日期付款日期已付金额已付金额未付金额未付金额拖欠时间拖欠时间 基本信息来源基本信息来源帐龄分析表帐龄分析表随时了解客户在随时了解客户在不同

31、时间段内的不同时间段内的付款和拖欠情况付款和拖欠情况按照客户付款时按照客户付款时间段衡量企业应间段衡量企业应收帐款管理水平收帐款管理水平帐龄管理帐龄管理帐龄分析表帐龄分析表帐龄天数帐龄天数 应 收 金应 收 金额额 百分比百分比 信用期限以内信用期限以内 720000 72% 逾期逾期 1-30 天天 200000 20% 逾期逾期 31-60 天天 60000 6% 逾期逾期 61-90 天天 10000 1% 逾期逾期 91-180 天天 5000 0 .5% 逾期逾期 180-360 天天 逾期逾期 180-360 天天 5000 0.5% 合计合计 1000000 100% 1.1.应

32、收帐款余额应收帐款余额/ /年度销售总年度销售总额额=1000000/5000000=20%=1000000/5000000=20%2.2.应收帐款余额应收帐款余额/ /流动资产流动资产=1000000/10000000=10%=1000000/10000000=10%3.3.应收帐款余额应收帐款余额/ /资产总额资产总额=1000000/30000000=3.33%=1000000/30000000=3.33%与企业上年度做比较与企业上年度做比较与行业平均水平做比较与行业平均水平做比较帐龄分析象限图（客户）帐龄分析象限图（客户）ACBD 帐龄帐龄金额金额10万60天A：立即催收、立即催收、

33、重点催收重点催收 B：暂缓催收、暂缓催收、自行催收自行催收D：立即催收、立即催收、发催讨函发催讨函C：上门催讨上门催讨DSO销售变现天数销售变现天数6月月30日日 总应收帐款总应收帐款 3500000元元6月的销售额月的销售额 1400000 30天天5月的销售额月的销售额 1600000 31天天4月的销售额月的销售额 500000 10天天平均收帐期为平均收帐期为 71天天倒倒推推法法客户付款的四种类型客户付款的四种类型1.应该付款时才应该付款时才付付2.被提醒时才付被提醒时才付款款3.使用各种技巧使用各种技巧时才付款时才付款4.在付款前宣布在付款前宣布破产破产方法：作帐龄分析时，将不方法

34、：作帐龄分析时，将不同客户放到四类中，一般同客户放到四类中，一般总是第二类最多。绝大多总是第二类最多。绝大多数客户是被提醒后才付款数客户是被提醒后才付款。如果没有被提醒，则一。如果没有被提醒，则一般在方便的时候付款。般在方便的时候付款。处理：采用账龄象限分析图处理：采用账龄象限分析图合理、有效地安排时间来合理、有效地安排时间来提醒。提醒的越及时、提提醒。提醒的越及时、提醒的方式越高明，越能及醒的方式越高明，越能及早得到付款。早得到付款。对帐制度对帐制度 要有“对帐确认单”，一式两份、存档 明确对帐职责和步骤对帐制度对帐制度-步骤步骤 准备资料 查实应收帐款情况 核对客户付款情况 列出客户未付款

35、发票清单 整理客户各项扣款 核对双方帐面余额，列明调整项目 填写对帐确认单 调整项目跟踪处理如何对待客户的延期付款请求如何对待客户的延期付款请求延期付款申请送入追帐程序不同意延长即期资信调查结果不好即期资信调查结果好同意延长不还款部分还款还款 50% ：余额利息全额违约金和利息收账收账会议和监控报告会议和监控报告客户发生拖欠的理由客户发生拖欠的理由 资金周转困难 我们的客户没有付款。 你为什么不相信我公司，我们很快会付款的。 你们公司货物质量有问题。 购货单与帐单不一致。 老板出差了。 财务人员不在。 支票已寄出了。 我公司还没有收到单据。客户发生拖欠的信号客户发生拖欠的信号 付款变慢。 推翻

36、已有的付款承诺。 未经同意退回有关单据。 突然或经常转换银行、帐号。 不经许可退货。 交易额突然增大，超过客户的信用限额。 客户提出延期付款。 客户提出改变原有的付款方式。 客户提出了破产申请。收帐基本要领收帐基本要领 准时拜访 掌握客户心理 注意自己形象 名正言顺，理直气壮第一步 做好准备工作 客户的名称、地址与电话号码 付款期限和客户付款记录 期限内支付的金额、逾期金额和到期日 过去曾经采取过的收帐行动 客户未信守的承诺有哪些 预先设想一些你可以接受的情况 除非在什么情况下，否则将采取法律行动第二步第二步 找到关键的联系人找到关键的联系人 对方是正规的大企业且管理规范，应与指定付款联系人或

37、财务人员联系； 对方是小型家族企业，最好与负责人或老板联系； 另一种联系是通过给客户秘书、妻子、赞助商电话，也可能加快付款进程。 第三步 谈话展开 一开始就要提到债务的准确数额，并在谈话中间和结束谈话一再提到这一数额； 谈话开始要用开放式的问题了解情况，你的问题不可以用简单的“是”或“不是”来回答，这样一来可以强迫对方讲话，每个问题之后要保持沉默一会儿或强调要点； 一旦必要的信息沟通完，可提一些须用“是”来回答的问题，从逻辑上迫使客户找不到任何拒绝支付过期货款的理由。例如：“你在三月份收到我们的货了吧？”“那么，你是否同意这5万元货款已经逾期并需要清偿呢？”。 在对话当中，要前后一致，不能自相

38、矛盾，要保持一种冷静的但很坚决的态度，对客户的实际付款困难要积极地提供帮助。一个好的电话收帐员的五条金律一个好的电话收帐员的五条金律： 用你独特的开场白赢得客户注意； 要以积极的、信任的而不是批评的方式展开对话； 尽可能给客户“留点面子”； 如果自己有错误就坦率地承认； 不怕拒绝并获得一个明确的付款承诺。 第四步第四步 得到承诺得到承诺 持续行动。不管对方说出什么承诺，都要继续追踪他的行动，直到他付款为止。商场有一句老话：“承诺并不代表付款”。 注意：使自己成为一个好的听者并带有一种友好的声调，你的态度始终是：“听到这个消息我很遗憾，我们确实需要你们立即付款，我们已经尽了我们的责任我们不是银行

39、。”对电话收帐员的十条建议对电话收帐员的十条建议 要有所准备、作好文字计划 要坚持自己的意见。不要偏离目标、始终回到要求付款这一条上。 要及时。想拨电话、有必要拨电话时就拨通电话。 要紧急。让债务人感觉他今天就必须付款。 要有礼貌。树立信誉，改善企业形象。 要机敏。应付对方的不礼貌 要认真而友好、不轻浮。 与人合作、表现出为了得到付款愿意帮助对方。 要重复，一再提到要求付款的金额。 作好记录。起码得到对方的确认。首次提醒信举例首次提醒信举例 尊敬的王先生： 帐号：123456120000.00元人民币 我们上次寄给贵公司的详细清单中总额为12000.00元人民币的货款已过期。 我们再次附上这一数额的详细项目。烦请即刻支付