实施精益六西格玛失败的原因

1、实施精益六西格玛失败的原因 精益六西格玛作为系统性强，发展历史长，应用广泛的方法论。经过丰田，通用电气公司等不同行业企业的实践检验，精益六西格玛已经被证明是优化内部资源，提高生产效率的有效工具，并且也在被越来越多的公司接受和推广。但在推行过程中，有不少公司的确也遇到了不少困难和阻力，有的甚至半途而废，前功尽弃。总结下来，实施失败的原因无外乎以下几点，期望即将推行和正在推行精益六西格玛的公司能够得到一定启示:。 1.缺乏高层领导对于精益六西格玛项目的承诺 领导层的承诺指的是对于项目百分百的承诺和支持，并不是走走形式，只停留在口头上或是发发邮件而已是远远不够的。真正的承诺和支持需要是看得见的实实在

2、在的行动。领导层应当将精益六西格玛的原则变成自己生活中的一部分。在许多企业中，很多CEO认为他们在精益六西格玛中所扮演的角色无非就是选一选黑带和黑带大师而已。这也正式精益六西格玛项目失败的线路之一。作为倡导者（Champion）或实施负责人应当对于精益六西格玛的方法论有足够的了解。假如实施负责人对于相关的方法论知之甚少，他就很难得到其他人员的支持和信任。 2.兼职的黑带 很多企业由于选用兼职的而不是专职的黑带从而导致精益六西格玛项目的失败。黑带必需是专职的。黑带需要很多技术和实践方面的技能。黑带必需全身心的投入到与公司策略相关的改善项目中，只有这样才能取得预期的效果。一个黑带一年所取得的财务收

3、益应当是他个人薪水的几倍才属于正常，并且一年可以完成多个项目。一个兼职的黑带实际上只相当于一个绿带而已。企业应当选择他们最优秀的员工接受黑带的培训和认证。黑带应当是企业培育将来领导层的人选。 3.改善项目没有与公司的战略目标联系起来 作为精益六西格玛项目的产出回报，它必需与公司的战略目标联系起来。在这一点上没有任何回旋的余地。项目的选择必需兼顾自上而下和自下而上的平衡。不考虑组织目标的改善是没有商业价值的，同时也得不到高层的支持。从而很难取得最终的成功和管理层的认可。 4.只注意项目数量而忽视项目质量 虽然广泛的参与-特殊是在精益六西格玛刚刚开头实施的阶段-是我们所期望的，但是这种追求项目数量

4、的导向会以牺牲项目质量作为代价的。大量项目的完成当然会看起来不错，但是正在能够给企业带来丰厚回报的项目往往不是这些琐碎的小项目。这些小项目会消耗我们有限的项目资源，无法保障我们在和公司发展策略相关的关键项目的有效实施。 5.没有督察机制 精益六西格玛项目缺乏督察进而废弃督察已经是实施过程中的一种普遍现象。假如改善项目不进行定期的检查和评估，渐渐地就会导致项目的流产，再一次从新开头将会费更多的力气。所以，建立完善的定期检查机制是确保项目最终成功的一个重要因素。切记，定期检查评估需要邀请公司领导层参与。 6.没有卓有成效的嘉奖机制 作为精益六西格玛成功的因素，有效的嘉奖机制是必不可少的。 嘉奖可以

5、是物质性的或精神性的，例如当众表彰，认证等。有一些成功的企业将精益六西格玛的业绩与年终评定联系在一起取得了不错的效果，或是依据项目实际完成的状况赐予项目组现金嘉奖。 7.缺乏对于项目供应必要支持的基础构架 实施项目的团队需要相应的各方面的支持。这意味着一些基础构架，例如统计软件，顾问的支持等都是不可或缺的。这些基础构架的支持对于项目的最终成功起着相当重要的作用。 8.机械照搬的实施项目 任何项目的实施都需要一个特定的环境和过程，只是机械地照搬从别处学到的学问而去实施项目是不会成功的。你需要基于事实了解你们公司特定的组织结构和客户需求才会有效果，因为精益六西格玛是以统计事实为动身点进行分析从而得出解决方案的工具。 9.过于注意统计工具的使用 前面讲过，精益六西格玛是基于统计事实而进行分析的，但我们要留意不要被这些个工具所束缚。因为我们是利用这些工具进行改善活动的，而不是为了单单为使用工具而使用。事实上，据调查，大约有60%-70%改进活动并不需要使用统计工具。所以在实施过程中，是不是用统计工具，需要使用哪些工具要依据项目的实际状况而定。 10.对于项目的期望过高，期望尽早见效 由于精益六西格玛可以从根本上改善公司的一些关键性问题，所以领导层对于项目的期望往往是很高的。但是对于整个项目假如期望过高，并期望能在很短的时间内见到效果那是不现实