人力资源规划概论

1、人力资源规划人力资源规划开篇案例：手忙脚乱的人力资源经理开篇案例：手忙脚乱的人力资源经理 1. 1.背景背景: : 集团在短短年之内由一家手工作坊发集团在短短年之内由一家手工作坊发展成为国内著名的食品制造商，企业最初从来不定展成为国内著名的食品制造商，企业最初从来不定什么计划，缺人了，就现去人才市场招聘企业日什么计划，缺人了，就现去人才市场招聘企业日益正规后，开始每年年初定计划：收入多少，利润益正规后，开始每年年初定计划：收入多少，利润多少，产量多少，员工定编人数多少等等，人数少多少，产量多少，员工定编人数多少等等，人数少的可以新招聘，人数超编的就要求减人，一般在年的可以新招聘，人数超编的就要

2、求减人，一般在年初招聘新员工可是，因为一年中不时的有人升职初招聘新员工可是，因为一年中不时的有人升职, ,有人平调有人平调, ,有人降职有人降职, ,有人辞职有人辞职, ,年初又有编制限制不年初又有编制限制不能多招能多招, ,而且人力资源也不知道应当多招多少人或者而且人力资源也不知道应当多招多少人或者招什么样的人招什么样的人, ,结果人力资源经理一年到头地往人才结果人力资源经理一年到头地往人才市场跑市场跑. .2.2.问题问题: : 近来由于3名高级技术工人退休,两名跳槽，生产线立即瘫痪，集团总经理召开紧急会议，命令人力资源经理三天之内找到合适的人员顶替空缺，恢复生产。人力资源经理两个晚上没睡

3、觉，频繁奔走于全国各地人才市场和面试现场之间，最后勉强招到两名已经退休的高级技术工人，使生产线重新开始了运转。人力资源经理刚刚喘口气，地区经理又打电话给他说自己公司已经超编了，不能接受前几天分过去的五名大学生，人力资源经理不由怒气冲冲地说：“是你自己说缺人，我才招来的，现在你又不要了！”地区经理说：“是啊，我两个月前缺人，你现在才给我，现在早就不缺了。”人力资源经理分辨道：“招人也是需要时间的，我又不是孙悟空，你一说缺人，我就变出一个给你？”.3.分析：分析： 很多企业都出现过这种情况，以前没觉得缺人是什么大事情，什么时候缺人了，什么时候再去招聘，虽然招来的人不是十分满意，但对企业的发展也没什

4、么大的影响，所以从来没把时间和金钱花在这上面。即使是在企业规模日益扩大以后，也只是每年年初做人力资源定编计划，而对于人力资源战略性储备或者人员培养都没有给以足够的重视，认为中国人多的是，不可能缺人。造成这种现象的原因是：中国市场在20世纪90年代以前处于机会主义时期，企业的成功往往不需要战略，抓机会、抓资源、抢速度、快节奏成为中国企业的制胜之道。中国企业的这种战略无意识状态，使它不需要对组织的人力资源进行长远的规划，即使有战略，竞争战略的模糊性和易变性也使规划无从进行。因此企业并不需要人力资源规划。4.结论：结论： 随着市场的日益规范，企业的日益壮大，企业出现了发展的瓶颈缺少人才，想要进一步发

5、展壮大、想要长久安必须依靠源源不断的人才。但是，很多企业仅限于发现缺人，却不知道为什么缺人，以及如何解决这一问题。对此，本课中将会有相应解答。第一章第一章 人力资源规划概论人力资源规划概论第一节第一节: :人力资源规划概念（是什么）人力资源规划概念（是什么）第二节第二节: :人力资源规划的原则、种类和内容人力资源规划的原则、种类和内容 第三节第三节: :人力资源规划的编制（怎么做）人力资源规划的编制（怎么做）第一节第一节 人力资源规划概念人力资源规划概念一、人力资源规划的产生和发展一、人力资源规划的产生和发展（一）人力资源规划产生的环境（一）人力资源规划产生的环境 1、不断变化的人力资源环境、

6、不断变化的人力资源环境 经济全球化经济全球化 电子信息技术的迅速发展，知识经电子信息技术的迅速发展，知识经济的到来济的到来 企业竞争理念的转变企业竞争理念的转变 2、人力资源管理面临的挑战、人力资源管理面临的挑战 经济全球化导致人力资源管理者职经济全球化导致人力资源管理者职责转变责转变（二）人力资源规划的发展（二）人力资源规划的发展1 1 、萌芽状态、萌芽状态基本上没有规划职能基本上没有规划职能随意态度、独断专行、非系统化、对人事管理不重视随意态度、独断专行、非系统化、对人事管理不重视 2 2 、产生阶段、产生阶段 1919世纪末世纪末, ,机器代替手工机器代替手工, ,经营权和所有权分离经营

7、权和所有权分离, ,企业规模扩大企业规模扩大, ,生产技术革新生产技术革新, ,专门管理者出现专门管理者出现, ,主要职能产生主要职能产生. . 3 3 、发展阶段、发展阶段 2020世纪世纪6060年代后年代后, ,职能范围扩大职能范围扩大 19771977年年, ,美国人力资源战略与规划学会成立美国人力资源战略与规划学会成立, ,标志着该职能产生标志着该职能产生.(.(职能扩展职能扩展, ,但许多关键问题仍为解决但许多关键问题仍为解决, ,整体仍未形整体仍未形成成.).) 4 4 、成熟阶段、成熟阶段 2020世纪世纪8080年代年代, ,分权式管理分权式管理, ,精干型企业精干型企业.

8、.弹性的工作安排弹性的工作安排, ,绩效工资绩效工资, ,临时劳动力数量增加临时劳动力数量增加. .经营环境的快速变化经营环境的快速变化导致企业战略重要性增加导致企业战略重要性增加. . 人力资源规划与人力资源战略联系在一起人力资源规划与人力资源战略联系在一起, ,根据明确的人力资源战略制定人力资源规划根据明确的人力资源战略制定人力资源规划, ,标志着企业成熟的人力标志着企业成熟的人力资源战略与规划管理职能的形成资源战略与规划管理职能的形成. .含义含义狭义：是指具体的提供人力资源的行动计狭义：是指具体的提供人力资源的行动计划，划， 如人员招聘计划、人员使用计划，退休计如人员招聘计划、人员使用

9、计划，退休计划、划、职务晋升计划、薪资分配计划，教育培训职务晋升计划、薪资分配计划，教育培训计划计划等人力资源管理职能性计划。等人力资源管理职能性计划。2、人力资源规划的基本问题、人力资源规划的基本问题企业在某一特定时期对人力资源的需求是什么，企业在某一特定时期对人力资源的需求是什么，即企业需要多少人员、这些人员的构成和要求是即企业需要多少人员、这些人员的构成和要求是什么？什么？企业在相应的时期内能够得到多少人力资源的供企业在相应的时期内能够得到多少人力资源的供给，这些供给必须与需求的层次和类别相对应。给，这些供给必须与需求的层次和类别相对应。在这段时期内，企业人力资源供给和需求比较的在这段时

10、期内，企业人力资源供给和需求比较的结果是什么，企业应当通过什么方式来达到人力结果是什么，企业应当通过什么方式来达到人力资源供需的平衡资源供需的平衡三、人力资源规划的特征三、人力资源规划的特征1、前瞻性、前瞻性2、战略性、战略性3、系统性（整体性）、系统性（整体性）4、动态性、动态性5、基础性、基础性四、为什么要进行人力资源规划？四、为什么要进行人力资源规划？ 人才招聘的两个基础：人力资源规划、职务分析人才招聘的两个基础：人力资源规划、职务分析 人力资源规划的原因：人力资源规划的原因：人力资源不能随时购买，需要一个培养过程，所以要从长计人力资源不能随时购买，需要一个培养过程，所以要从长计 议；议

11、；外部环境变化，使得企业实现战略所需要的人力资源数量和外部环境变化，使得企业实现战略所需要的人力资源数量和 质量提出调整；质量提出调整；企业战略本身的调整，要求人力资源调整；企业战略本身的调整，要求人力资源调整；企业员工队伍本身的变动，如退休、离职，造成岗位空缺和企业员工队伍本身的变动，如退休、离职，造成岗位空缺和 人力资源缺乏，而人力资源从补充到适应需要一定时间，所人力资源缺乏，而人力资源从补充到适应需要一定时间，所 以，先规划、安排以，先规划、安排企业现有人力资源分布可能不合理，需要有计划地调整企业现有人力资源分布可能不合理，需要有计划地调整人资源供给和需求有一定刚性，所以需要进行预先规划

12、。人资源供给和需求有一定刚性，所以需要进行预先规划。人力资源规划的地位人力资源规划的地位 人力资源规划人力资源规划人员补充挑选人员补充挑选和分配和分配人力测评人力测评分析系统分析系统工作绩效工作绩效薪酬和福利薪酬和福利培训需求培训需求课程设计课程设计工作岗位研究工作岗位研究工作岗位工作岗位分析信息分析信息 人力资源人力资源信息系统管理信息系统管理职业规划职业规划技能开发技能开发人人机系统机系统组织组织发展管理发展管理生产生产作业规划作业规划（1 1）变动的环境和战略需要人力资源的数量、质量作出相应）变动的环境和战略需要人力资源的数量、质量作出相应的调整。的调整。（2 2）企业员工队伍本身在不断

13、变动，如离职、退休等，可能）企业员工队伍本身在不断变动，如离职、退休等，可能造成人力缺口。造成人力缺口。（3 3）人力资源从补充到适应需要有一个过程，过程的长短与）人力资源从补充到适应需要有一个过程，过程的长短与所需人员类型、素质有关，必须作出周密安排。所需人员类型、素质有关，必须作出周密安排。（4 4）企业现有人员的年龄、资历、技能等结构可能存在不合）企业现有人员的年龄、资历、技能等结构可能存在不合理，需要有计划的调整。理，需要有计划的调整。（5 5）人力资源的供应和需求都存在某种刚性）人力资源的供应和需求都存在某种刚性, ,需要通过规划需要通过规划妥善处理和协调妥善处理和协调. .人力资源

14、规划的目标人力资源规划的目标1、配合组织发展的需要2、规划人力发展3、促使人力资源得到合理运用4、用人成本合理化第二节第二节 人力资源规划的原则、种类人力资源规划的原则、种类和内容和内容一、人力资源规划的原则一、人力资源规划的原则目标性原则目标性原则 科学科学预测原则预测原则 系统性原则系统性原则 动态动态性原则性原则适应性原则适应性原则 开放开放性原则性原则 协调性原则协调性原则 共同发展原则共同发展原则 人力规划与人员编制，针对各部门共同性问人力规划与人员编制，针对各部门共同性问题分析与建议的原则如下：题分析与建议的原则如下： （一）整体效益原则：（一）整体效益原则：评估标准，以公司现有人

15、力、业务量、功能等现评估标准，以公司现有人力、业务量、功能等现状的整体效益为基础。状的整体效益为基础。（二）经济规模原则：（二）经济规模原则：人力力求精简，避免人力力求精简，避免“冗员冗员”或或“呆人呆人”的发生，的发生，防止竞争性低及无法培养专业人才的弊病。防止竞争性低及无法培养专业人才的弊病。（三）弹性运用原则：（三）弹性运用原则：避免部分科室由于工作分工过细，导致人力重叠避免部分科室由于工作分工过细，导致人力重叠现象，解决方案有二：现象，解决方案有二：方案一方案一 : : 打破现行功能式组织建制，以专业技术打破现行功能式组织建制，以专业技术人才为基础，成立跨部室的机动组，以统筹调派人才为

16、基础，成立跨部室的机动组，以统筹调派人力，相互支援，减少高峰时期人力不足问题。人力，相互支援，减少高峰时期人力不足问题。方案二方案二 : : 归并工作性质相同或类似部室，以免形归并工作性质相同或类似部室，以免形成人力重复的浪费。成人力重复的浪费。（四）效率导向原则：（四）效率导向原则： 1 1闲置人员的存在，是主管的责任，各级主管应本闲置人员的存在，是主管的责任，各级主管应本着经营企业的立场，发挥管理效能，妥善运用人力。着经营企业的立场，发挥管理效能，妥善运用人力。 2 2在经常性工作的情况下，主管应以九人做十人的在经常性工作的情况下，主管应以九人做十人的工作精神，充分发挥人力作用；遇有突发、

17、高峰时期状况工作精神，充分发挥人力作用；遇有突发、高峰时期状况下，则以现有人力及配合临时人员适时调配及互补。下，则以现有人力及配合临时人员适时调配及互补。 （五）整合协调原则：（五）整合协调原则： 工作场所的紧密性，涉及控制幅度大小，管理人数多工作场所的紧密性，涉及控制幅度大小，管理人数多寡、及沟通协调良否；故同一部室各组，或业务性质相近寡、及沟通协调良否；故同一部室各组，或业务性质相近的部门，办公处所宜规划于同一或相临位置。的部门，办公处所宜规划于同一或相临位置。（六）弹性发展原则：（六）弹性发展原则： 为使人力运用具有灵活与弹性，人员培训应使其具有为使人力运用具有灵活与弹性，人员培训应使其

18、具有第二、甚至第三项专长，如各部室行政助理除专职事务性第二、甚至第三项专长，如各部室行政助理除专职事务性工作之外，也可通过适当评估程序，纳入部室内专业性工工作之外，也可通过适当评估程序，纳入部室内专业性工作的助理职责，以提升人力品质及其个人发展空间。作的助理职责，以提升人力品质及其个人发展空间。（七）工作简化原则：（七）工作简化原则： 各部室应本工作效率化原则，经常检讨作业程序及流各部室应本工作效率化原则，经常检讨作业程序及流程，适时予以修正简化，以淘汰无效作业。程，适时予以修正简化，以淘汰无效作业。（八）名实相符原则：（八）名实相符原则： 留职停薪人数，应予适当管制，如人过多，对人力运留职停

19、薪人数，应予适当管制，如人过多，对人力运用及人力交替均有影响，以后应尽量避免采取该措施，造用及人力交替均有影响，以后应尽量避免采取该措施，造成编制泛滥。成编制泛滥。（九）职衔一致原则：（九）职衔一致原则： 目前各部室主管职衔不尽相同，为使名称与实质相符，目前各部室主管职衔不尽相同，为使名称与实质相符，建议各部室主管职衔予以统一，各部室名称亦宜一致建议各部室主管职衔予以统一，各部室名称亦宜一致. .（十）管理提升原则：（十）管理提升原则： 部分干部管理能力稍有不足，宜加强领导指导及管理部分干部管理能力稍有不足，宜加强领导指导及管理培训，以提升干部素质，加强内部管理，合理分配工作，培训，以提升干部

20、素质，加强内部管理，合理分配工作，适时运用人力，发挥团队精神。适时运用人力，发挥团队精神。二、人力资源规划的种类二、人力资源规划的种类1、按规划期限划分：、按规划期限划分：短期（短期（1年以内）、中期（年以内）、中期（15年）、年）、长期（长期（5年以上）。年以上）。规划期限一般要与企业总体规划相一致。规划期限一般要与企业总体规划相一致。它主要取决于企业环境的确定性、稳定它主要取决于企业环境的确定性、稳定性以及人力素质要求。性以及人力素质要求。规划与企业计划的关系规划与企业计划的关系物资资源物资资源人力资源人力资源企业计划企业计划运作运作行为行为第一管理资源网（），提供海量管理资料免费下载！人

21、力资源规划的基础人力资源规划的基础企企业业规规划划过过程程人人力力资资源源规规划划过过程程制定战略计划制定战略计划（长期）（长期）公司的宗旨、公司的宗旨、环境分析，实环境分析，实力与约束力与约束目标：目标：战略：战略：制定经营计划制定经营计划（中长期）（中长期）计划方案所需计划方案所需资源资源组织策略组织策略新项目开发新项目开发收购和放弃收购和放弃计划计划编制预算编制预算（年度）（年度）单位与个人工单位与个人工作目标作目标项目计划与项目计划与安排安排对结果的监督对结果的监督与控制与控制问题分析问题分析企业需求企业需求外部因素外部因素内部供给分析内部供给分析支持要点分析支持要点分析预测需求预测需

22、求员工数量员工数量员工结构员工结构组织构架分析组织构架分析工作设计工作设计可供给资源可供给资源需求资源需求资源制定行动方案制定行动方案招聘活动招聘活动人员重新配置人员重新配置组织整合组织整合培训与职业培训与职业技能提升技能提升人事政策落实人事政策落实按期限分类按期限分类按规划的期限划分：按规划的期限划分：在规划理论上一般认为在规划理论上一般认为:五年为计划五年为计划十年为中期规划十年为中期规划十五年为长期规划十五年为长期规划在实际应用上，也有把：在实际应用上，也有把：一年做成计划一年做成计划:如招聘计划；人事变动计划如招聘计划；人事变动计划三到五年做成规划的三到五年做成规划的所谓计划，要细化到

23、直接可执行程度所谓计划，要细化到直接可执行程度规划，更加注重中长期的方向性和战略性问题规划，更加注重中长期的方向性和战略性问题表表1-4 不确定性与规划期的发展不确定性与规划期的发展2、按规划的层次划分：、按规划的层次划分：（1）环境层次）环境层次（2）组织层次）组织层次（3）人力资源部门层次）人力资源部门层次（4）人力资源数量层次）人力资源数量层次（5）具体的人力资源管理活动层次）具体的人力资源管理活动层次人力资源规划的层次人力资源规划的层次3、按规划的内容划分、按规划的内容划分总体规划：计划期内人力资源管理总目标、总总体规划：计划期内人力资源管理总目标、总政策、总步骤和总预算的安排。政策、

24、总步骤和总预算的安排。具体计划：是总体计划的分解。具体有：具体计划：是总体计划的分解。具体有：人员补充规划人员补充规划人员安置规划人员安置规划人员接替和提升规划人员接替和提升规划教育培训规划教育培训规划薪酬激励规划薪酬激励规划劳动关系规划劳动关系规划退休解聘规划退休解聘规划 总体规划总体规划配备计划配备计划退休解聘计划退休解聘计划补充更新计划补充更新计划使用计划使用计划培训开发计划培训开发计划人力资源管理的的总体目标和配套政策人力资源管理的的总体目标和配套政策中、长期内不同职务、部门或工作类型的人员中、长期内不同职务、部门或工作类型的人员的分布状况的分布状况因各种原因离职的人员情况及其所在岗位

25、情况因各种原因离职的人员情况及其所在岗位情况需要补充人员的岗位、补充人员的数量、对人需要补充人员的岗位、补充人员的数量、对人员的要求员的要求人员晋升政策，晋升时间；轮换工作的岗位情人员晋升政策，晋升时间；轮换工作的岗位情况、人员情况、轮换时间况、人员情况、轮换时间培训对象、目的、内容、时间、地点、教员等培训对象、目的、内容、时间、地点、教员等预算总额预算总额人员总体规模变化而引人员总体规模变化而引起的费用变化起的费用变化安置费安置费招募、选拔费用招募、选拔费用职位变化引起的薪酬福职位变化引起的薪酬福利等支出的变化利等支出的变化培训总投入、脱产人员培训总投入、脱产人员工资及脱产损失工资及脱产损失

26、职业计划职业计划绩效与薪酬福绩效与薪酬福利计划利计划劳动关系计划劳动关系计划骨干人员的使用和培养方案骨干人员的使用和培养方案个人及部门的绩效标准、衡量方法；薪酬结构、个人及部门的绩效标准、衡量方法；薪酬结构、工资总额、工资关系、福利项目以及绩效与薪工资总额、工资关系、福利项目以及绩效与薪酬的对应关系等酬的对应关系等减少和预防劳动争议，改进劳动关系的目标和减少和预防劳动争议，改进劳动关系的目标和措施措施薪酬福利的变动额薪酬福利的变动额诉讼费用及可能的赔偿诉讼费用及可能的赔偿计划项目计划项目主主 要要 内内 容容预预 算算 内内 容容4、按规划的范围大小划分、按规划的范围大小划分整体的人力资源规划

27、整体的人力资源规划部门的人力资源规划部门的人力资源规划项目规划项目规划 5、按规划用途划分、按规划用途划分战略层规划战略层规划战术层规划战术层规划操作层规划操作层规划 三、人力资源规划的内容三、人力资源规划的内容 人力资源规划内容人力资源规划内容(另一种分法另一种分法)(一一)人员补充计划人员补充计划 （针对企业人员需求招聘与选拔新员工到企业来的（针对企业人员需求招聘与选拔新员工到企业来的过程）过程） 自然减员；技术革新；离职现象；规模扩大等。自然减员；技术革新；离职现象；规模扩大等。(二二)人员发展计划人员发展计划 (针对企业内部员工的计划，是通过改变现有员工针对企业内部员工的计划，是通过改

28、变现有员工的能力和技能，提高员工整体素质达到员工与企的能力和技能，提高员工整体素质达到员工与企业共同成长与发展的规计划业共同成长与发展的规计划) 晋升计划；平调计划；培训计划。晋升计划；平调计划；培训计划。 企业与员工发展的关系企业与员工发展的关系 第三节第三节一、人力资源规划的程序一、人力资源规划的程序1、准备阶段：主要是搜集信息，包括外部信、准备阶段：主要是搜集信息，包括外部信息、内部信息及现有人力资源的信息息、内部信息及现有人力资源的信息2、预测阶段、预测阶段3、实施阶段、实施阶段4、评估阶段、评估阶段人力资源规划的程序人力资源规划的程序外在因素外在因素经济环境、社会环境经济环境、社会环

29、境政治环境、科技环境政治环境、科技环境内在因素内在因素组织因素、工作因素组织因素、工作因素员工因素员工因素人力资源需求人力资源需求预测预测人力资源供给人力资源供给预测预测人力资源总规划人力资源总规划各项业务规划各项业务规划人力资源规划的实施、人力资源规划的实施、评估与反馈评估与反馈调查分析调查分析预测供求预测供求制定规划制定规划实施评估实施评估人力资源存量状况人力资源存量状况数量、质量数量、质量结构结构二、人力资源规划的技术方法二、人力资源规划的技术方法(一一)定性预测方法：定性预测方法： 经验预测法、描述法、工作研究法经验预测法、描述法、工作研究法(岗位分岗位分析法析法)、德尔菲法、德尔菲法

30、(专家评估法专家评估法)等。等。(二二)定量预测方法：定量预测方法： 回归分析法、劳动定额法、趋势外推预测回归分析法、劳动定额法、趋势外推预测法、技能清单、生产函数模型、经济计量法、技能清单、生产函数模型、经济计量模型、替换单法、马尔科夫模型等。模型、替换单法、马尔科夫模型等。三、人力资源规划的编写步骤三、人力资源规划的编写步骤未来阶段的战略目标未来阶段的战略目标人力资源供求预测人力资源供求预测人力资源现状分析人力资源现状分析将企业的预测与现状对比将企业的预测与现状对比采取相应的措施采取相应的措施四、人力资源规划编写的原则四、人力资源规划编写的原则1、充分考虑内部、外部环境的变化、充分考虑内部

31、、外部环境的变化 在人力资源计划中应该对可能出现的情况做出预测在人力资源计划中应该对可能出现的情况做出预测和风险变化，最好能有面对风险的应对策略和风险变化，最好能有面对风险的应对策略2、确保企业的人力资源保障、确保企业的人力资源保障 企业的人力资源保障问题是人力资源计划中应解决企业的人力资源保障问题是人力资源计划中应解决的核心问题。的核心问题。3、使企业和员工都得到长期的利益、使企业和员工都得到长期的利益 下面是某公司人力资源部编写的一个较为完整的人力资源计划实例。该计划主要分为六个部分：职务设置与人员配置计划、人员招聘计划、选择方式调整计划、绩效考评政策调整计划、培训政策调整计划、人力资源费

32、用预算。 由于人员招聘是人力资源部新年度的工作重点，所以计划中“人员招聘计划”部分最为详细。 需要注意的是，人力资源计划只是人力资源部门的一个年度工作计划，所以对每一项工作只能言简意赅地进行描述，不可能非常详尽。 1、职务设置与人员配置计划 根据公司2006年发展计划和经营目标，人力资源部协同各部门制定了公司2006年的职务设置与人员设置。在2006年，公司将划分为八个部门，其中，行政副总负责行政部和人力资源部，财务总监负责财务部，营销总监负责销售一部、销售二部和产品部，技术总监负责开发一部和开发二部。具体职务设置与人员配置如表1-5所示。 案例分析案例分析表表 1-7 职务配置与人员配置职务

33、配置与人员配置2、人员招聘计划、人员招聘计划（1）招聘需求。根据）招聘需求。根据2006年职务设置与人员配置计划，公司年职务设置与人员配置计划，公司人员数量应为人员数量应为96人。到目前为止公司只有人。到目前为止公司只有83人，还需要人，还需要13人，人，具体职务和数量如下：开发组长具体职务和数量如下：开发组长2名、开发工程师名、开发工程师7名、销售名、销售代表代表4名。名。（2）招聘方式。）招聘方式。 1）开发组长：社会招聘和学校招聘。）开发组长：社会招聘和学校招聘。 2）开发工程师：学校招聘）开发工程师：学校招聘 3）销售代表：社会招聘）销售代表：社会招聘（3）招聘策略。学校招聘主要通过参

34、加应届毕业生洽谈会、在）招聘策略。学校招聘主要通过参加应届毕业生洽谈会、在学校举办招聘讲座、发布招聘张贴、网上招聘四种形式；社学校举办招聘讲座、发布招聘张贴、网上招聘四种形式；社会招聘主要通过参加人才交流会、刊登招聘广告、网上招聘会招聘主要通过参加人才交流会、刊登招聘广告、网上招聘三种形式。三种形式。（4）招聘人事政策。）招聘人事政策。 1）本科生。）本科生。待遇：转正后待遇待遇：转正后待遇2000元，其中基本工资元，其中基本工资1500元、住房补助元、住房补助200元、社会保障金元、社会保障金300元左右（养老保险、元左右（养老保险、失业保险、医疗保险等）。试用期基本工资失业保险、医疗保险等

35、）。试用期基本工资1000元，满半月元，满半月有住房补助；有住房补助；考上研究生后协议书自动解除；考上研究生后协议书自动解除；试用期试用期3个月；个月；签订签订3年劳动合同年劳动合同 2）研究生。）研究生。待遇：转正后待遇待遇：转正后待遇5000元，其中基本工资元，其中基本工资4500元、住房补元、住房补助助200元、社会保险金元、社会保险金300元左右（养老保险、失业保险、医疗保险等）。元左右（养老保险、失业保险、医疗保险等）。试用期基本工资试用期基本工资3000元，满半月有住房补助。元，满半月有住房补助。考上博士生后协议书自动考上博士生后协议书自动解除；解除；试用期试用期3个月；个月；公司

36、资助员工攻读在职博士；公司资助员工攻读在职博士；签订不定期劳动签订不定期劳动合同，员工来去自由；合同，员工来去自由；成为公司骨干员工后，可享有公司股份。成为公司骨干员工后，可享有公司股份。 （5）风险预测。）风险预测。 1）由于今年本市应届毕业生就业政策有所变动，可能会增加本）由于今年本市应届毕业生就业政策有所变动，可能会增加本科生招聘难度，但由于公司待遇较高并且属于高新技术企业，科生招聘难度，但由于公司待遇较高并且属于高新技术企业，可以基本回避该风险。另外，由于优秀的本科生考研的比例可以基本回避该风险。另外，由于优秀的本科生考研的比例 很很大，所以在招聘时，应该留有候选人员。大，所以在招聘时

37、，应该留有候选人员。 2）由于计算机专业研究生愿意留在本市的较少，所以研究生招）由于计算机专业研究生愿意留在本市的较少，所以研究生招聘将非常困难。如果研究生招聘比较困难，应重点通过社会招聘将非常困难。如果研究生招聘比较困难，应重点通过社会招聘来填补聘来填补“开发组长开发组长”的空缺。的空缺。 3、选择方式调整计划、选择方式调整计划 2005年开发人员选择实行了面试和笔试相结合的考查办法，年开发人员选择实行了面试和笔试相结合的考查办法，取得了较理想的结果。取得了较理想的结果。 在在2006年首先要完善非开发人员的选择程序，并且加强非年首先要完善非开发人员的选择程序，并且加强非智力因素的考查，另外在招聘集中期，可以采用智力因素的考查，另外在招聘集中期，可以采用“合议制面合议制面试试”，即总经理、主管副总、部门经理共同参与面试，以提高，即总经理、主管副总、部门经理共同参与面试，以提高面试效率。面试效率。4、绩效考评政策调整计划、绩效考评政策调整计划 2005年已经开始对公司员工进行了绩效考评，每位年已经开始对公司员工进行了绩效考评，每位员工都有了考评记录。另外，在员工都有了考评记录。另外，在2005年对开发部进行年对开发部进行了标准化