管理学案例分析题解题方法与实例分析

1、浙江大学管理学案例分析题解题方法与实例分析1.1. 案 例 分 析 题 特点 分 析案例分析 题是 2002 年 以后才开 始出现 的新题 型。这是 考试的 一个方 向，这是 考察考生 掌握综 合管理 知识和运 用知识 解决实 际问题能 力的一 种有效 题型， 2005 年有可能 进一步 加强这 方面的考 察。案例分析 题的测 试是对 考生相关 理论掌 握、系 统思考与 分析、 观点组 织与文字表达等 综合能 悉管理学 极其相 际问题， 而且要 的基础上 ，明确 文字表述 和论证力的检 验。解答 关学科 的基本理 求考生 具有系统 提出自 己的观点 自己的 观点。由这类问 题，不 仅要求考 论

2、，能 将各种 知识融会 思维能 力， 在 多方位、 ，并以 严密的 逻辑、清 此可见 ，要想 取得案例生拥有 广阔的 贯通、 灵活运 深层次 地思考 晰的层 次以及 分析题 的高分知识面， 熟 用来解决 实 和分析问 题 流畅的语 言 并不是一 件很容易的 事。案例分析 题旨在 测试考 生对现实 中出现 的管理 问题给予 有针对 性的、 较全面而深入的分析和解决的能力。分析题一般都给出了篇幅较长的仿真的情景材料。材料是经过命题者加工处理的，因而在某种程度上是认为编排的，但案例来源于现实生活，是对实际管理问题的概括提炼。案例分析题的出题和作答方式很有特点，它只针对背景材料提出问题，要求学生综合运

3、用相关 知识，给出自己认为是合适的答案，是一篇完整的管理、策划、咨询报告。因案例分析题是开放式的无明确标准答案的主观题。其解答也可以是千姿百态。案例分析 题的基 本特点1、针对综合 能力考 查 ，要求分 析详细 ，主观 性较强。2、答案要求 ：抓住 本 质，分析 透彻， 要有逻 辑性，层 次分明 ，语言 流畅， 文笔优美 ，规范 整洁。3、按一定的 步骤解 答 。1.2. 案 例 分 析题的解 题 步骤及 注 意事 项1、 解 题步骤1）、 先看案 例要求 解决的问 题案例分析 题最后 提出要 解决的问 题一般 比较简 短，可先 看问题 ，这样 在阅读 案例时就 能有较 强的针 对性，容 易抓

4、住 重点， 提高效率 。审题 要认真 ，要抓住 问 题中的关 键词， 弄清问 题要求分 析的到 底是什 么。2）、 认真阅 读案例带着问题 读案例 ，发现 案例问题 的本质 是那一 类大问题 ，如是 企业成 长发展问题、 企业发 展战略的 能被具 体细节 问题所迷确定问 题、企 业的内部 管 惑。过程中的 问题、 企业领 导的用人 理问题等 ，这是 解题的 关键，不3）、 确立答 题的整 体框架阅读背 景材料 以后，不要急于 套用解决 问题所 需运用 的相关理 构筑起答 题框架 ，这样 才能有一动笔。应 先花 几分钟对 论，确 定答题 思路和要 个清晰 的思路 。问题进 行系统 分析和思 考，

5、点，先 在头脑 中或稿纸 上4）、 问题解 答案例 分析题 的回答 宜分为三 部分：1）、明 确分析 出案例 所 反映的类 似企业 的共性 问题是什 么，并 用鲜明 的语言表 达 出来，针 对这种 共性的 问题，应 该从哪 些大方 面、大视 角着手 解决。2）、针 对第一 步发现 的 共性问题 ，针对 案例提 出的问题 ，从宏 观角度 ，高层次 方 面提出治 理解决 的原则 性意见和 建议， 即提出 具有本质 性的提 议、措 施，不必 纠 缠于具体 公司内 容细节 矛盾问题 。3）、在 第二步 战略问 题解决的 基础上 ，就案 例中具体 矛盾和 问题， 提出制度 性、 功能性的 改进建 议，而

6、 不必就事 论事。案例要纲 举目张 ，叙述 要有主有 次。上 述三部 分解答是 一个大 框架， 每一部 分还需要 展开，这样才 能使文章 血肉丰 满起来 。叙述要 有主有 次，不 能平铺直 叙。当然不一 定每一 个问题 都要完整 的包括 这三部 分，要看 具体问 题的要 求，更 多的时候 这是答 题的基 本思路。2、 注 意事项1）、不 能仅对 案例最 后的要求 进行回 答如提出许多条具体建议，就事论事，这是远远不够的。2）、层次不分、段落不明、主次不分要根据文章中心思想变化划分段落，并标记 1、（ 1） 、1）等 顺序，以便阅卷老师寻找得分点，案例分析的三部分，内容要结构合理、重点突出，第三

7、步措施建议可以给予必要解释和展开，卷面一定要整洁，字体工整，便于识别。3）、控制字数过多过少都不好，以卷面整洁留够天地空当，恰当用完略有盈余为佳。加纸回答非常没有 必要。1.3. 以实例 详解解答 技巧与判 分点评 案例 王鸣的 困惑王鸣原在 上海某 研究院 工作，后 与几个 志同道 者创办了 一家公 司。公 司的资金主要来自几个个人股东：王鸣、他在研究院的副手老黄，以及他原来的下属小秦和小刘。他们几个人都在新公司任职，老黄在研究院的职务还没辞掉，其他几个人则彻底割断了与研究院的联系。新公司还有其他几位股东，但都不在公司任职。王鸣任总经理，负责全面工作；小秦负责市场销售；小刘负责技术开发；老黄

8、负责采购配件、生产调度等。近年来公司业务增长良好，但也存在许多问题这使王鸣感受到了沉重的压力。首先，市 场竞争 日趋激 烈，在公 司的主 要市场 上，王鸣 感受到 了强烈 的挑战。其次，老 黄由于 要等研 究院的部 分福利 而未辞 掉原来的 工作， 尽管他 工作抓 的挺紧， 但王鸣 仍认为 他精力投 入不够 。第三，有 两个外 部股东 建议王鸣 做些为 外国公 司做国内 市场代 理和售 后服务 工作。回 报很高 所以王 鸣（包括 其他几 位核心 成员）颇 为心动 ，但仍 举棋不定 。第四，由 于公司 近两年 发展迅速 ，股东 们的收 入有了较 大幅度 的提高 ，当初 创业时的 那种激 情正在

9、消退。例 如，王 鸣要求 大家每天 工作满 12 小 时，有人 开始 表现出明 显的抵 触情绪 ，勉强应 付或根 本不听 。公司的业 绩正在 增长， 规模在扩 大，王 鸣感到 的压力也 越来越 大。他 不仅感 到应付工 作很累 ，而且 对目前的 公司状 况有点 不知所措 ，不知 该解决 什么问题 ， 该从何下 手，公 司的某 些核心成 员也有 类似的 感觉。为使王鸣 的公司 更上一 个台阶并 进入良 性循环 ，你有何 建议？一类卷90 以 上分数二类卷70 以 上分属三类卷30 60%分数四类卷30 以 下1、评分 标准：卷面整洁 清楚，思路 清晰， 切中问 题要害， 有自己 的见解 思路 清

10、晰， 切中问 题要害基本切 中问题偏题， 混乱， 语句 不通文笔通 顺，可酌情加 12 分 。2、例题 解答与 判分点 评这主要属 于管理 中领导 的一项。 标。随着 企业的 不断扩 大，要加要有好 的激励 机制，并 大管理 力度， 要有新的要制订 规章制 度，明确 机制。1）、 回答一不 是 一篇 分析 文章， 内 容比 简答判 分 点 评： 3 分 （以 满分 10 分 计， 下 同） 题的回答还 简单，对 答题 的一般规 律还没 有掌握 或者没有 时间了 ，无法 完整回答 。2）、 回答二随着王鸣 公司规 模扩大 其应注意 改进以四点1）、调 整组织 结构，并 加以完善 。例如 老黄的

11、工作是否 能调，不能调 是否能配 个助手， 增加相 关人员 以适应组 织发展 。发展处 于激烈的 为外国 公司代理竞争环 境中，必须有多 和售后 服务的 决策。2）、建立完善 的规章 制 度。加班时 一定要 有措 施保证完 成任务。但王 鸣也要改 变 其领导方 式，不 能强制 大家每天 工作满 12 小 时，他应 将更多 的权力 下放给下 属。3）、建 立企业 的目标 与 计划、。公司的 支撑点， 以减少 风险， 故其应尽 快做出4）、企 业内部 沟通不 够 。老黄兼 职，还 有几个 股东不在 职，这 多少会 影响信息 的 交流。王鸣 应该加 强内 部交流，与 下属共 同商 讨企业发 展的目

12、标、计 划、措施等。判分点评：7分 本答案的 缺陷是就 事论事 ，采取 直接回答 问题，列举对 策建 议，没有对 问题的 本质和 产生的原 因进行 分析， 因对策提 的比较 全面， 故最高得 7分。（ 3 ）、 回答三王鸣公司 遇到的 问题，在不少民 营企业 由小到 大的发展 阶段，一般都 会遇到，为步入良性循环，我建议：1）、制订公司战略。分析环境、组织现状、 竞争对手情况、 供应和销售情况、替代品和潜在竞争对手情况以进行市场定位和 战略定位；正确 处理好主业与副业的关系，在不影响专业正常发展的情况下，考 虑多种经营 ；确 定公司近期，尤其是长远期反展规划，确定市场策略、产品策略 、销售策略

13、，明 确组织目标。2）、制订公司的规章制 度，以制度管人，令行 禁止，解决好公 司人员工作态度消极等问题，奖勤罚懒。组织纪律作风是一个方 面，更重要的是 把人们的贡献与分配制度结合起来，形成制度创新。将资金分配 与技术、质量、绩效分配合理布局。3）、充分利用民营企 业 的制度优势，利用股东 会议沟通思想，形成共识，同时也要有进有退，必要时进行公司股东改组。4) 、切 实解决 公司员 工 的实际问 题，把 公司发 展的大目 绩效，公 司绩效 与个人 的工作 努 力程度 、成果 和切身利标与个 人在公 司中的实 际 益结合 起来。 比如，公 司 有效的 激励机 制和协同 效更好的 房，以 形成更为

14、建立完 善的与 公司 发展规模和市场 竞争相致的组 织，以 便于扩 大经营规有了足够 的收入 ，可以 为员工买 应，增强 公司员 工的凝 聚力。模，合理 分工， 各负其 责，明确 目标。对策略述 ：明确 组织目 标；制订 公司战 略决策 ；制订公 司的规 章制度 ；完善 公司组织 结构； 形成股 东共识， 充分沟 通；切 实考虑员 工利益 ，形成 凝聚力； 科 学管理， 民主集 中。判分点评：9分 本答案层 次特别清 楚，先有 问题 的共性分析：“王鸣公 司遇 到的问题， 在不少 民营企 业由小到 大的发 展阶段 ，一般都 会遇到 ”，从 而提升了 案例分析的 理论意 义。列 举对策要 点完整

15、 ，而跟 简单题不一样，对每一 个“点 ”， 又进行了展 开论述 ，充分 阐述该“ 点”包 含的内 容。但对 不同的 “点” 又没有平 均用力，重 要之“ 点”， 如 1点， 4点进 行了详细论述； 一般之“点” ，讲述清最 后 改 进建 议 ：论 述 过程 中 应 遵循 “ 先重 点 后一 般 ” 的顺 序 ，重 要 的内 容 放在前面，层 次分明 ，循序 渐进。最 后的对 策略述 不要。则 此答案 可以得 到 10 分。1.4. 案 例 分 析 5 例与 参 考 答案1、 李 刚的困 惑李刚 现在 40 岁 努力，他 的付出 现在给 重要的是 ，他在 不断的 段时间， 他自己 也沾沾 心里

16、老是 空落落 的。他 景气，很 想在开 发新产 面并没有 什么权 力。他 能统筹考 虑产品 的生产 领导一直 就没有 这方面 能真正发 挥自己 潜能的， 是 公司的生 产部长 。 他带来了 丰厚的 回报。 提拔升级 中得到 了妻子自喜过， 可现在 细细想 现在是企 业生产 的总指 品方面为 企业做 些更大 多次给企 业领导 提议能 、销售及 研究开 发问题 的想法。 所以， 李刚想 地方。可自 己都步 入中通过 不懈的可观了，更和地位。有成就什么年比一年不发和销售方使中层单位创新力。可不要太高但又谈何容易。他与 妻子都 出 身贫寒 ， 他的工资 收入已 经相当 很为他感 到自豪 的权力 来，他

17、觉 得自己 并没有 挥官，可 他看着 企业一的贡献， 可他在 研究开 否变革组 织设计 方式， ，以增强 企业的 活力和 换一个单 位，换 个职务 年了，“跳槽”的 决定1)请 运用有 关 激励理论 ，对李 刚走过 历程中所 足情况以 及他目 前的困 惑心境做 一个分 析。体现的 个人需 要的满2)如 果李刚 有 意跳槽到 你所领 导的单 采取措施 以吸引 他并给 他提供他 所看重位来工作 ，你应 的激励 ？为什么该在哪 些方面？参考答案1) 马斯 洛的 需求层 次 理论提出 人类的 生理、安全、社 交、尊重 何自 我实现这五 方面的 需要是 依次发展 奋斗历程 中所经 历的个 人需要的 刚的

18、心理 需要已 经上升 到了自我 作并不能 使他体 验到此 类需要的的，此 可用来 分析李刚 在这二 十几年 满足情 况和目 前面临的 困惑心 境。李 实现的 这一个 高层次， 而他现 有的工 满足， 这是他 “思变” 的重要 原因。2) 要吸 引和激 励处于 这种需要 的员工，管理 者必须在 工作环 境条件 即“保健因 素”方面使他 得到相当 于其现 有水平 的基本满 足，与 此同时， 将激励的 重点放 在与工 作内容密 切相关 的真正 的“激励 因素“ 上，他 在发挥自 己才能 的同时 为组织做 出贡献 。具 体 说来，可设法 在组织 结构设计和人员配置中使工 作本身具有内 在的激励。比 如

19、 ，若是在采取或拟采取事业部制结构的企业中，可让 李刚负责一个事业部的工作，使他成为独当一面的综合管理人员。或者 ，在现阶段仍实行职能型结构的组织中，可通过 设立开展全过程新 产品开发工作的项目小组，并任命李刚 为项目 小组的 负责人 ，让他 成为一 名 ”准企 业家“ 或”内企 业家“。2、 公司的 组织 设计公 司由于 其最佳 而又新颖 的产品 、富有 想象力的 销售办 法和对 各公司客户的优质服务 ，已 发 展到位于在它经 营领域 的前列 ，每年 销售额 超过 10 亿美元，利润率高，股票价格节节上升。该公司已获得投资者的 青睐，因为他们从中可得到的股息增长率决，利润高。然而公司总裁不久

20、发现，一向运行良好的组织结构，现已不能适应该公司的多年来， 公司是 按照职 能系列组 织起来 的，由 几位副总 裁分管 财务、 销售、生产、人事。采购、工程以及研究和发展，随着公司的发展， 公司已把其产品系列扩大，从商用计算机扩展到电动打字机、照相复印机、电影 摄影机和放映机、机床用计算机控制设备以及电动会计机。随着时间的推移，人 们对以下情况感到关注：该公司的组织结构使总裁办公室以下的人员机构无法对 公司的利润负责无法适应目前在外国许多国家进行的业务的广泛性，并且 似乎 加固了阻碍销售、生产和工程各职能部门之间有效协调的" 壁垒 "。此外，有许多 决定似乎除了总裁办公室以

21、外，其他任何低于这一级的都不能做出。因此，总 裁将公 司分成 15个在美国和海外的各 自独立经 营的分 公司，每个公司对利润负有全部的责任。然而在实行公司重组后，总裁开始 感到对分公司不能实行充分的控制了。分公司在采购和人事职能方面出现了大量 的重复，各分公司经理无视总公司的方针和策略，各自经营自己的业务，在总裁 面前逐步显示出公司正在瓦解成一些独立部门。总裁眼见 过几家 大公司 当一家分 公司的 经理犯 了错误并 使该公 司遭受 重大损失时而陷于困境的事例，终于认识到他在分权方面已走得太远 了。于是，他撤回了分公司经理的某些职权，并要求他们就下述重要事项决策应 征得公司最高管理部门的批准，即

22、：（ l ）超过 1万美元的资本支出，（2 ）新产 品的推行，（ 3 ）制定销售和价格的策略及政策，（4 ）扩 大工厂 ，（ 5） 人事政 策的改 变。当分 公司的一般经 理 们看到他 们的某 些自主 权被收回 时，他们 的不 愉快是可以理解的。他们公开抱怨公司的方针摇摆不定，一会儿分权， 一会儿集权。总裁对自 己处于 这种情 况感到忧 虑。请 你作为 一位顾问 ，就他 该怎么 办提出 建议。1）总裁关 于组织 结 构的转换是 否具有 合理性 ？请说明 理由。2）总裁的 做法有 哪些 不合理之 处？3）如何解 决面临 的问 题？参考答 案：1） 总裁关 于组织 结构 的转换具 有合理 性，理

23、由是：产 品系列 扩大； 国外业 务更加广 泛；总公司 职能部门较 多；各部门 间 协调难度 增加 。所以 公 司将 职能制转 换为事 业部制 ，以适应 公司发 展的需 要。2） 总裁做 法不合 理之 处：组织 结构形 式转变 步子太快 ，规模 过大。 总公司 一下子就 成立了 遍布海 内外 15 家分公 司且利 润全部自 负；分 权不当 ，权 力下放过 多，一 放就滥 。产生一 系列弊 端 采购和人 事职能 大多重 复， 分公司无 视总 公 司战略 方针，各 自为政 ，总公 司逐渐被 架空； 收回权 力，搞集权统 治，一管就 死。总裁 将分公 司经理 的 成本支出 、新 产品开 发、人 事决

24、策权 等一并 收回公 司总部，产 生了一 系列 弊端 降低决 策质量 、削 弱分公司 的适应 能力、 降低分公 司经理 的工作 热情。总 公司 为决 策中心， 为利润 中心 ，各生产企 业为成 本中心 ；政策 管制集 权化 ，业 务运 ；总 公司保 留 预算、重大人 事任免 及 方针战略 ；各分 日常经 的不足 司责权 政、互 转变应3) 解 决问题 的办法 ：A：正确 处理好 集权 与分 权的关系 ： 各分公司 作分权化 尽量下放 自行处理 事业部制 司和分公 司各自为 构形式的公司在 遵守总公 司的总 目标、 总方针和 营活 动。 B：扬 长避短 ，发挥 事业部制 。充 分 发挥统一 管理

25、 、专业 分 工和多种 利划分 明确，保证 总公司 获得 稳定利润 相重复 、架空总 考虑环 境因素，公司领 循序渐导、协 调困难等 进。3、ABB公 司的工作 表现奖 金 制决策权总战略的优点经营相，其 他 权力 的前提 下， ，尽量 避免结合 ，总公等优点，避免 分公 不足。 C：组 织结位推销人员和 300 名全 日制工人。对管 理人员 实行 固定 工资制 ，对销售人员实行定额销售报酬制 ，对工人则实行计时工资制。近年 来帽子行业处境艰难，帽子市场日益萎缩。公 司近两 年来虽然与美国陆海军签订了 几个合同，但也只能使公司勉强维持下来。再过 2 个月，公 司又要与代表工人的工会续订劳动合同

26、了。这公司的职工已有2年没有增加工资 。为此，工会坚决要求要提高工人的工资。该公司工人的现在每小时工资要比别 公司职工的工资低 1 美 元。苏珊 责成公司人事经理草拟了一个方案，试图满足 工会的 要求，给工人提高工资，以求 合理解决劳资关系。这个方案基本要点是：1 把 工人数从现有的300 人 裁减到250 人。2 把 工人原来的计时工资制改为工作表现奖金制。具体说，要重新制定每项工件的具 体指标，对达到指标者付给一定额的工资，对未达到生产指标者，则要从基本工资 中扣除15%；取消原来给每顶帽子的奖金制，改为实行超产奖励制，如超过 基本生 产标 准 10%者；则可拿到一定数目的奖金，如超过10

27、%者，则可ABB 股份 有限 公司是美国中西 部地区 的一家帽 子制造 公司。公司由 ABB创建于 60 年前 。目前 由 ABB的女儿苏 珊继任 总经理。 公司有 23 位 管理人员 ，42领到更多 的奖金 。在此 同时，苏 珊对即将 续订的 劳动合 同增加了 两项新 的内容 ：在把现 在 职工削至 250 人 后，公 司同意不 再裁减 工人。如果公 司的年 利润超 过 20 万美元 话，公司 将拿出 其中 10%的利润 分配给 职工。工 会已看 过公 司的新建 议草案 ，虽然 尚有些保 留意见 。但工 会可能会 接 受公司的 建议。 工会还 声称， 如果 在商讨 新合 同签订期 间工人 的

28、工资 尚未提高 20% 的话，那 么新的 合同建 议就得废 除。思考题：1) 试 应用强 化理论 分析 ABB公司改革 前的工 资制度。2) ABB 公司对 工人工 资制度的 改革遵 循了哪 一种激励 理论？3) 你 预测该 公司在 未来工作中 会在职 工激励 方面遇上 什么麻 烦？ 参考解答美国 心理学 家斯金 纳提出的强化理 论认为 ：人的 行为是 对其所 获 刺激的一 种反应，当人们 因采 取 某 种行为而 人们采取 某种行 为没有 受到奖励 小。而且 他认为 ，奖励 或惩罚必ABB公司对销 售人员 实 行的定额受到奖 励时 ，他们极有 可能重 复这种 行为；当 或受到 处罚时 ，他们重

29、复 这种行 为的 可能性很 须紧随 行为之 后才最具 效果。销售报 酬制以 及对工人 实行的 计时工 资制，就是利用了 这种简 单的强 化理论。销 售人员 事先 很清楚，只 要自己 完成 定额就能2）拿到自己 说，工作的工资一定的，如 果 没有完成 时间，就能得到定额 ，其惩 罚 也是显而 相应的 报酬，没有工作易见的 。而 对 于工人来 就没有 报酬，是否重复这种行为 完全由 你自己 来定，这种 工资制 度恰 好能做到公司希 望员工 重 复出现的行为。ABB 公司 在对工 人 工资制度的改革 中，出 了继续保 留强化 理论的 成功做法 外（如工作 表现好 就进行15 ）， 又引入 了期望奖励

30、；对未 达成到 生产 指标者，则 要从基 本工 资中扣除 理论。期望理论认为当 人们预 期到某一 行为能 给个人 带来既定 的结果，且这 种结果对个体是具 有吸引 力的，个人才会 采取这 一特定 行为，期 望理论 模型为激励力 效价×期 望率ABB 公司新 工资制 度的超产 奖励制 ，就是 基于这样 一种假 设：首 先，超过 基 本生产标准 10对 相当 一部分工 人来说 ，经 过 努力是可 以达到 的，而 且达到 后所得到 的一定 数目的 奖金 对他 们还是 有很大 吸引力的 。如果 假设这 个估计 是正确的 话，就 能对工 人的优秀 者起到 很好的 激励作用 。另外 ，苏珊 在劳

31、动 合同中另 外增加 的两项 新的内容 ：第 一条，在 把现有职 工削至 250 人后， 公司同 意不再削 马斯洛的 需求层 次理论 ，在整个 作用的； 第二条 ，如果 公司的年 配给员工 ，也是 根据期 望理论制减工人 ，是为 了满足工 人的安 全需要 ，根据 社会就 业困难 的情况下 ，对工 人也是 有激励 利润超过 20 万美元， 将拿出 10 的 利润分 定的政 策，即 全体工人 经过努 力能达 到 20 万美元的增 收标准 ，而且2 万美元的奖励对全 体 职工有吸 引力。3）假如上 述措施 达到 预期效果 的话， ABB公 司可能遇 到的麻 烦是由 于产量的 大 幅度增加 而造成 的积压 ，因为 从案例 来看，帽 子市场日 益萎缩 ，进 而 影响到公 司预期利 润的实 现，使 公司陷入 新困境 。4、新工 作方法 的采用爱力公司 是从一 家小施 工队发展 而来的 建筑工 程公司， 其董事 长黄兵 是一