土洋结盟守则4A高层解读本土客户

1、土洋结盟守则4A高层解读本土客户本期参与讨论：奥美广告事业总监陶雷李奥贝纳北京分公司董事总经理郑家强灵狮广告业务群总监伏虎精信整合传播集团总裁陈一木丹灵智大洋执行创意总监张文主本期策划：杰雯李媛文字采写：本报记者吴晓燕李琳陈海生编者按：本报1501期刊登用4A的眼光经营本地客户的文章后，引起了读者的广泛关注，关 于4A广告公司（美国广告公司协会的成员公司 ）与本土客户的分分合合，已成为业内人士经 常关注的话题之一，本期我们专门对这个问题采访了一些颇具代表性的4A广告公司高层,希望能为广告公司和广告主提供借鉴。矛盾篇边打架边合作，用这句话描述目前4A广告公司与本土客户的关系应该不为过。尽管近年来

2、4A公司比较容易获得本土客户，但这部分客户从4A公司流失的比率也很高。有业内人士透露：在对国内客户的服务上，4A广告公司基本上没有利润，只能维持不亏局面。毛利润方面，国内企业与跨国公司对4A的贡献比例大概是 20： 80。而根据调查公司提供的资料，中国的广告市场目前正在以每年大约20%的速度增长，预计这一增长率将一直持续到2008年，而其他一些国家或地区的市场却在萎缩。这将促使国际4A公司必须开拓越来越多的中国客户。从目前来看，中国的本地化客户和国际4A公司的合作充满着矛盾和冲突。这种冲突表现得非常广泛，在市场策略的制定、广告公司的真正角色、广告传播的策略、广告创意的表现手法方面双方往往存在着

3、很大的分歧。国内企业不注重无形资产很多业内人士认为：国内企业对代理商的态度有问题，对价值认同有限，他们认为做广告的之间只有程度的差异没有本质的差异。实际上他们放弃本土广告公司选择4A公司本身就意味着承认了 4A的品质。另外，本土企业不在乎在媒介上花钱，但给代理商的服务费、制 作费用却抠得很厉害。 奥美广告事业总监陶雷说：“在我们行内有这样一个公式：E = C2XM ,E代表效果，C代表创意，M代表媒介，从公式可以看出，应该在创意上花更多的钱，这样才能创造出更好的效果，但现在正好相反，企业会在媒介上花费很多钱。”当然，这个问题除了广告业， 也是整体中国产业变化的问题，郑家强认为服务性行业是相对发

4、展较慢的行业，无形资产亦是相对工厂生产线比较难评估的东西。因此，客户会更有能力去数媒介花费而不是去评估创意的价值。我们需要更多本土的成功例子去证明创意的重要性。灵智大洋执行创意总监张文主也认为，国内客户非常不注重无形资产，他说：“如果你接了一个30万元的单子，你告诉客户其中25万元是无形资产、是创意，执行费是5万元，那肯定不行，客户不能接受25万元的创意费。如果你跟他报40万元的价，告诉他因为我们之 间的关系好，创意就不要钱了，但执行的钱不能再省了，尽管客户多付了10万元，但客户会感动的流眼泪。”国内企业太重视近期目标中国很多行业都存在泡沫， 任何企业都存在一夜辉煌的机会， 因此，许多企业需要

5、爆炸性 的发展速度。所以，中国企业虽然口头上非常服膺于 4A公司对品牌的管理理念， 但实际上, 他们真正需要的往往是通过广告使销量迅速上升。对于这一点，几乎所有的被采访者都有同感。“他们希望通过找到一家知名的国际性广告公司来合作，在短时间内使他的品牌迅速提升，甚至成为全球著名品牌。但这是不可能的，因为品牌的发展需要时间来培育，罗马不是一天能建成的，品牌的发展也是这个道理。”郑家强说。这表明许多企业做广告时急功近利的心态非常严重。广告公司在做提案时，通常会确立企业的长远发展目标和近期目标，长远目标是指如何塑造成强势品牌，近期目标是如何提高产品的销量。与国际公司注重企业发展的长远目标不同，本土企业

6、更看重短期目标，“他们要立即见到效果，很少有等待的耐性。”张文主说：“这与企业的资金状况息息相关。把一个品牌做成强势品牌，需要投入大量的钱。像宝洁，就是通过不断地做广告，不断地积累信息， 而达到很强的说服力。 国内客户没办法做到宝洁这样，他们可能今年有钱明年就会亏损，有的企业甚至是把攒了 3年的钱投到广告中，这样根本不可能有持续的效果”。陶雷也表示：“国际公司为了长远的目标，可以允许部分区域市场5年甚至10年不赚钱,但没有任何一家国内企业可以做到5年不赚钱。另外，国内许多企业的领导因为体制或追求政绩的原因，也会更多地追求短期行为。”事实上，中国是一个差异性很大的市场，本土企业本身就分为很多类，

7、有的发展很成熟， 希望国际化，对4A广告公司的经营模式也很了解；但也有的目光很短浅，规模很小；有的 是国营公司，有的是民营企业。正是这些差异导致了很多4A广告公司在与本土客户的合作过程中看的不一样，想的更不一样。优势、劣势篇当然，任何事情都应该一分为二地看，本土广告公司和4A广告公司都各自有着优势和劣势。灵狮广告的创意总监伏虎告诉记者，与4A相比，国内广告公司更加了解国内企业的运作体系，他们对国内企业负责人的心里了解比我们多，所以他们可以比我们做得更灵活。有时他们更多是为了迎合这些企业老总的喜好去做广告策划的。而我们的优点则在于我们的专业性与我们服务大客户的经验。4A公司的人情味远差于本土广告

8、公司很多参与讨论的嘉宾都认为，在终端执行上，本土广告公司的力量比4A广告更强大。因为本土广告公司可以有很多人为客户直接面对市场和最终消费者。而4A公司由于它的专业性要求，不可能与本土广告公司一样，否则人力成本太高。“ 4A公司与本土广告公司在为本土客户服务时， 都有各自的优缺点， 在人情味、灵活度、 价格方面，本土广告公司就占有优势，而 4A公司更多的占有资源优势和专业优势。 ”张文 主说。在张文主看来，价格是客户是否需要选择4A公司的一个重要因素，4A公司的收费远高于本土公司，有的客户攒 3年钱才够支付4A公司半年的广告费用，这样的话，企业还不如 找一家本土的广告公司来做。另外，4A公司的人

9、情味也远差于本土广告公司，本土广告公司的人员会花很多时间陪客户，包括负责实施，而且他们的经营手法灵活。这就需要4A公司和本土广告公司都向中间靠拢，本土广告公司注重获得专业人才，4A公司应该培养人脉，加强灵活度。也就是说，一直为国际客户服务的4A公司，要想获得更多的本土用户，必须做出调整。国内企业让4A公司有更大的创意空间在4A公司，有许多非常优秀的创意人才，他们的创意经常会让人眼前一亮，在比稿时常 常胜出。对创意人员而言，他们希望有更大的创意空间，但实际上，他们在与国际公司合作的过程中，经常会受到束缚。“国际公司在海外有很多成功的经验和原则是必须遵守的，这样就为我们设定了很多规则性的东西，我们

10、只能在划定的条条框框中去创意。像宝洁，为什么广告模式都很类似，就是因为宝洁有丰富的成功经验，要遵循它的成功经验去创作，这样虽说能降低失败的风险，但同时也会成为一种束缚。多变的市场环境告诉我们一次成功未必次次成功，一时成功也不代表将来成功，更何况有些规则性的东西并不适合本地化的需求。与本土公司合作，我们的操作空间会比较大。因为他们的成功经验少，只要你同客户达成共识，就会有很多新的创作机 会。”陶雷说。针对跨国公司客户与本土公司客户的不同特点，我们在经营上也会采用不同的侧重点。相比较跨国公司而言， 陈一认为，本土公司更具有一种冒险精神，由于对本地市场的了解，对一件事情比较果断。而跨国公司中国地区的

11、负责人一般都只是一个政策的执行者。他们更多的追求一种稳定， 而且真正的老板又往往对中国市场缺乏准确及时的了解，所以跨国公司做出一个决定要经过很多步骤和程序。本土公司通常是以人为本，人一变，什么都变了应该说，跨国公司客户与本土公司客户在经营运作上有各自的特点。跨国公司在市场营销方面比较有经验，专业性比较强一些。“跨国公司的客户是以公司为本，通常会按国际惯例、固有程序工作。而本土公司的状况是完全不同的，本土公司是以人为本，人会升职、发达， 也会辞职、离开，什么情况都会出现。人一变，什么都变了。常常需要不同工作以人为 中心，对跨国公司的以品牌为主的特点大不相同。”郑家强说：“对此，我们在经营上也会采

12、用不同的侧重点。 跨国公司采用的是一种已经建立起来，较完善的一套方式； 对本土公司的服务需要有弹性的一种策略，因为需要有与客户磨合的过程。且本土客户还需要更多的教育过程。另外，由于本土客户是以人为本，我们在合作中，更加需要注意与本土客户 的高层建立稳固的关系。”解决篇以前，国内大多数的4A广告公司进入中国的初衷就是为了提供其原来的客户进军中国市 场的继后服务，一项统计表明，至2001年末，全球500强中就有300多家已经在中国建立其分营机构。而大多数跨国公司的广告业务仍是由其企业以前在全球性范围内共同合作的广 告公司所代理，广告公司为了其固有客户而纷纷在中国设立分机构。但是，还应看到的是中国广

13、告市场的潜力非常巨大，以致于大多数的跨国广告公司难以抗拒，为了自己的可持续性发展，中国无疑是他们一个无法放弃的市场。4A公司要学会“妥协”“要想获得更多的本土客户，4A公司一定要理解中国的市场和企业，并改变或重新调整自己的运作模式，更重要的是，要学会向客户妥协。” 一位曾在4A公司任高职的人士表示。“妥协”并不容易做到。“善于跟客户说 NO,代表你的专业性” 是4A公司流传甚广的一 句行话，这使得他们在同客户打交道时，经常因为坚持自己的“专业性”和原则而向客户说a7 ”不。4A公司的内部流程是不可改变的，他们要求客户的步调与他们保持一致，所以他们会经 常培训客户，告诉他们做一个东西需要几天，如

14、果客户的要求有太多的偏离，他们就说“不”。其实，4A公司的这种做法非常适合那些成熟的客户，他们有相当丰富的市场运作经验，市 场部的人员非常清楚该如何与4A公司打交道。这对相当多的国内企业来讲，目前还难以做到，因为组织架构的原因，通常一个广告需要多个部门、多位领导审批，很难保证4A公司的流程。“你们什另外，当客户提出不同意见时，4A公司会因为自己具有更高的专业素质而表示:么也不要管，我们做的东西肯定没问题。要知道，4A公司进入中国带来的一整套非常成熟的西方广告运作模式，是在西方成熟的 市场上多年运作的经验， 但这并不意味着适合中国的市场和中国企业。中国企业的组织架构现在并不成熟，太多的“专业化”

15、限制令许多国内客户难以接受，这使得他们怀念曾经合作过的本土广告公司的好处。一般而言，许多优秀的本土广告公司在拿到客户的单子后，通常会更多的是站在客户的角度想问题，分析客户处在什么竞争和发展状态，他们会接受什么样的服务方式。而这在 4A公司看来，这是一种妥协，是不专业的表现。郑家强对记者说：“通过多年的实践，我们已渐渐摸索出对待国内客户的方式，那就是耐 心和信心，并且保持一种与本土客户互相学习的策略，客户会教育我们本土公司的生意应该怎么做，我们也会愿意让客户了解专业广告公司是怎么样的做法。比如说李宁，就是我们和本土客户成功合作的案例，我们保持着相当愉快的合作。我们与客户一起建立品牌新形象， 并协

16、助客户创意、制作相关电视广告，与客户一同进行品牌的推广工作。”对于前面提到的4A与本土客户的矛盾，4A公司在做策略时应该做出调整，张文主认为， 在目前情况下，如果你一味强调塑造强势品牌，很难得到客户的认可。当然，与做短线投资一样，长线投资也同样重要，所以这里要有一个教育客户的过程。陈一说：“这么多年来，我感到，很多本土企业希望我们提供的是一种终端服务，广告公司的角色是他的行销伙伴，最后的作品应当具有娱乐性、大众化以达到良好的销售效果。比如，康师傅冰红茶就是一个很好的例子。双方应尽量地靠拢像前面说的，国内企业还是过度依赖概念型广告。 在广告效果评价中， 又是以销售量为主 要指标，所以他们在选择广

17、告公司时，会以增加销售量与提升品牌的知名度、 美誉度为主要 参考指标。“其实严格来说这些都是不对的，销售量只是一种抽象的数据，不能说明市场所发生的变化，没有做到对市场变化的初步了解，广告也就没有针对性了。 一个成功的经营者不是看销售额的表面数字，而是需要真正洞察市场的结构性和动态性的证据。但当我们为国内某些企业服务过后，4A专业性的服务优势就会给他们带来一定影响，产生附加值。灵狮广告业务 群总监伏虎告诉记者：“4A公司应更多地理解国内客户，为符合国内企业的需要适当做些炒 作。而国内企业在市场运作体系方面应该更加专业些。4A公司进入中国这么长时间了，多少已经融入一些本土化的元素。国内公司在专业化

18、方面也有改进，但速度还是不够快。”对于这一点，精信整合传播集团总裁陈一木丹说：“有人认为，精信 4A广告跟本土客户沟通起来会困难一些。但我考虑重要的还是要看客户本身。只要你努力去听，采取一种换位思考，把客户的销售作为一种切身的责任，一般都会合作得很好。这样，往往我们没有实力也不敢承诺，所以很有压力。我也常听到一种抱怨，客户太挑剔了。我认为，这可以理解， 因为，他们是与广告结果联系最密切的人，他们是压力最大的人。”企业自己上了一个档次合作者也要上档次中国的企业越来越希望同 4A公司合作，希望借此跳出目前的框架，改变品牌形象，与国 际品牌拉近形象上的距离。 也有的企业觉得自己已经上了一个档次，合作

19、者也要上档次， 所以应该选择与非常专业的 4A公司合作。“国内客户在选择 4A广告公司时，看中的是我们的实力与多年为知名品牌服务的经验。 这种实力主要包括我们的创意能力、策略能力和人员配置等方面。”李奥贝纳北京分公司董事长郑家强说。但不一定所有的企业都适合与4A公司合作。“奥美是替客户做全面的解决方案，我们的流程是从发现问题、 解决问题出发，得到传播经验，相应地， 在人员配备上也是一整套班子 在运作。如果客户只想做媒体执行的话，用奥美就不划算。并且，如果我们只从一个TVC或者平面稿这样的一单生意出发，通常大家的合作结果都不太好， 如果我们从策略需求入手，做出来的东西都不错。”陶雷说：“在策略层

20、面和创意方面，奥美做得不错，这也是奥美赖以 生存的基础。策略层面首先要向客户提出正确的问题。但如何才能提出正确的问题呢？就要老向客户问问题，了解客户的真实想法，帮客户分析东西卖给谁、怎么卖，使产品或服务变得有价值或有机会。像中国移动，就经常面临联通打价格战的问题，我们就要通过分析市场环境、竞争动态、目标市场的形态来决定中国移动是否需要跟进。我们发现，联通主要在抢新进入的用户，这部分人以学生为主，对这部分人，中国移动只要降低进入门槛就可以了， 动感地带就有这方面的作用。另外，中国移动手里有很多高端用户，他们对价格不太敏感， 这样的话我们就为这些高价值用户提供更好的服务。”经常更换广告公司不利于品

21、牌发展的延续性在国内，我们经常看到，每到年底很多企业都热衷于比稿和换广告公司，但业内人士认为，只有不成熟的企业才不断需要比稿。“这是企业心态不成熟的表现。总比稿的企业有三大问题：不拿代理商当回事儿， 对市场没有系统看法，不专业。”奥美广告陶雷对此的看法代表了很多4A的想法。但与之相对应的是，在 4A广告公司手中，你通常会发现总有一两个品牌是他们的长期合 作对象，有的甚至做了五六十年。“那些成功的国际品牌基本上没有做一个广告换一个代理商的习惯，美国运通从 70年代到现在一直与奥美合作，IBM从1994年到现在也是奥美的合作伙伴。IBM的广告业务之所以从 1994年交到奥美，这与郭士纳来自美国运通有很大的 关系。双方的长期合作可以说是互利的，只有客户自己才最了解所处行业的实际情况，因为长期的合作，使得合作伙伴也一样对市场和行业了如指掌，如果4A公司更换新的客户，就要重新经历教育、了解、磨合的过程，使品牌的延续性出现问题，品牌资产也无法累积。”陶雷说。李宁公司有关人士表示， 企业应当建立与广告公司的合作伙伴关