跨国文化管理以及对中国企业的启示

1、中国地质大学（武汉）经济管理学院1中中国国地地质质大大学（武汉）学（武汉）经经 济济 管管 理理 学学 院院跨国公司管理课程论文跨国公司管理课程论文跨国公司文化管理及对中国企业的启示跨国公司文化管理及对中国企业的启示 学学生生姓姓名名 张弛 学学 号号 20121000491 专专 业业 国际经济与贸易 班班 级级 083121 指指导导教教师师 吴磊 中国地质大学（武汉）经济管理学院2目录目录摘要3引言41. 跨国公司跨文化管理的相关概念解析52.中国跨国公司在跨国经营中遇到的问题和困难83.跨文化管理与企业竞争优势的比较分析94跨文化管理:以海尔公司为例95 跨文化管理的方法对策136.结

2、论13结束语14参考文献16中国地质大学（武汉）经济管理学院3跨国公司文化管理及对中国企业的启示跨国公司文化管理及对中国企业的启示摘摘 要：要：在竞争激烈的 21 世纪舞台，伴随经济的全球化和区域经济的集团化的深化，各国企业经营的国际化已经成为不可逆转的时代潮流。能否克服现代企业在实施跨国经营战略时由国际公众的文化差异所造成的相互沟通上的困难，实行有效的跨文化管理，是其能否取得跨国经营成功的关键。现在的企业在全世界范围内利用资源，将其自身所拥有的优势与东道国的优势相结合，在从事跨国的生产经营活动的同时也跨越了文化。以文化差异为核心引出对我国跨国企业的跨文化管理等相关问题的思考。因此如何解决其间

3、存在的文化差异问题，提升自身竞争优势，立足世界舞台是我们要认真探讨的。本文在对我国跨国企业的跨文化管理所涉及的相关基本概念解析的基础上，分析了我国企业面临的严峻形势及经营的现状，并针对其在跨文化经营中存在的问题提出了相应的解决对策。关键词：关键词：文化差异 中国跨国公司 跨文化 企业管理 Multinational culture management and its implications for Chinese enterprisesAbstract：In the highly competitive arena of the 21st century, along with the g

4、lobalization of economy and the deepening of regional economic collectivization, the enterprise internationalization has become an irreversible trend of The Times. Modern enterprise in implementing transnational operation strategy could be overcome by the international public cultural differences ca

5、used by mutual communication difficulties, implement effective cross-cultural management, is the key to whether their transnational operation success. Now worldwide use of resources of enterprise, will have its own advantage combined with the advantages of the host country, at the same time engaged

6、in the production and business operation activities of the multinational across cultures. Based on cultural differences lead to multinational companies cross-中国地质大学（武汉）经济管理学院4cultural management in China and other related issues. So how to solve the problem of cultural differences of the meantime to

7、 improve its competitive advantage, based on the world stage is to explore the we have to be serious. Based on the cross-cultural management of multinational enterprises in China involved in the related basic concept analysis, on the basis of analyses the present situation of the severe situation fa

8、ced by the enterprise and management, and aiming at the problems in the cross-cultural business put forward the corresponding countermeasures.Key Words The cultural differences；Chinese Multinational companies ；Cross-cultural；The enterprise management引 言 对一个民族的文化的理解，将引起跨国公司在进行战略决策过程中对市场领域的选择的不同。而另一学者

9、罗杰斯在其领域的研究中认为，新的思想的传播及交流，在文化背景相同的群体内部相对比较容易，而在文化背景不同的群体之间交流很困难。社会学学者霍尔把世界上的文化环境分为“高背景文化”和“低背景文化”两大类。在高背景文化环境中，共同的文化背景和共同的风俗习惯使得许多重要信息的传播与交流不需要语言就能心领神会，形成默契。中、日、朝等亚洲国家都属于这种“高背景文化” 。而在低背景文化环境中，社会内部差异大，形成许多“亚文化” ，各个亚文化群体之间相互独立，信息既不容易传播，也不容易被接受。决定向市场提供什么样的产品和服务是跨国公司全球经营战略的重要组成部分。在这一决策过程中，领导者须把文化差异考虑进去。首

10、先跨国公司应明确提出自己的创业精神即公司文化。跨文化管理的中心任务是解决文化冲突。跨国公司在跨国经营过程中寻找超越文化冲突的公司目标，以维系不同文化背景的员工有一个共同的行为准则，这是跨国公司从事国际化经营所必须解决的问题。文化冲突的表现形式是多种多样的，所有这些构成了跨国公司经营不同于一国经营的重大差异。本文可以分为以下四部分： 第一部分：跨国公司跨文化管理的相关概念剖析。跨文化管理的定义及措施。第二部分：指出中国跨国公司在跨国经营中遇到的问题和困难。通过对比中西企业文化差异在价值文化、制度文化和劳动人事政策三个方面的差异，提出有效的方法管理。第三部分：分析比较跨文化管理与企业竞争优势的关系

11、。通过比较中国、德国、日本和中国地质大学（武汉）经济管理学院5美国几个国家的文化特点以及经营方式和价值理念, 研究跨文化管理在管理创新、提高竞争优势、改善组织管理等几个方面的积极作用, 阐述了跨文化管理有利于企业在市场营销诸方面更符合当地化经营, 达到相互间的沟通和互融, 从而提升企业的国际竞争力。举个跨文化管理案例作为分析说明。认识自身出现的问题，并采取积极应对措施。第四部分：跨文化管理的方法对策和借鉴意义，通过借鉴跨文化管理模式提升管理能力用选择文化一致性的合作伙伴的方式达到文化之间的融合。1 1跨国公司跨文化管理的相关概念解析跨国公司跨文化管理的相关概念解析1.11.1 跨文化管理跨文化

12、管理跨文化管理（Trans-culture management）又称交叉文化管理(Cross-culture management)，它真正作为一门科学，是在 20 世纪 70 年代后期的美国逐步形成和发展起来的。它研究的是在跨文化条件下如何克服异质文化的冲突，进行卓有成效的管理，其目的在于如何在不同形态的文化氛围中设计出切实可行的组织结构和管理机制，最合理地配置企业资源，特别是最大限度地挖掘和利用企业人力资源的潜力和价值，从而最大化地提高企业的综合效益。1.21.2 跨文化冲突的起因跨文化冲突的起因跨文化现象是伴随着经营和生产的国际化,特别是国际企业的生产和发展而成为日趋世界性的文化现象。

13、不同文化背景的人具有不同的价值取向、不同的思维方式和不同的行为表现。这些人同在一个企业内共事在日常的生活和生产经营管理中按照各自的文化定式行事,必然会产生文化上的碰撞，从而导致国际企业内部的文化摩擦，引起跨文化冲突。其主要原因来自于三个方面：1.21 文化差异导致的沟通障碍不同国家语言不同、文化背景不同，对同一信息的翻译理解会产生差异，甚至会得出截然不同的结论，从而导致信息理解的差异，同时，不同的文化模式有不同的沟通方式，如果沟通双方来自不同的文化便会存在沟通障碍。例如:人们对于时间、空间事物、风俗习惯、价值观等的不同认识，常会导致沟通误会;信仰的不同，对文化慧义符号的不同理解，对语境的不同理

14、解，忽视文化传统所塑造的不同民族性格，以及对生活的态度不同，都会导致跨文化冲突。1.22 民族的差异中国地质大学（武汉）经济管理学院6不同的民族文化孕育了不同的民族心理和精神气质。处于不同民族之中的群体及成员有着特定的价值取向，遵循着特定的风俗习惯和文化规范。人们往往习惯于根据自身文化的个性和价值观念去解释载判断其他一切群体的行为，因而产生了对异文化的偏见。同时，对另一种文化先入为主的刻板印象也会影响我们的判断，例如法国人浪漫，德国人严谨，日本人工作努力等，这些就是刻板印象。人们过分注重事物的整体印象，而忽视个体差异，会导致我们不能客观地观察另一种文化。另外，民族中心主义即按照本民族文化的观念

15、和标准去理解和衡垦其他民族文化中的一切，包括人们的行为举止、交际方式、社会习俗、管理模式以及价值观念等也会导致文化冲突。1.23 思维的差异思维的不同是跨文化冲突的重要原因。在思维方式上，一般认为中国与西方人士存在着明显的差异。在逻辑特征方面，一般认为西方人士的特点是就事论事的象棋逻辑;中国人则是顾虑全局的围棋逻辑。此外，一般认为西方人士在思维方式上是团队取向，侧重事鱿物的方面，忠诚于原则和注重个人的;中国人则注重等级，侧重人的方面，因时因地制宜和注重整体。1.31.3 跨文化冲突带来的影响跨文化冲突带来的影响文化特质决定了企业管理者的价值观体系，从而决定了他们的经营观念和管理模式，这种经营观

16、念和管理模式必然渗透到管理的计划、组织、指挥、协调、控制等各个环节中去，同时，不同的文化背景也会导致员工对待企业的各项管理活动的态度不同。1.31 对企业人力资源的影响由于在海外经营的大多数中国企业都是实行人才本土化策略，文化冲突很可能导致管理层与员工之间的不信任，从而出现管理层与当地员工、员工与员工之间的关系紧张。中外合资企业组建和发展的过程中，中外各方管理人员很可能相互不适应对方的文化，成员之间往往会由于价值观的差异而造成分歧或误解，跨文化团队的成员之间难以产生好感，更难建立信任。现代人力资源包括规划、招聘与配置、培训开发、薪酬福利管理、劳动关系管理等几个方面，而在这几方面，中方和外方都可

17、能存在显著差异。例如，在人才招聘、选拔和提升上，中方有“裙带关系”的人情倾向，讲究学历、资历、关系；在招聘与选拔中重视应聘者现有的经验和技能而不是注重培育发掘；在薪酬福利管理上，中方倾向于按资历、关系和职务分配薪酬，在岗位设置中，中方习惯于因人设职，以事就人。而外方企业更强调的是雇员的能力，并重视其潜在能力，重视科学使用人才并留住人才，推崇按照能力和贡献进行薪酬中国地质大学（武汉）经济管理学院7管理，激发管理者和员工的积极性和创造力，人员岗位配备上则强调以事为中心，以职聘人，等等。这些人力资源管理方面的差异普遍地存在于中外合资企业中，并且可能造成较严重的摩擦。1.32 对企业生产组织的影响跨文

18、化冲突的另一个巨大影响就是会导致海外经营企业市场机会的丧失和管理的低效率。表现在内部管理上，由于人们不同的价值观、不同的生活目标和不同的思维方式以及不同行为准则规范必然增加组织协调难度，导致内部管理费用增大，甚至造成组织机构低效运转；表现在外部经营中，由于文化冲突的存在，使跨国公司不能以积极和高效的组织形象去迎接市场竞争，往往在竞争中处于被动地位，甚至丧失大好的市场机会。最后可能使海外经营企业国际化战略的实施陷入困境，海外子公司与母公司的离心力加大，使得母公司对子公司的控制难上加难，从而造成跨国公司结构复杂，运转不灵，反应迟钝。1.33 对企业文化的影响企业文化的核心反映了企业的价值取向。由于

19、合资双方的文化传统不同甚至相异甚远，在构建新的合资企业的企业文化过程中，会存在着诸多困难。我国长期实行的是计划经济体制，且长期封闭，对国外企业的体制、文化不熟悉；外方带进来的管理制度则是与其母国经济、政治制度相适应，而这些对中方人员来说是从未有过的经验。中外各方的文化、法律、市场、体制、环境等，相对于合作各方来说，都是异质的。这种文化的差异，很容易造成合作中各方各行其是、各谋其利。1.41.4 跨文化管理模式分析跨文化管理模式分析由于各种企业面临的政治、经济环境不同，文化差异及其冲突、产生原因和表现形式也有差别，企业管理者及员工的素质也存在着差异，使得企业的跨文化管理呈现出多样化的模式，按文化

20、整合的方式不同，企业跨文化管理的战略模式可以分为三种类型:1.41 注入式即用先进的强文化彻底改造落后的弱文化，它适合于经营实力悬殊的企业文化的整合，如海尔集团对被它兼并的企业都是通过先派企业文化中心的人用海尔文化彻底改造其整套文化模式，实现文化整合的，海尔在并购莱阳时激活了“休克鱼”就是典型的注入式案例。1.42 融合式即将几种势均力敌的企业文化有机的结合在一起，形成一种既带有原来各种文化痕迹又有所创新的新文化。它适合于强强联合的企业集团以及有相似文化背景的企业合作，如上海中国地质大学（武汉）经济管理学院8贝尔公司在中比双方合作与沟通的过程中形成的“团结、奋进、为大家”的贝尔文化既可以找到合

21、资双方原有文化的影子，又赋予了新的内涵。1.43 促进式指的是强文化受弱文化的冲击时，在保持基本样式不变、价值体系相对稳定的基础上，使原文化的功能更齐全、结构更完善，由于企业内原有文化既非力量悬殊，也非势均力敌，这种整合方式介于注入式和融合式之间，整体上坚持强文化，但又不是强文化的简单复制，当然，以上战略模式的优劣不是绝对的，在具体操作时要综合考虑多种因素:一是各种企业文化的类型及相互认同的程度，两种根本对立的企业文化，如民主型和专制型，一般难以融合式进行整合，相互认同程度越高，融合就越容易;一方对另一方认同程度越高，则注入式和促进式就越适应。二是各种企业文化的影响力及力量对比状况悬殊，一般适

22、合注入式;力量对比均衡，适合融合式。三是各种企业文化与整个企业经营目标的适应程度，企业文化与经营目标越适应，则越有生命力，而以它为蓝本改造其他文化也就越有效。四是文化差异的层面，基本价值观层面的差异和冲突一般难以改变，即使在力量悬殊的不同企业文化间，也只有促进式才易被接受，而注入式则操之过急，行为规范层面的差异容易改变，战略选择的余地较大，此外，战略模式的划分也是相对的，进行战略模式选择，必须综合考虑各种因素，并根据其变化，随时做出调整。2.2.中国跨国公司在跨国经营中遇到的问题和困难中国跨国公司在跨国经营中遇到的问题和困难2.12.1 遇到的问题遇到的问题文化差异使跨国企业更容易从多维角度分

23、析和理解问题，有更多可供选择的方案，更多的选择又能使跨国企业的管理更加完善；文化差异还使跨国企业的知识、文化等具有互补优势，有更新的观点和思想注入企业，并且可以提高国企在市场上的竞争力。文化让来自不同文化背景的人有着不同的需求和期望，增加了工作中意见的不明确性和复杂性，甚至会导致跨国企业管理中的混乱和冲突。同时，文化差异使不同文化背景的员工对决策方案和管理制度的理解不同或执行程度不同，使决策活动变得难上加难。因为忽视文化传统所塑造的不同民族的种族优越感、思维方式和感性认识，对文化符号的不同理解所造成的沟通误会，文化态度的差异等往往会导致文化冲突, 文化冲突又常常会导致怀恨心理、极度保守和非理性

24、反映等不良后果。 中国地质大学（武汉）经济管理学院9因此跨国经营中的跨文化管理是个摩擦趋向磨合的过程。也可以说是一个减少摩擦，将棱角磨圆的过程。不断的磨合，因此不断的成熟。2.22.2 有效的管理方法有效的管理方法著名的跨文化组织管理学家南希爱德勒的观点：（1）企业跨文化变革的第一阶段从国内和种族优越感进行经营。认为文化与跨国人力资源的管理之间是风马牛不相及的。（2）由于竞争的引入，需要对海外市场和生产进行开发，文化差异对于有效经营显得至关重要，公司必须根据各国市场制定不同的市场战略。（3）企业几乎都同时生产没有任何差异性的某种产品，彼此进行激烈的价格竞争，在很大程度上削弱了文化的影响，使文化

25、差异的重要性变得无足轻重。（4）在上述的三个阶段中独一无二的产品完全消失，取代它的是适合新市场的生产机制。文化将成为这阶段的重要因素。3.3.跨文化管理与企业竞争优势的比较分析跨文化管理与企业竞争优势的比较分析3.13.1 管理与文化的关系以及中外特定民族文化背景下的管理特点管理与文化的关系以及中外特定民族文化背景下的管理特点管理是一种文化现象。无论何种层次、何种规模的管理活动都离不开特定的历史条件和民族文化背景。它们各自的管理思想和管理理论深深地印着民族文化的烙印。（1）中国“中庸”文化。实际上中庸是一种折中调和的思想。调和与均衡无论在人类还是在自然界，都是事物发展过程中的一种状态。简言之中

26、庸就是一种不偏不倚。孔子的“温而厉，威而猛，恭而安”更是中庸准则的典范。 中国的国内企业文化通常强调个人的利益要服从集体利益，服从国家利益。这便是它们企业文化的价值原则 “中庸” 。它要求人和自然的和谐, 人与人的和谐。深受儒家文化影响的中国历史源远流长，使中国具备了深沉、博大、纯朴、和灵敏，这使得中国人具备了一种温良的民族性格。（2）德国专家文化。在德国文化中工作关系表现为严格仔细的指导工作人员接受严格专业培训, 努力提高工作技能。在生产过程中建立起个人的专业知识和技术等级职务。德国人对产品质量极为重视，这是由日耳曼民族的精雕细琢的民族特性所决定的。（3）日本“团队”精神及精益生产文化。日本

27、企业典型的文化特征是发扬团队精神, 精益生产, 高效率。日本企业文化的主要内容: 一是“和”,“和”是被运用到日本企业管理范畴中的哲学概念和行动指南。其内涵是指爱人、仁慈、和谐、互助、合作，所有日本的中国地质大学（武汉）经济管理学院10企业都依循“和”的观念行事; 二是终身雇佣制, 终身雇佣制目前已作为一种制度沿用下来，终身雇佣制贯穿日本员工生活与工作的全过程。这种强调集团主义与业绩相结合的献身价值和对纪律的高度重视为组织目标的实现提供了保证。（4）美国的个人价值及合同至上文化。美国文化是直率、清晰而不拘礼节；尊重个人权利, 以人为中心的价值追求，强调为成功和个人价值的最大化努力。3.23.2

28、 跨文化管理与企业竞争优势的关系跨文化管理与企业竞争优势的关系企业竞争优势是指企业在与同行的竞争中所表现出来的相对于对手的一种优势, 依赖这种优势, 企业可以获得超过本行业平均收益率的回报。企业的文化可以理解为思想集合，组织中不同文化思想的交融渗透有利于组织从更广泛的范围内获得有用的资源与优势，树立共同的经营价值观，提高员工的团队意识，提高组织的国际化形象，提升自身的竞争优势。跨文化管理可以使组织在学习和接受其他文化理念的同时创造自身的竞争优势。（1）有利于企业管理创新。企业的成功取决于该企业的“集体技能” 。对于从国外引进的管理模式，企业成员总是根据自身原有的管理经验，参考借鉴外部环境条件，

29、用自己的价值观、思维方式和民族习惯对其进行理解、评价、比较并做出选择, 并在瞬息万变的市场实践中加以应用。因此，跨文化管理有利于员工学习理解和掌握不同的信仰和价值观, 面对多变的市场状况和不易的预知竞争对手, 提高在面临多种需求和环境变化时应做出的灵活应变力。（2） 提高企业之间的差异化竞争优势。就是从文化及环境差异中获得竞争优势。（3） 企业竞争优势的另一个特点是其学习的能力。同时学习能力也是开拓新的竞争优势的根本。这样既能看到文化自身的优点, 看到对方文化的不足, 又能认清自身文化的缺陷和对方文化的长处，从而达到相互学习、取长补短的目的。（4）优化组织结构关系。知识经济的个重要特征就是全球

30、经济一体化，而跨国经营的企业则正是一个很好的例子。所以企业文化呈现出明显的全球化趋势。（5）增强企业的国际竞争力。市场不再是局限于某一个地区或国家的市场，顾客也不再仅仅是某一个地区或一个国家的内部消费者，所有的一切都是世界的。因此跨文化管理有利于融合不同国家的经理职员之间的文化传统和思想差异, 形成跨文化沟通与和谐的具有东道国特色的经营理念，有利于企业开拓国际市场，增强企业的国际竞争力。研究和应用跨文化管理, 对于打造多民族优秀文化兼容并蓄的企业文化与企业精神，中国地质大学（武汉）经济管理学院11不断提高企业国际化经营管理水准, 对于提高企业的国际竞争力，品牌力具有重要意义。4 4跨文化管理跨

31、文化管理: :以海尔公司为例以海尔公司为例由于中国跨国企业所在的海外市场是跨越多国，而人员也是来自各个国家，有着不同的社会文化背景，在价值观、思维方式和行为方式等方面都存在着巨大的差异，从民族文化、地域文化到个体文化，在不同层面都存在文化差异，我国跨国企业应该对东道国的文化（如风俗、价值观、消费观念等）进行详细的调查，从而对当地企业的文化背景有一个深刻，全面的了解。中国跨国企业在面临这些不同的文化冲突时可以采取的措施有很多种，但总结起来基本都是通过员工、产品和企业文化三个方面来解决。海尔公司在跨文化冲突管理这一方面颇有成效，下面就以海尔为例进行分析4.14.1 从员工入手从员工入手在海外建厂或

32、者对海外工厂进行并购，首当其冲的问题就是要解决好员工的文化融合问题。由于价值观、民族文化的差异，来自不同文化的管理者和员工之间、员工与员工之间必然产生各种冲突，海尔在解决这个问题上以文化适应为主导，探索出了各种解决员工文化冲突的方案。4.1.1 员工激励方式前面的案例已经提到海尔在进入美国时所采取的美国式员工激励措施，一个小小的改变，把以往中国通用的“笑脸” “哭脸”改成美国员工喜欢的“黑熊” “粉猪” ，就赢得了美国员工的好感，大大激发了他们的积极性。这个小事例可以启发同类企业在员工激励方面注意细节，要根据当地员工喜好来进行，否则会起到事倍功半的效果，让原本激励人心的方式变得不入人心。4.1

33、.2 员工选拔与培训张瑞敏在接受记者访问时谈到：“海尔在海外的本地化一定要跳出产品的概念，海尔的目标就是要做到在当地融资、在当地融智。”海尔所说的在当地融智，也就是人力资源应该主要用当地的。海尔在美国的南卡莱罗纳州投资建厂，从上至下用的员工都是美国当地人，人力资源本地化在美国得到充分的体现。海尔在美国建厂好比是播下了一粒种子，通过人力中国地质大学（武汉）经济管理学院12资源的本地化，希望实现的不仅仅是一个产品的移植，更希望能够在当地扎下根并成长为茂密的森林，真正实现品牌的移植。海尔在招聘美国新员工时，为了防止美国文化与海尔文化之间产生激烈的冲突，要进行40 个小时的培训过程。在此过程中，对新员

34、工进行公司文化、价值理念熏陶，只有认同并接受海尔价值观的员工才能被录用。同时，海尔更加重视对管理层的文化同化，让管理者不仅仅认同海尔文化，更重要的是体会到海尔文化中的精髓，并把它当作是自己成功的方向和基石。除此之外，管理者在培训的过程中发现问题，适当地将海尔文化与该国文化进行一定程度的整合，将中国式的海尔文化变成具有该国特色的海尔文化，从而实现了国与国之间不同文化间的融合。海尔带给我们的启示：以上方法带来的好处，一是可以降低管理的成本；二是可以充分地利用本地员工的地域优势，通过这些对本国本地有深入了解的员工为企业出谋划策，这样就能够克服外派人员的语言障碍、文化差异、生活习惯等因素的影响；三是可

35、以有利地消除国与国之间的民族主义情绪冲突和矛盾，建立融合本地文化强凝聚力的企业价值观；四是能够充分地改善与东道国之间的关系。这些都可以逐步加深员工对公司文化的认同感，而文化的认同是企业进行跨文化冲突管理的前提，分析识别文化差异是解决跨文化冲突的基本条件，要解决好跨文化冲突问题，首先要分析识别其文化差异。在合资企业中应确立起优秀企业文化的主体，即共同的价值观，以此来指导全体员工的行为。一个成功的企业必然是员工在价值取向上、在利益取舍上、能够与企业保持一致。当员工的个人利益与企业的集体利益暂时发生冲突时，员工能够舍小取大，能够舍己为公，能够舍眼前、顾长远，这样的企业才能在竞争中取胜。4.24.2

36、从产品入手从产品入手海尔在进军海外市场的过程中，目标市场的选择方面采取的是逆向思维“先难后易”的战略思维。首先打入欧美发达国家市场，这不仅带动了对其他国家市场的出口，更重要的是使得海尔整个的质保体系迅速达到了国际先进水平，实现了“走出去”的策略目的。而海尔要实现“走进去”，最终达到“走上去”的战略目标，就必须进行产品的文化融合。勿庸置疑，海尔在海外已经成功地实现产品的文化融合，最重要的手段就是海尔文化的精髓“持续不断的创新”，并用这种创新理念满足了世界各个国家消费者不同的文化需要。4.2.1 产品形象本地化以进军西班牙为例，海尔滚筒机一支独秀，它不仅有符合欧盟标准的能耗，高洗净比的中国地质大学

37、（武汉）经济管理学院13性能优势，更重要的是，产品的设计符合了当地人的审美标准，这使得海尔滚筒机有着同价格段其它品牌所无法比拟的优势。西班牙以骑士文化和探险文化而著称，吸引着来自世界各地的人定居在此。历史和文化的积淀使得西班牙人有着不同于其他欧洲国家的审美观念，受印象派大师毕加索的影响，西班牙人对拥有色彩鲜艳、外观对比强烈的产品情有独钟。而海尔洗干一体机产品，其 VFD 彩色显示屏，极具视觉冲击力，这不仅满足了西班牙人对时尚外观的追求，更另他们欣喜的是，海尔滚筒机的面板设计采用了简单易懂的符号语言，这样独特的设计不但冲破了语言的障碍，扩大了市场空间，而且符合西班牙人简单随意的特性，更加生活化、

38、人性化。 4.2.2 产品功能本地化海尔在打入美国市场时，从满足消费者各种不同的需要入手，生产出专为学生设计的两用小冰箱，除了满足体积小的要求外，还可以当电脑桌用，节省了产品的占地空间，深受大学生的喜爱。另外经过考察，发现美国的洗碗机并不适合单身贵族和大学生使用，于是通过洛杉矶设计中心专门设计了一款全塑料迷你型洗碗机，轻盈、小巧，很适合单身贵族和大学生使用，一投入市场变赢得了这类消费者的青睐。5 5 跨文化管理的方法对策跨文化管理的方法对策5.15.1 解决问题的方法解决问题的方法虽然全球化的进程推动了整个世界的融合，但中西文化上的差异依然是横在跨文化企业管理者面前的一大难题。企业如何进行跨文

39、化管理，已成为重要课题。我们应该做到如下几点：（1）避免因价值观不同造成偏见。文化之间没有好坏之分，只有适合不适合之分。（2）包容他国文化。在一个跨国企业中，人们来自五湖四海，不同的文化背景要求一个企业的管理者必须学会包容相互间不同的各种文化。 （3）己所不欲，勿施于人。换位思考意识是文化管理者的必备素质，尊重是跨文化管理最重要的基础。（4）注意细节。了解其他文化，包容的意识和尊重的态度，了解其他文化的具体细节，对细节的处理能体现一个跨文化管理者的专业素养。（5）在企业核心价值观的基础上建立一种双赢的文化。这种价值观必须具有开放、兼容并蓄、持久等特点，把不同地区的不同文化加以融合，以此达到适应

40、当地化管理的需求。中国地质大学（武汉）经济管理学院145.25.2 把握文化融合，解决文化冲突把握文化融合，解决文化冲突管理是一门艺术，跨文化管理和沟通的成败，很大程度上决定一个企业的成败。跨文化管理和沟通不是静止的，而是在跨文化的各项管理活动中不断发展变化的。因此，跨国经营企业要在竞争激烈的国际市场上赢得竞争，赢得市场, 就必须通过各种跨文化沟通方式不断地促进文化的融合。通过有效的培训，掌握企业所处的文化融合阶段，解决文化冲突, 逐步建立起以企业共同价值观为核心的企业文化。改变过去把企业文化差异看成跨国经营管理障碍的陈旧观点，利用文化差异的条件, 开拓全新的经营管理观念，让文化差异在企业跨国

41、经营管理中起到互相学习、互相促进的作用。5.35.3 跨文化管理的现实借鉴意义跨文化管理的现实借鉴意义（1）对于招聘者而言：中西文化有很多是相似的。在招聘员工时，最重要的是看他的品性是否实。在跨越文化的鸿沟时, 并不需要我们全盘接受对方的思想和做事的方法，只要我们准备好一双倾听的大耳朵，敞开理解的胸怀，沟通并不是一件难事。（2）最重要的能力就是信任员工。因为是员工构成了整个团队，他们的言行代表了整个集团公司的外在和内在形象。（3）对于中国自身而言，这是一个巨大的潜在市场。要求我们紧紧抓住这个机遇，乘风破浪会有时。6.6.结论结论对于致力于参与全球市场竞争的每一个公司而言，对一个国家文化的理解，

42、将导致跨国公司在战略决策过程中对市场领域的选择。作为中国的企业，要想在国际竞争中有立足之处，必须从国际间文化差异角度出发，总结对比各个国家间的文化差异，不错过任何一个细节。因为跨国企业中文化冲突是不可避免的。但它不一定都是破坏性的，如果处理得当，有时会化为建设性的。因此，合作双方应彼此尊重，以双赢和互利为原则，要保持自己的优势，要不断更新己方的行为, 以创造新的优势吸引对方。重视团队建设, 鼓励集体工作精神。企业文化作为一个企业所有价值和指导思想的总和，是支撑企业发展中不断传承的支柱，因此管理好自己的文化，用更高更远的眼光去展望中企的未来，才是我们的当务之急。企业参与国际竞争实现国际化经营已经

43、成为中国经济发展的一种重要趋势。研究和应用跨文化管中国地质大学（武汉）经济管理学院15理, 努力营造多民族优秀文化兼融的企业文化与企业精神, 不断提高企业国际化经营管理水准, 对于提高企业的国际竞争力具有重要意义。经济的全球化为企业的跨国经营创造了巨大的机遇，成为了全球经济增长的关键因素。中国的企业也纷纷实现国际化，但是我们必须认识到这是一个由浅入深的过程，与发达国家的跨国企业相比我们还有很大的差距。华为的跨国经营实践己经证明，企业可以在异域文化环境中努力实现中国优秀民族文化与东道国文化的融合，建设具有本公司特色的企业文化，通过共同的价值标准、道德标准和行为标准，把具有不同文化背景的各国员工凝聚起来，实现多层次的有效沟通和合作。一只有处理好不同的文化差异和找到适合中国跨国企业跨文化管理的模式，才能让中国跨国企业在迈出国际化门槛以后，走得更远，也走得更稳。致谢语致谢语感谢吴磊老