培训与开发-参考答案

1、人力资源培训与开发一、名词解释（每道题 10 分）1、培训迁移培训迁移是指受训员工将培训所学知识和技能有效地、持续地运用于工作之中。 从培 训迁移的类型来看， 一方面是近迁移，将学习运用于相似的情境； 另一方面是远迁移， 通过 培训掌握原理以便能够解决新情境中的问题，培养举一反三的能力。在培训迁移的过程中， 主要经历四个阶段：培训前动机（趋向于掌握培训课程的有意努力） 、学习（掌握培训课程 内容的过程） 、培训绩效（对在培训中所学内容的测量）和迁移结果（受训者接受培训后在 实际工作中的表现） 。2、体验式学习所谓体验学习，就是通过精心设计的活动、游戏和情境，让参加者在参与过程中观察、 反思和分

2、享，从而对自己、对他人和环境获得新的感受和认识，从而实现自我知识、能力以 及态度的提升与重构，并把它们运用到现实生活中的一种学习方式。3、柯克帕特里克四层次培训效果评估模型有关培训开发效果评估的最著名的模型是由柯克帕特里克提出的。 从评估的深度和难度 看，柯克帕特里克的模型包括反应层、学习层、行为层和结果层四个层次。第一层次： 反应层面，评估受训者对培训的反应， 包括学员意见反馈， 学员对培训的整 体性感受等；第二层次：知识 / 学习层面，评估包括了解学员在接受知识、技能、态度、行为方式方 面的收获，确保真正吸收和理解基本原理、事实与技能等；第三层次： 行为层面， 评估包括考察学员接受培训后行

3、为习性是否有所改变， 分析其与 培训活动相关性；第四层次： 结果层面， 评估包括了解学员个体及组织的绩效改进情况， 分析绩效改变与 企业培训活动间的相关性；4、在岗培训（ OJT）在岗培训（在职培训） ，是指让一个人通过实际操作来学习这项工作。每个雇员，从他 进入公司起就开始了在岗培训。 常见在岗培训的类型有指导式学习、 工作轮换、 行动学习等。 在岗培训获得成功在实施过程中有以下关键点：受训者做好准备， 操作过程演示， 尝试，继 续强化。二、简答题（每道题 15 分）1、简述培训管理的基本流程企业培训管理通常包括培训需求分析、 培训计划制定、 培训活动组织实施以及培训效果 评估四个环节。 企

4、业培训开发机构在四大环节上执行力的强弱直接决定了培训开发活动的有 效性。（1）培训需求分析培训需求分析是整个培训开发工作流程的出发点， 其准确与否直接决定了整个培训工作 有效性的大小。 在为企业进行培训需求分析时， 通常考虑企业发展战略、 潜能评价与胜任力 模型的结果、任职资格标准体系以及绩效考核结果。（2）培训计划制定培训需求分析之后需要进行培训计划的制定。 培训计划是整个培训过程展开的源头， 必 须在一开始便获得各级员工直线主管的支持与认可， 要让员工及其主管承担培训效果转化的 最终责任。 在制定员工培训计划时， 要以来自人力资源其他业务板块或一线主管提供的信息 为依据，培训组织管理者要将

5、这些信息转化为培训可以实施的语言， 经过汇总后形成计划表。（3）培训组织与实施与成功转化 课程与教材开发管理 首先进行课程设计， 确定教学大纲、 形成标准明晰的授课计划，再将教学大纲细化、授 课计划具体展现，形成教材。 培训师资开发与管理 内外部讲师的优缺点：内部讲师业务方面优秀，课程设计、授课方法、 课堂组织技巧欠 缺，需接受专门培训；外部讲师，专业性强，但不熟悉企业。要以内部讲师为主体， 拓宽外部讲师选择范围， 严格遴选。 外部讲师要接受申请、 试讲、 认证、评价、续聘或进阶等流程管控。同时，为了促进外部讲师授课成果的有效转化，可以 实施“外部讲师助手”制度，有利于企业内部讲师队伍的成长。

6、 培训管理工作职务层次培训体系的构建与管理工作纷繁庞杂， 需要企业的高层领导、 人力资源部门、 业务部门、 培训专业人员以及受训者的支持配合共同完成。 高层提供政策、 方向和支持， 培训部提供资 源、方法、制度，各级管理者推动，讲师有效组织培训，员工积极参与，这样才能真正有效 推动培训工作，提高培训有效性。 确保培训结果转化培训中学到的知识、 技能和行为应用到实际工作当中的过程， 成果转化受工作环境影响 （转化气氛，管理者、同事、信息技术系统支持，应用的机会） ，为确保培训成果转化，在 培训组织和实施中应注意以下问题： 受训者要知道培训的依据， 明白接受培训的程序和方法； 加强示范和参与，增强

7、培训实用性；注重模拟操演，讨论和反馈；增加实施应用机会，共同 探讨进展情况；应用过程中的专人指导；建设良好的信息技术系统。（4）培训效果评估 培训评估是一个运用科学的理论、 方法和程序， 从培训结果中收集数据， 并将其与整个 组织的需求和目标联系起来， 以确定培训项目的优势、 价值和质量的过程， 其实质是对培训 心里进行效益评价的过程。评估培训是一个完整的培训流程最后一环， 它既是对整个培训活动实施成效的评价、 总 结，同时评价结果又是以后培训活动的重要输入， 为下次培训确定需求提供了重要信息。 目 的是便于企业在选择、调整各种培训活动以及判断其价值时做出更明智选择。2、简述如何进行培训需求分

8、析培训需求分析是企业进行培训管理的起点。 培训需求分析是一项复杂、 技术性强又难的 任务， 最终目的是确保企业培训的针对性和实用性。 为了进行培训需求评估， 需要结合企业 组织环境分析、任务分析、人员和绩效分析的内容与结果。首先 , 进行战略与环境分析。在分析过程中要考虑企业战略目标，分析客户和外部环境 变化，明确企业需要什么。 通过组织环境分析可以了解到培训可利用的资源情况及管理者对 培训活动的支持情况。其次 , 进行工作与任务分析和人员与绩效分析。工作任务分析中，要明确企业应该做到 什么，设计企业胜任力模型及任职资格标准， 包括确定重要的任务以及需要在培训中加以强 调的知识、 技能和行为方

9、式以帮助雇员完成任务。 人员与绩效分析中， 分析企业实际做到了 什么。 人员分析有助于了解谁需要培训、 弄清楚绩效不令人满意的原因， 并让雇员做好接受 培训的准备。根据上述需求分析方法， 得出需求评估结果， 明确企业的培训方式、培训内容、培训对 象、目标以及培训中可能会出现的问题等， 为企业下一步有效组织培训及培训评估打好基础。三、论述题（每道题 30分）1、运用所学知识，对贵单位在培训中存在的突出问题进行诊断并提出相应对策当今和未来世界的竞争，从根本上说是人才的竞争。而企业人才队伍的素质和创新能力 的高低，同样关系到企业的兴衰和命运，关系到企业的生存和发展。企业培训的根本目的是要培养和造就一

10、支使企业可持续发展的高素质人才队伍，这样才能使企业长久不衰、保持旺盛生命力。但由于各种原因， 本企业培训工作开展还相当不够，企业培训过程中存在的问题较多，企业培训的作用还远远没有发挥到位。一、企业培训存在的问题：（一）对企业培训的认识不到位。在企业里或多或少的存在一种“培训无用论”。很多时候培训的评价是赶形式、走过场，多是以育道德、应付为主，缺乏明显的效果，长期以 往使培训在企业和员工心目中处于可有可无的状态。（二）培训需求与培训项目与内容脱离实际。企业在确定培训项目和内容时不是依据企业的实际需求和员工的需要，而是在岁末年初根据各个部门向人力资源部提交的培训计划、所报项目和企业培训预算进行分配

11、， 而部门所参照的只是一个系统中的局部， 缺乏从整 个企业组织进行全盘考虑， 要不就是跟风来确定培训内容。 培训需求诊断的精确与否， 培训 项目与讲师的授课内容缺乏必要的检查。（三）培训目标不明确，计划不详细，培训方法较单一。一是整个培训过程的安排随意性很大，目标不明确，计划不详细，没有专门的培训管理制度，缺乏相应的培训规范和培训指导材料，一旦遇到企业的其他活动，首先让路的就是培训；二是企业培训方法还是采用 简单的课堂式教学，单纯的理论灌输。（四）培训后的跟踪、评价、考核等制度往往被忽视。一是在培训中没有严格的考评制度，培训对象往往以各种借口逃避培训而不会受到任何处罚；二是培训时热热闹闹， 轰

12、轰烈烈，但培训结束后能够落实到工作中的内容比较少，多数情况是培训时学到新知识，掌握新技能，但出了课堂到实际工作中还是按老套路行事，企业缺乏明确的跟踪、评价、考核等机制。二、解决方案为了解决上述问题， 企业在今后要着力构建以需求为导向，以理论基础、战略思维、业 务能力为框架的教育培训内容； 进一步提高教育培训质量， 优化配置培训基地、师资等资源， 切实落实各项保障措施，强化激励和约束机制。（一）进一步深化现代培训理念，使非制度化培训工作变为企业的福利之一，加快职工培训的制度化建设。 培训对象应覆盖全体员工：上至高层管理人员， 下至新进的普通员工都要接受培训，从上到下树立起“培训是员工最大的福利”

13、的理念，并形成制度，贯彻到企 业管理的各个层面。（二）培训需求及项目的确定。根据企业战略方向对企业员工的需求不同，坚持“缺什么、补什么”的原则，不断夯实员工的理论功底、完善知识结构、拓宽知识领域。（三）培训目标的设置。设置培训目标将为培训计划提供明确方向和依循的构架，企业应根据培训需求，对全体员工进行分层次的系统培训，对高级管理者重点学习企业经营战略和方针、现代企业法律制度、 财务管理和投资战略、企业竞争和发展战略等内容，逐步建 立一支战略型高层管理人员队伍； 而技能型中、基层管理人员队伍应 重点培养其的学习能力、 实践能力，着力提高广大员工的科技创新能力。（三）培训计划的拟定。是培训目标的具

14、体化与操作化，即根据既定目标，具体确定培训项目的形式、学制、课程设置方案、课程大纲、教科书与参考教材、任课教师、教学方 法、考核方式等。制定正确的培训计划必须兼顾许多具体的情景因素，如行业类型、企业规模、用户要求、技术发展水平与趋势、员工现有水平、国家法规、企业宗旨与政策等，而最 关键的因素是企业领导的管理价值观与对培训重要性的认识。还需要不断地创新培训方式 , 如创建培训中心 , 进行网络学习 , 进行网络考核等形式。（四）培训活动的实施。 培训提供者在人力资源部和培训中心的管理指导下应依据培 训计划所规定的要求负责实施培训活动。培训中心负责培训活动前、中、后的支持与服务。1、培训活动前的支

15、持与服务 : 向培训提供者介绍有关的信息；向学员介绍培训的性质、 目的和准备弥补的能力差距；协助培训双方能够相互接触。2、培训活动中的支持与服务 : 为培训双方提供有关的培训设施、 设备、文件、软件及食 宿；为学员提供恰当的和充分的职业发展机会（向学员单位提出意见与建议） ；为培训双方 提供有关信息的反馈。3、培训活动后的支持与服务：从学员中收集反馈信息；从培训提供者收集反馈信息； 向管理者代表 （人力资源部、培训中心 ） 及参与培训过程的人员反馈信息。（五）培训效果的总结与评估。 在企业培训的某一项目或某门课程结束后，一般要对 培训的效果进行一次总结性的评估或检查， 找出受训者究竟有哪些收获与提高。 这不仅是培 训的收尾工作，还可以找出培训的不足，归纳出经验与教训，发现新的培训需求。（六）培训应与员工的职务、职称升迁紧密联系。 将企业员工接受培训与其职务、职 称升迁联系起来，是及时 “兑现”企业和员工教育投入的重要环节。即企业员工的每一次提 升，都须经过相应等级的培训， 而每一项培训，都是为学习者的进一步发展做准备，这样循 环重复，螺旋式上升，使受培训者不断地从接受教育中得到激励， 明确