人力资源战略与规划笔记

1、人力资源战略与规划 1 第一章导论 第一节 人力资源战略与规划概述 基本知识点：11基本概念（相关的概念）念 22两者关系 3.3.意义 、基本概念 （一） 人力资源及管理 人们一般将资源分为四大类：自然资源、资本资源、信息资源和人力资源。 1.1. 人力资源概念 人力资源这一概念是由美国管理学大师彼得德鲁克于 2020 世纪 5050 年代最早使 用 清华大学张德：认为人力资源是劳动者的能力 南京大学赵曙明：认为是生产能力，并且它是最活跃、最积极、最具主动性的 生产要素 复旦大学的郑绍濂：认为人力资源是指企业组织内外具有劳动能力人的总和 广义：是指一个社会具有智力劳动能力和体力劳动能能力的人

2、的总和， 包括数 量与质量两个方面 狭义：是指组织所拥有的用以制造产品或提供服务的人力 2.2. 人力资源的主要特征：能动性、再生性、两重性、社会性 能动性：体现有目的、有意识、积极主动地去做一件事 它具有主观能动性。人力资源的能动性主要表现在： 1 1）人们可以通过发展教育、 努力学习、锻炼身体等积极行为，使自己获得更高的劳动能力，从而使人力资源 得到强化 2 2）可以通过主动地选择职业，来达到与物质等其他资源的有机结合 3 3） 可以通过发挥积极性，挖掘人力资源的潜力 再生性：体现循环往复过程 劳动力耗费劳动力生产劳动力再次耗费劳动力再次生产 两重性：体现即生产又消耗 生产与耗费两重性，消

3、耗行为具有刚性，而生产行为则具有弹性 再生性与两重性的区别：两重性它体现 2 2 个特性，一个生产，一个消耗；再生性 体现一个循环往复的过程，“生产一一耗费一一生产一一耗费” 社会性：体现它是特定的社会和时代中才能进行的 从本质上讲，人力资源是一种社会资源 3.3. 人力资源管理 人力资源管理的基本任务就是招人、用人、育人、留人 人力资源管理不只是人力资源管理部门的工作的工作， 更是全体管理者的职责 （所指的是人力资源工作不仅仅是 HRHR 做的，而是整个管理层都应该学会人力资 源管理） （二） 人力资源战略 1.1. 人力资源战略的定义 戴瓦纳：美国学者，提出了人力资源战略管理的概念 本书：

4、人力资源战略是指在组织战略的指导下， 通过内、外部人力资源环境分 析等工作制定的人力资源管理指导思想、 战略目标，以及实现这个目标所需的战 略措施。理解这个概念把握三点：1 1）科学的人自理资源环境分析是前提 2 2）确 定实现人人力资源战略与规划 2 力资源管理目标的职能活动是关键 3 3）实现组织目标是根本 企业战略一般分为三个层次：1 1）公司战略 2 2）竞争战略 3 3）职能战略 人力资源战略的层次： 1 1） 宏观战略：是指国家层面的人力资源战略 2 2） 中观战略：是指行业层面的人力资源战略（记住例子， 0606 年 6 6 月 4 4 日房地 产会议） 3 3） 微观战略：是指

5、企业层面的战略 （三） 人力资源规划（5 5 个人概念和本书总结） 11布雷克：认为人力资源规划是在适当的时间和地点，雇佣适当数量和类别的员 工，以使组织和个人获得最大的长期效益。（它强调的是人力资源规划是在合适 的地点、合适的时间找到合适的人，人员、供给和需求是平衡） 22本怀特:认为人力资源规划是在考量组织和企业在未来形态的基础上， 将人力 资源需求与未来情况相结合。（它是在什么什么基础上将人力资源需求与未来来 供给上结合，它并没有明确说人力资源规划概念是什么） 3.3.杰弗里梅洛:认为人力资源规划是将整个企业的战略创新活动转化为一个使用 的计划，用这个计划来确定为实现各个战略目标而需要的

6、人员。 同时，人力资源 年规划还是所有具体人力资源计划和政策的蓝图（它强调人力资源规划是一个我 为了确定未来有多少人而进行一个计划） 它们 3 3 个都有共同点：都是在强调对于未来人力资源供给需求平衡的一个指定的 计划就是人力资源规划 44张德：认为人力资源规划是人力资源战略实施计划的具体体现，是一种可直接 操作的计划。（战略和规划的关系，战略是宏观、规划是具体的、微观的，可以 把宏观战略直接用来操作的这个计划就是人力资源的规划） 55董克用：认为人力资源规划是指在企业发展战略和经营规划的指导下使人员供 需平衡，以满足企业在不同发展时期对人员的需求， 为企业的发展提供合适的人 力资源保证，其最

7、终目的是实现企业的战略目标和长期利益（考题） （只需要记 住这句话） 66本书：人力资源规划是指在企业战略指导下，根据人力资源供需分析，将宏观 的人力资源战略转化为未来一个时期实用的、可指导管理职能活动的人力资源行 动计划的过程。理解这个概念应把握三点：组织的战略目标是人力资源规划的 基础（人力资源规划制定时根据组织的最终目标和战略来制定） 人力资源规划 的主要工作是对人力资源战略的进一步延伸， 它随人力资源战略变化而变化（战 略变，规划一定变）人力资源规划的主要工作是制定政策和措施（体现规划表 现形式具体化、形象化） （四） 人力资源战略规划 11人力资源战略规划是人力资源管理活动的基础 2

8、.2. 它是以企业战略目标为基础，对人力资源战略的目标，方针与政策、实施步骤 以及费用预算等作出的总体安排 33人力资源战略规划要求人力资源规划主题在人力资源规划程序的所有环节中， 都应当站在战略的高度 44人力资源战略规划包括数量、结构、素质和政策、预算规划。 （五） 人力资源业务规划 人力资源战略规划的展开和具体化是指人力资源业务规划 人力资源战略与规划 3 二、人力资源战略与人力资源规划的关系 （一） 人力资源战略是人力资源规划的前提（宏观战略是具体规划的前提） 1.1. 在工作层面上，人力资源战略要高于人力资源规划。 22麦当劳的人力资源战略是先育人、再用人，这说明什么？说明人力资源战

9、略是 人力资源的前提 3.3. 沃尔玛的人力资源战略就是三句话：留住人才、发展人才、吸纳人才，这说明 什么？说明人力资源战略是人力资源的前提 4.4. 微软的人力资源战略是聘用一种员工，雇佣冒险精神的人，这说明什么？说明 人力资源战略是人力资源的前提 （二） 人力资源规划是人力资源战略的延伸 列宁说过：“朝着大的目标走去，必须从小的目标开始。”人力资源战略是较为宏 观的人力资源管理整体部署方案， 具有目标性、方向性和引导性。体现了什么？ 体现我要想达到战略就必须实行规划，所以规划是战略的延伸 （三） 人力资源战略与人力资源规划的整合 1.1. 战略：大的方向指导 规划：细小的东西 2.2. 人

10、力资源战略与人力资源规划的关系： 战略与规划相同点：人力资源战略和规划都属于顶层设计，都是高层管理者重 点关注的事情 战略与规划不同点：1 1 ）人力资源战略是人力资源规划的前提，在工作层面和 内容层面，人力资源战略都高于人力资源规划（2 2 个例子：麦当劳和沃尔玛）；2 2） 人力资源规划是人力资源战略的延伸，是建立在人力资源战略基础之上的、可以 操作的实施方案和行动措施 三、人力资源战略与规划的目标、地位和意义 （一） 人力资源战略与规划的目标（看一下） （二） 人力资源战略与规划的地位（看一下） （三） 人力资源战略与规划的意义 人力资源战略与规划的意义主要体现在以下方面： 1.1. 人

11、力资源战略与规划是企业战略的核心（体现核心） 2.2. 人力资源战略与规划可提高企业的绩效（提高绩效） 3.3. 人力资源战略与规划有利于企业形成持续的竞争优势（形成优势） 第二节 人力资源战略与规划的发展 一、人力资源战略与规划产生的环境 （一） 不断变化的人力资环境（选择） 1.1. 经济全球化 2.2. 高新技术的迅猛发展 3.3. 竞争焦点变化（例子：双汇收购史密斯菲尔德全部股份；吉利收购沃尔沃） （二） 人力资源管理面临挑战（看一下） 荣尼斯蒂基斯指出：“人力资源人士必须跳出行政管理的职责，成为人力资源管 理的战略思想家”（指的是不能做行政工作，而是成为一个管理层人员） 二、人力资源

12、战略与规划的发展（4 4 个阶段特点和标志性事件，但并不是每个都 有）人力资源战略与规划 4 （一） 特人力资源战略与规划的萌芽阶段（完全没有形成） 这时的企业基本上没有人力资源战略与规划的职能指的是什么阶段 - -萌芽 阶段 （二） 特点： 人力资源战略与规划的产生阶段（还是没有形成） 还没有形成一整套系统的人力资源规划理论 标志： 泰勒发起科学管理运动时在产生阶段 （三） 特人力资源战略与规划的发展阶段（还是没有形成） 人力资源战略与规划作为一个整体还没有形成 标志：标志着人力资源战略与规划作为企业人力资源管理的一项职能已经产生的 标志性事件是 19771977 年在美国成立的人力资源战略

13、与规划学会 （四）人力资源战略与规划的成熟阶段（已经形成） 人力资源规划与人力资源战略联系再一起，根据明确的人力资源战略制定人力资 源规划，标志着企业成熟的人力资源战略与规划管理职能的形成 特点：人力资源战略与规划作为职能已经形成 标志：标志着企业成熟人力资源战略与规划职能形成的标志性事件是： 人力资源 规划与人力资源战略联系再一起 第三节人力资源战略与规划的理论基础 基本知识点：11人力资本理论 2.2.战略管理理论 3.3.组织理论 一、人力资本理论 （一）人力资本的概念 11沃尔什首次提出了人力资本的概念 22人力资本是通过教育、培训、保健、劳动力迁移、就业信息获得等而凝结在劳 动者身上

14、的技能、学识、健康状况和水平的总和 （二）人力资本的特点（重点） 11人力资本以人为表现载体（人） 22人力资本与非人力资本 （如金融资本） 相比较， 其 最大特点是具有主观能动性（主观能动性） 3.3. 一个人所能拥有的人力资本相当有限（有限性） 4.4. 人力资本的形成和效能的发挥与人的生命周期紧 密联系在一起（与人的生命周期紧密联系） 以人为表现载体 主观能动性 有限性 与人的生命周期紧匮联系 特殊的资本 55人力资本是以中特殊的资本，它能创造超过自身价值的额外价值（创造额外价 值） （三）人力资本理论的主要内容（重点） 舒尔茨发表“人力资本投资”的报告 11人力资源是一切资源中最重要的

15、资源 22人力资本的作用大于物质资本的作用 33人力资本的核心是提高人口质量，教育投资是人力投资的主要部分，对企业而 言，人力资本的核心就是提高员工的素质，也可以把人力资本视为教育投资问题 44教育投资应以市场供求关系为依据 二、战略管理理论（不考） （一）战略管理的内涵 1.1. 战略管理体系围绕三个体系：企业在哪里企业要去哪里我们何时去竞争 和行动 2.2. 战略管理包括战略分析、战略选择和战略实施三个过程 人力资源战略与规划 5 （二）几种典型的战略管理理论 1.1. 战略适应理论 战略的选择必须基于仔细地评价可使用的资源和市场的机会与威胁， 并使之匹配 以达到适应。 2.2. 产业结构

16、分析理论 代表人：波特的五力模型 3.3. 资源理论 潘罗斯发表了企业成长理论，第一次将企业成长鬼节为企业内部资源的运用， 认为企业的增长是资源过剩和关于资源人士水品提高的产物 三、组织理论 （一） 组织的含义 1.1. 组织是社会的细胞和基本单元，是社会运行的基础 2.2. 组织具有以下共同特点：组织有自己的目标组织是由个人和群体组成的 组织通过专业分工和协调合作来实现目标 （二） 组织的构成 1.1. 明茨伯格认为组织有五个基本构成部分： 技术核心高层管理部门中层管 理部门技术支持部门管理支持部门 2.2. 技术核心是指从事组织基本活动的成员 3.3. 技术支持部门的作用是帮助组织适应环境

17、 （三） 几种典型的组织理论（不考） 第四节 人力资源战略与规划流程 基本知识点：操作的问题 人力资源战略与规划可以分为 5 5 个步骤： 一、 环境分析图 1.1. 人力资源战略与规划的第一步就是要对企业的内部和外部环境进行分析， 并作 出评价 2.2. 企业环境分析主要包括两个方面：内部环境和外部环境 3.3. 企业结构、文化、员工等是企业内部环境的关键组成部分 4.4. 企业的外部环境主要包括外部宏观环境和对企业产生影响的竞争者、供应商、 顾客 5.5. 人力资源环境分析作为人力资源战略与规划的第一步， 是企业形成自己的人力 资源战略的基础（企业形成自己的人力资源战略的基础是环境分析）

18、6.6. 波特曾经讲过，“制定竞争战略的基础是将企业与其所在的环境联系起来” 二、 制定人力资源战略 三、 进行人力资源供给和需求预测 四、 制定人力资源规划方案 五、 人力资源战略与规划的评价与控制 对人力资源战略与规划的评价与控制的基本目的就是保证企业最初所制定的人 力资源规划与其具体实施过程动态实时地相互适应 人力资源战略与规划 6 第二章战略性人力资源管理 对人力资源管理者的角色和素质的挑战 第一节 人力资源部门和管理者应成为企业战略合作伙伴 一、人力资源部门的角色转变和要求 （一） 角色转变的背景（不是重点） 1.1. 多变的环境迫切要求企业战略与人力资源战略的互动与调整 企业最核心

19、最宝贵的资源是人力资源 2.2. 企业经营管理对人力资源部门职能要求的提升 33实践要求人力资源部门更多地参与到企业战略与管理运作的过程中 （二） 成为企业战略合作伙伴的要求 1.1.主动性：积极、主动的 22战略性：有机结合，对员工进行全方位的开发与管理 33前瞻性：前瞻的、长远的、全局的视角来思考问题 二、成为战略合作伙伴应开展的工作（六项） 11提高能力 对于员工个人，可以通过培训、辅导等方式，培养学习型员工； 对于团队，可以通过组织沟通，知识分享，来创建协作型团队； 对于企业，可以通过制度创新、知识管理来创建学习型企业。（给以下 3 3 个内容, 体现的是成为战略合作伙伴应该开展的哪项

20、工作一一提高能力） 人力资源战略与规划 7 22提供机会 人力资源经理的一个重要职责就是提供机会。比如：通过技能培训、在岗实践、 职位晋升或轮换、充分授权等，给予员工充分展示的机会，来提高员工绩效和企 业绩效。 3.3. 设计激励 4.4. 创造环境 5.5. 流程优化 6.6. 推动变革 变革是一个永恒的主题，认识、推动、引导变革也是人力资源经理永恒的使命 人力资源战略与规划 8 第二节战略性人力资源管理 对人力资源管理者的角色和素质的挑战 一、 人力资源职业化 11字典中将职业定义为个人所从事作为主要生活来源的工作 22美国最高法院大法官路易斯布兰戴斯总结了职业化的三大特征（一句话总结职

21、业化是崇高、无上） 专业并不等于职业化 职业是为他人工作，而不是为自己 职业不是用金钱来衡量的 33布兰戴斯法官指出：专业知识并不是评判职业化的绝对标准。真正将人力资源 专业人士与其他人区别开的，正是人力资源领域为其自身制定的职业价值标准。 44美国国籍人力资源管理协会（IPMAIPMA- -HR HR ）所进行的此类从业资格认证，有助 于确保人力资源管理者具有良好的职业形象和信誉、高水平的事件技能和道德规 范、公众保护意识和职业生涯规划。通过这样的一种有意义的资格认证，我们既 获得了所从事工作的认可和奖励，又明确了在人力资源职能岗位上所必须履行的 责任义务。（这说明了什么？说明了人力资源职业

22、化） 二、 人力资源管理理念模式旧观念与新现实的对比 戴维尤里奇在人力资源最佳实务艺术中分析比较了新旧人力资源管理理 念模式的差别 对比表看一下就行 三、 IPMAIPMA 人力资源胜任素质模型 11什么是胜任素质 人力资源战略与规划 9 理查德博亚齐斯将胜任素质定义为：一组能够提升员工个人工作绩效的潜在 特征，即动机、特质、技能、自我认知、社会角色和知识体系。 帕特里夏麦克拉根指出个人将其从一种工作或任务转换到另外一种工作或任 务的一般能力。 胜任素质是区别高绩效者与一般绩效者效的这些胜任素质 22为什么要强调胜任素质 AT&TAT&T 胜任素质模型的形成，标志着人力资源管理

23、领域根本性变革的开始。 四、IPMAIPMA 对人力资源角色和胜任素质的定义 （一）人力资源角色 四种主要角色：人力资源管理专家、变革推动者、业务伙伴和领导者 11人力资源管理专家 人力资源管理专家角色只反映在一个胜任素质上是人力资源管理专家， 这一个胜 任素质是熟悉组织或企业人力资源管理的相关法律和政策。 22业务伙伴 业务伙伴要求人力资源管理者协助一线经理统筹管理、 共同承担责任，以促成 目标绩效的有限实现，而不只像传统观点那样认为 HRHR 只提供支持性服务。 这意味着，人力资源专业人士不再只是简单地告知一线经理什么事他不能做， 而需要与一线经理相互合作，找到解决组织和业务问题的有效途径

24、。 同时要求熟 悉业务，积极参与制订业务战略计划，确保实现与组织任务和战略目标相一致的 工作结果。 33变革推动者 组织的两个层面上作出贡献的是变革推动者 人力资源战略与规划 10 从组织结构层面上说，人力资源专业人士最有资格协助一线经理， 应对处理那 些不依赖新技术系统的人士变革问题，通过组织人员集训和调整战略措施来及时 为变革提供有力的帮助。这体现出变革推动者。 44领导者（没考点） （二） IPMAIPMA 人力资源胜任素质模型 11业务伙伴胜任素质 了解所在组织的使命：充分理解所在组织的目标 了解客户和企业（组织）文化：主动了解不同客户的组织特点及要求，确保提 供专业有效的咨询和服务

25、具有创新能力，创造风险导向的内部环境：打破局限的思维模式 运用组织原理：善于运用社会学和组织行为学的专业知识与战略提升组织绩效 将人力资源管理与组织使命、业务绩效挂钩：从员工的需求角度，理解和阐释 组织使命的内容的要求 22变革推动者的胜任素质 信息技术在人力资源管理中的运用：活动的最新科技动态和理论创新 设计并贯彻变革进程：能了解变革的潜在优势，并且建立起能支持变革的组织 结构 具备建立信任关系的能力：能够运用权威的系统化的专业行为来硬的客户的信 任和依赖 具备销售及代表能力：具有说服内外部客户接受某项方案或措施的能力 展示为客户服务的意识：跟上组织氛围和使命的变化，随时与客户沟通交流 33

26、领导者胜任素质 人力资源战略与规划 11 理解、重视并促进员工的多元化：了解多元化的工作环境对组织运行成功的潜 人力资源战略与规划 12 在作用，同时重视人力资源管理体系的潜在影响力， 并保证多元化需求在组织中 受到重视 提倡正直的品质，遵守符合职业道德的行为准则：提倡以真诚的行为赢得他人 的信任和自我价值的满足 44共享胜任素质 HRHR 多个角色中的一些共享胜任素质 人力资源战略与规划 1 第三章 企业战略与人力资源战略 第一节企业战略概述 一、 战略的来源 （一） 战略与战术的共同点 战略与战术的共性有两个：第一个是战争性，第二个是谋划性 （二） 战略与战术的区别 战略：大的、宏观、比较

27、注重长远利益的，其它的都是战术 根据所处的位置不同，战略和战术可以相互转化 战略与战术的区别表现在三个方面： 战略针对的是整体性问题，战术针对的是局部性问题 战略这对的是长期性问题，战术针对的是短期性问题 战略针对的是方向性问题，战术针对的是具体性问题 二、 企业战略的定义（4 4 个人，定义不记，观点记住） （一） 安德鲁斯 安德鲁斯将战略构造区分为两大部分：制定与实施 安德鲁斯将战略划分为四个构成要素：市场机会、公司实力、个人价值观和渴 望，其中市场机会和社会责任是外部环境因素， 公司实力与个人价值观和渴望则 是企业内部因素。 （二） 安索夫 安索夫提出“共同的经营主线”观点（指的是目前的

28、产品和市场与未来产品和 市场之间存在一种内在联系，这种联系就是共同的经营主线） 人力资源战略与规划 14 安索夫在研究多元化经营企业的基础上，还提出了“战略四要素说” ，认为战 略的构成要素应当包括：产品与市场范围、增长向量、协同效果和竞争优势。 （三） 魁因 在魁因所做的战略定义中，明确了一个组织的目标是制定战略过程中一个不可 缺少的组成部分（制定战略过程中一个不可缺少的组成部分是一个组织的目标） 所谓战略推动力是指企业组织在产品和市场这两个主要经营领域内所采取的 战略活动方式。 （四）明茨伯格（带一种的都是） 企业战略是：最高管理计划一种模式一种计策一种地位一种观念 （认 为战略是一种观念

29、的人是明茨伯格） 三、企业战略的特征（各个特征的解释） （一） 企业战略具有全局特征（全局性） 企业战略就是企业发展的蓝图，制约着企业经营管理的一切具体活动。 （二） 企业战略具有长远性 1.1. 它着眼点事企业的未来而不是现在，为了谋取企业的长远利益而不是眼前利益 22是企业未来相当长一段时期内的总体发展问题， 3 3- -5 5 年 （三） 企业战略具有指导性 一套系统的企业战略的最大优点就在于企业战略不仅有一个长远的发展目标， 同 时还制定了为实现这个长远目标而需在各个阶段内完成的基本发展目标， 以及实 现目标的基本途径和行动方案。 人力资源战略与规划 1 （四） 企业战略具有现实性 1

30、.1. 而在企业战略的制定过程中，还需要考虑众多因素，如企业内部因素，企业外 部的行业因素、市场因素，国家宏观政策因素。 22切从现有起点出发，立足于现有条件确立自己的发展目标以及实现途径。 （五） 企业战略具有竞争性 1.1.企业作为一个营利性组织，其主要的行为目的就是实现赢利，这也是一个企业 进一步发展的前提。 22对于一个营利性组织来说，一个没有竞争性的企业战略在严格的意义上说，是 不能称之为战略的。 33战略的目的就是如何使企业在未来的竞争中取得优势或保持不败。 （六） 企业战略具有风险性 1.1.企业战略是对未来发展的规划，是依据各种主观和客观因素制定的。 22它们总是处于不确定、变

31、化莫测的状态中，所以说任何企业战略都伴有风险， 而这种风险是任何企业都无法避免的。 （七） 企业战略具有创新性 1.1.企业战略的创新性源于企业内外部环境的发展变化。 22商界的赢家和输家之间的主要差别就在于对市场变化是否能够做出迅速的反 应，即速度决定成败。 （八） 企业战略具有相对稳定性 1.1.企业战略为企业制定了未来的发展目标和实现途径 22企业战略已经制定，在校场时期内要保持大方向的稳定，以利于企业各级部门 努力贯彻执行。 人力资源战略与规划 16 33由于环境在不断变化，企业可能需要调整些局部的目标，这些局部目标调整的 最终目的是为了更好地实现长远的发展目标。 （九） 企业战略与战

32、术、策略、方法、手段的适应性 企业的战略要与战术、策略、方法、手段等方法相适应。 四、企业战略的构成要素（一） 西方理论界的观点 一些西方学者认为企业战略一般由四种要素构成 11产品与市场的范围（看场所，选择产品与市场的范围） 产品与市场的范围是指企业所从事的产业和行业，是企业进行市场竞争的场所 22成长方向 成长方向是指企业的发展方向 33竞争优势（考点：通过哪 3 3 种方式可以提高竞争优势） 提高竞争优势的方式： 兼并 企业依据某方面在市场中剧有的竞争实力 设置障碍 设置防止新的竞争对手进入该行业的障碍指的是竞争优势 发挥自身优势 44协同作用 协同作用一般包括：1 1）市场相关协同 2

33、 2）操作或技术协同 3 3）管理协同 不同业务之间可能存在着操作协同，比如统一采购原材料，共同进行研究开发、 制造部件和组装产品，从而达到在企业内分摊间接费用，产生成本优势。 （产生 人力资源战略与规划 17 成本优势是协同作用） （二） 我国理论界的观点 我国一些学者认为，企业战略主要由四种内容构成 11战略指导思想：企业总体战略的灵魂 22战略目标：一定战略时期内的总任务，也是战略主体的行动方向 企业战略目标具体有以下三种基本类型： 成长性目标。如产品品种、产量、资产总额、销售额及其增长率、利润及其增 产率。（数量型） 稳定性目标。如经营安全率、利润率、支付能力、企业凝聚力等。 （企业竞

34、争 力所要求） 竞争性目标。如产品价格、产品质量水平、市场占有率、企业知名度和美誉度 等。（企业自身的竞争力） 33战略重点：战略重点是指那些对实现战略目标具有关键作用的方面 44战略对策：战略对策的主要特征主要包括预见性、针对性、多重性和灵活性四 个方面。 五、企业战略的影响因素分析 11企业环境包括外部环境与内部环境两部分。 2.2. 企业外部环境是由存在于组织外部、 通常短期内不为企业高层管理人员所控制 的变量所构成。 3.3. 企业内部环境则是由存在于组织内部、通常企业高层管理人员可控制的变量所 构成，具体包括企业的组织结构、文化、资源三部分。 44企业外部环境和企业内部环境区别：外部

35、：不能被高层人员控制；内部：能被 人力资源战略与规划 1 高层人员控制。 （一）企业外部环境分析 企业外部环境通常被划分为一般环境与任务环境两个部分。 1.1. 一般环境（没考点） 22任务环境（考点） 任务环境泛指能够直接影响企业主要运行活动或为企业主要运行活动所影响 的要素及相关权利。 企业外部任务环境的分析主要包括行业分析与竞争分析。 （记住行业分析，因 为竞争分析是在行业分析基础上所进行的） 行业分析的首要任务是探索企业所在行业的长期赢利潜力、 发现影响行业吸引 力的因素（其实就是这个行业为什么长期赢利） 竞争分析将在行业分析的基础上，经一部思考行业中竞争压力的来源于强度， 行业中企业

36、的竞争者正在做什么以及行业未来竞争状况如何等问题 （主要记住它 是在行业分析的基础上进行的） （二）企业内部环境分析 企业内部环境分析包括企业组织结构、文化、资源三部分。 1.1. 组织结构对企业战略的影响 组织机构是战略实施的载体（战略实施的载体是什么） 2.2. 企业文化对企企业战略的影响 第一，认清企业文化的现状 第二，明确企业战略管理需要怎样的文化 第三，弄清企业文化的形成机制 33资源条件分析（考点：五个要素对应的部门经理主要任务是什么？） 人力资源战略与规划 19 营销要素 1 1 ）企业营销经理的主要任务是通过对市场需求的水平、时机、特点等进行适当 的管理，帮助企业实现总体战略目

37、标。 2 2）其关心的焦点在于进行企业市场定位与营销组合开发。 （属于哪个要素一一 营销要素） 理财要素 企业财务经理的主要任务是进行资金运作管理。 研究开发要素 企业研究开发经理的主要任务在于， 根据企业目标与政策的要求，负责提出企业 技术战略建议，组织进行这些战略的实施。 生产制造要素 管理者的主要任务在于开发与管理好产品生产或服务提供系统， 以保证该系统能 够以既定的成本、按一定的质量要求、在指定时间内生产出所需数量的产品。 人力资源要素 企业人力资源经理的主要任务在于， 通过形成企业发展共同意愿，改善企业职工 与其所从事工作之间的匹配程度。 六、企业战略管理的过程 （一） 企业战略管理

38、过程的三个阶段（顺序不乱） 企业战略管理过程包括三个阶段：战略分析、战略制定与选择，以及战略实施与 控制。 1.1.战略分析 22战略制定与选择 制定战略首先要建立目标体系。 人力资源战略与规划 1 3.3. 战略实施与控制 （二） 人力资源管理在企业战略管理过程中的作用 诺伊在人力资源管理：赢得竞争优势一书中提出了企业战略管理过程的模型，人力资源战略与规划 由此指出了人力资源在企业战略管理过程中的地位和作用 第二节 企业战略与人力资源战略的关系 一、企业战略与人力资源战略的基本关系 （一）企业战略决定人力资源战略 1.1. 戴尔在 19841984 年提出“组织战略是组织的人力资源战略的主要

39、决定因素” 列举实证研究支持这一观点 22舒乐在 19871987 年提出，较高层次的组织战略是人力资源战略的决定性因素。不 同的组织战略决定不同的人力资源战略（企业战略变化人力资源战略也变化） 他在 19841984 年提出了人力资源战略形成的 5P5P 模式，即理念、政，并 人力资源战略与规划 22 策、计划、规则 和过程。 33在西方学的研究中，人力资源战略被定位于企业的职能战略层次上，是在企业 战略基础上形成的，通过发挥其对企业战略的支撑作用，促进企业战略的实现。 4.4. 尤里奇观点：公司战略与人力资源战略的合作有三个方面的优点： 使公司的执行能力增强。 使公司适应变化的能力增强。

40、能产生“战略一致性”从而使公司更能符合顾客需求与接受挑战。 （二）人力资源战略支撑和影响企业战略的实施（没什么考点） 1.1. 伦格尼可霍尔提出“相互依赖”模型认为， 组织查略与人力资源战略的形成具 有双向的作用。 2.2. 企业战略和人力资源战略的关系密不可分，企业战略决定了人力资源战略，人 力资源战略支撑和影响企业战略的实施。 二、企业战略与人力资源战略关系的实践形式 人力资源战略和企业战略之间存在着四种不同形式的关系 孤丈的人事曰幣事 my次. 从 无林会*平与 企业战贿的舵成 陽在人理 简水平fkim 业战貉制定和丈 施人力第齐曲 中高屠次記 由于沮科卷与企 业的战略制星 注彩咸企业嚴

41、18的 过穫中岀建议- 瘠人力资in冏越一 弁考也*逍而倉狂 住业罩站 制達.能處功莫 n 一体化 人力用沥詡理活刃 的制宣.实之中 IMT 删E地.全面地 證写金业駄轄的 保证企业 申处于科利地位. 礙企业血的卓 （一）行政关系 人力资源部门与企业战略管理的全过程相分离，仅仅从事与企业的核心业务没有 什么联系的日常性行政管理工作。并且企业战略难以有效地实施。 人力资源战略与规划 23 （二） 单向关系 企业战略制定部门制定好战略后通知人力资源部门， 人力资源部门被动接受战略 制定部门的战略，不过人力资源部门已经参与到战略的实施阶段， 但是并没有参 与到战略的形成阶段，这是我的企业战略能不能成

42、功实施， 还是不能，它并没有 让我人力资源部门参与，它并不能形成一个科学的战略。 （三） 双向关系 企业战略制定部门先告诉人力资源部门我要制定一个企业战略， 人力资源部门先 想一下如何制定这个战略，人力资源部门制定完战略返还给企业战略制定部门， 企业战略制定部门最后结合实际需要在把最后决策的企业战略在给人力资源部 门，人力资源部门最后再来实施。这个时候是一个三步走，这样能保证企业战略 有效实施的。 （四）一体化关系 单项和双向关系融为一体，并不是那一项先来进行，那一项后来进行，是人力资 源职能直接融入企业战略全过程，这也是希望之后形成的一种关系。 其结果是能够保证企业战略所需要的人力资源的储备

43、及投入，进而成功实现企业 战略。人力资源战略与规划 2 第三节 企业竞争优势与人力资源战略 一、人力资源管理实践与竞争优势的相互联系 提高竞争优势的 1616 种人力资源管理实践 1.1. 就业安全感：任何一个雇员不会因为工作岗位缺乏而被解雇。 2.2. 招聘时的挑选：仔细地一正确方式挑选合格的雇员 3 3 高工资：工资高于市场所要求的工资 4.4. 有吸引力的薪金：让那些导致绩效和赢利率水平提高的雇员分享津贴 5.5. 雇员所有权：通过向雇员提供诸如公司股票份额和利润分享方案等，把组织中 所有权的利益给予雇员 6.6. 信息分享：向雇员提供有关运作、生产率、赢利率的信息 7.7. 参与和授权

44、：较低层次的雇员被允许做那些能提高绩效的事情。研究已经表明, 参与既能提高雇员额满意度，又能提高生产率 8.8. 团队和工作再设计：使用跨学科的团队以协调和监控他们自己的工作 9.9. 培训和技能开发：为雇员提供完成其工作所必须的技能 10.10. 工作轮换和交叉培训：培训雇员去从事几项不同的工作 11.11. 象征性的平等主义：平等对待雇员可以通过诸如取消经理餐厅和预留停车泊 位之类的行动而做到 12.12. 工资“浓缩”：缩小雇员间薪金差别的程度 13.13. 内部晋升：通过从处于较低层次上的雇员晋升去填补职务空缺 14.14. 长期观点（不考） 15.15. 对实践的测量（不考） 人力资源战略与规划 25 16.16. 贯穿性的哲学（不考） 二、 人力资源战略提升企业竞争优势的理论模型 11直接提升企业竞争优势：贯彻某种人力资源管理实践的方法本身，能够对竞争 优势产生的一种影响。（意思是通过实施人力资源的管理实践，直接就能提升竞 争优势） 22间接