企业成长模式和盈利模式的战略思考概述(共32页).ppt

1、未来的选择未来的选择关于企业成长模式和盈利模式关于企业成长模式和盈利模式的战略思考的战略思考2003/08 第1页内容内容在动荡时期的企业成长在动荡时期的企业成长在不确定条件下的企在不确定条件下的企业战略制定方法示例业战略制定方法示例2003/08 第2页成长的悖论成长的悖论 你经营最好的业务往往并没有发挥它的全部潜力。 你的核心业务越强，你就越有机会把业务范围扩张到有利可图的临近领域，同时也就越可能失去核心业务。 管理者越是成功地建立了核心业务，并将业务成功地扩展到邻近业务，就越容易受到产业动荡的影响。 所有的组织机构都会阻碍发展。 企业因聚焦于核心业务而增长；缩小业务范围却会导致业务的扩张

2、。2003/08 第3页对企业的核心业务做一个明确的界定是企业可持续发展的基础对企业的核心业务做一个明确的界定是企业可持续发展的基础 明确核心业务需要识别的五种资产明确核心业务需要识别的五种资产 你最可能获得利益和价值的客户。 你独有的和最具战略性的能力。 你最重要的产品。 你最重要的销售渠道。 其他具有战略意义的重要资源（如专利、商标权、在系统中的控制地位）。核心业务是产品、生产能力、客户、销售渠道、地理分布的统一体。Bain & Company 2003/08 第4页对企业的业务边界进行有效界定对企业的业务边界进行有效界定 n 企业所从事的业务的边界是什么，这些边界哪些是“自然”的

3、经济边界由客户基础和基础经济学确定的？这些边界范围包括哪些产品、客户、销售渠道和竞争者？ 企业为了在竞技场中进行有效竞争需要哪些核心的技术和资产？n 我们以客户、产品、技术和销售渠道来定义的核心业务时什么？通过他们我们可以赢利，并利用我们现有的资源进行有效的竞争？n 使我们的核心客户认为我们是独一无二的关键差异点是什么？n 围绕核心业务的毗邻业务是什么，我们对核心业务和行业的界定会发生变化吗？会改变企业竞争的前景和客户的范围？2003/08 第5页在核心业务领域寻找独特的市场能力和影响力在核心业务领域寻找独特的市场能力和影响力 企业获得市场能力和影响力的方法企业获得市场能力和影响力的方法以客户

4、为基础以客户为基础以销售渠道为基础以销售渠道为基础以产品或生产能力以产品或生产能力为基础为基础以资本为基础以资本为基础 销售渠道的优势 与优秀的销售商的 伙伴关系 在整个产品链的 控制权 低成本的优势 优越/独特的品质 领先世界的产品 专利 行业利润的份额 市场评价，创造出 高度的市场流量 筹措资金的能力， 允许公司投资于 竞争者的领域范围 优质服务和客户 关系（忠诚度） 高度灵活的成本 顾客行为和需求 新业务的管理模式成功的差异化能对客户和竞争者产生持久的市场能力。尽管强大的竞争追随者和新的加入者采用跟随战略所面临的条件已经很苛刻，但在一个既定规模的市场，不断加强的市场能力将给对手造成更大的

5、战略壁垒。2003/08 第6页建立核心业务或部分核心业务的市场能力和市场影响力围绕核心业务，把业务范围扩张到合理的、强大的相邻业务根据行业的变化，改变或重新界定企业核心业务企业成长的战略延伸企业成长的战略延伸 释放核心业务的 全部潜力 寻机扩展到围绕核心 业务的毗邻业务 先行再定义核心业务， 适应市场变化2003/08 第7页毗邻扩张毗邻扩张 毗邻扩张是公司进入相关群体或行业的方法之一，这种扩张借助核心业务，同时又加强盈利核心业务的实力。这种有序的扩张可以从根本上重新界定企业的核心业务（通过增加新的经营能力）以及提供自我增长的机会。稳定行业中的企业正是通过这种方式重新定位自己，追求最有吸引力

6、的新利润池或适应新的周围环境。三种基本类型 直接进入最临近的投资机会，这是到目前为止最大的毗邻业务类型。 购买与核心业务相关的企业“期权”，对冲未来的不确定性。 扩展核心业务边界和能力的一系列相继转移。2003/08 第8页新渠道新渠道新业务新业务新客户群体新客户群体新产品新产品新地理分布新地理分布新价值链组合新价值链组合全新需求新替代品新模式新一代支持服务补充全新当前群体的细分不可获取的群体新群体全球扩张本地前向一体化后向一体化外部销售能力核心业务的毗邻辐射图核心业务的毗邻辐射图网络分销代理商2003/08 第9页识别和描述毗邻业务的步骤识别和描述毗邻业务的步骤 确定你所在的毗邻、排列你的每

7、个领域（市场份额、获利能力、投资额）经营状况的数据资料。 确定你的公司正在考虑或已经拒绝的毗邻。 确定其他已知的毗邻，包括那些可能需要两三个战略性转移才能达到的毗邻。 确定你的竞争者的投资行为所暗示的毗邻。 确定潜在新竞争者，通常是小公司所暗示的毗邻。 确定可能由于技术进步或其他发展而产生的未来毗邻。 将所有的这些毗邻计入简单的格子或图形，然后思考一下哪些附加毗邻可能遗漏。2003/08 第10页制造销售营销财务人力资源合资周转管理能力能力35-45岁成年男子消费者所有男性消费者女性消费者非酒精饮料成年消费者顾客群体顾客群体交易酒馆夜总会酒吧自动售货加油站家庭直销家庭渠道渠道饮料食品服装品牌商

8、品出版物奢侈品媒介产品产品罐头制造装瓶高压酿造数据库管理管理软件通讯技术技术啤酒酒精配酒苹果酒葡萄酒软性饮料饮料饮料英国爱尔兰欧洲大陆北美洲亚洲非洲地理分布地理分布大麦种植 包装材料生产蒸馏酿造配料营销 实体分销 批发商 零售广告 送货上门前向一前向一体化体化后向一后向一体化体化示例示例一家酒类企业的多步骤毗邻一家酒类企业的多步骤毗邻图图2003/08 第11页几种普通的毗邻扩张方式几种普通的毗邻扩张方式 连结客户与产品毗邻 - 进入新的客户群体和新产品，使两者相互加强。 利润（钱包）分享毗邻 - 占领核心客户的大部分购物，然后增加其购买菜单。 能力毗邻 - 根植于深奥的组织技术的核心向外延伸

9、。主要的扩张方式： 以科学和技术为背景（核心技术） 来自于独特的业务程序技术和业务运行管理模式 其他 网络毗邻 - 对于那些经营状况取决于网络影响力的公司而言，许多类型 的网络毗邻度为他们提供了极富诱惑力的增长机会。最明显 的毗邻类型是在分销或通信网络上增加毗邻网络。 全新毗邻典型企业ServiceMaster迪斯尼 摩托罗拉 沃达丰 威廉姆斯2003/08 第12页如何评估毗邻扩张机会如何评估毗邻扩张机会第一阶段第一阶段 这项毗邻是否增加或补充了公司的核心业务？ 这项毗邻是否为我们的核心客户增加价值？ 这项毗邻是否可以隔离那些企图攻击公司核心业务的潜在竞争者？ 这项毗邻定位的行业利润池（以及

10、核心）是否会随着时间而转移？ 这项毗邻是否可以防止主要的战略不确定性带来的损失？ 这项毗邻是否导致其他连续的扩张，而这些扩张在整体上对建立和保护核心是很有必要的？ 这项毗邻是否进入新竞争者的后院？对手会有什么反应？这种竞争将如何演变？ 我们成为一个新群体或新行业的领导者的机会是多大？ 无法进入这项毗邻的结果是否会是核心遭受不幸的攻击？在多大程度上会产生这种结果？ 我们是否制定了所有的竞争毗邻，能否确信这种扩张会获得很好的执行效果？ 将所有的这些毗邻计入简单的格子或图形，然后思考一下哪些附加毗邻可能遗漏。2003/08 第13页如何评估毗邻扩张机会如何评估毗邻扩张机会第二阶段第二阶段 机会的规模

11、，即现在和将来的利润总额 竞争行为的具体力量 客户价值和需求的数据 投资规模与投资时机 潜在的收入和成本的大小和发生时间 增加或萎缩机会的不确定性 执行的难度级别2003/08 第14页毗邻扩张的常见误区毗邻扩张的常见误区 向地位已经确立的市场扩张 高估利润总额 错误捆绑 前线的意外入侵者 未考虑所有毗邻 遗漏新的群体 一心一意寻求高端毗邻2003/08 第15页再定位的两难境地再定位的两难境地2003/08 第16页合理化的战略能力和资源时间框架和直觉为达到既定目标的明晰的激励理念一个强大、负责和明智的执行总裁的领导管理层的业绩与薪酬挂钩必要时重组和替换管理层的意愿方式： 系统收购VS间歇性

12、收购 最终结果：转移VS再定位VS替换原始业务模型新核心业务部门的组织结构：整体VS分离技术的作用：有限的VS决定性的理念：转向性VS防御性VS进攻性公司转型的几个不同点公司转型的几个不同点关键的成功要素关键的成功要素业务转型成功的稀有性业务转型成功的稀有性研究表明只有研究表明只有5%-10%5%-10%的成长型公司在过去的成长型公司在过去1010年里对其核心业务进行了根本性年里对其核心业务进行了根本性转换或者重新定位。转换或者重新定位。2003/08 第17页再定位的几个关键问题再定位的几个关键问题p 再定位的成功机会再定位的成功机会 有关公司生命周期的统计数据和行业老大在经济大变革的潮流中

13、地位丧失的概率足以证 明，重新定位一项强大的核心业务需要对市场做出迅速和灵敏的反应。 一些曾经行业领头羊，在产业动荡期后跌下了神坛。很多竞争者和新进入者利用这些企 业的迟缓和错误而获得了成功。p 再定位的速度再定位的速度 冗长繁杂的改革程序不能博得企业的组织焦点和注意力 若对动荡的反应速度过慢，将受到资本市场的惩罚。资本市场往往青睐于最先采取行动 的公司 对动荡的迟钝反映会削弱企业的竞争力p 再定位的时机再定位的时机 风险投资家的精英阶层是否正资助某一公司，企图冲击你的核心业务的？ 是否有一些行业专家不断对你的经营模式提出越来越尖刻的问题？ 是否有一个竞争对手正在以惊人的速度从你公司销售的边缘

14、地带中获取市场份额？ 是否有新的商业模式会对公司的竞争力产生削弱或威胁，而且正在被竞争对手采用？ 在价值链中是否存在一些一度被你公司视为重中之重的环节或步骤，现在已不足为 奇，已被众多玩家所掌握？ 是否顾客的需求发生了新的变化？ 是否出现了对行业有重大影响的新技术？ 是否存在潜在的法律和规范性的变动，能够对公司在核心业务领域的竞争优势产生威胁， 或者使你的成长计划中下一轮的必然业务扩张了受到削弱。2003/08 第18页核心业务再定位矩阵核心业务再定位矩阵对核心业务前线的冲击对核心业务进行替代和重组向新业务界线转移新经济模式传统经济模式核心业务再定位新兴业务再定位2003/08 第19页核心业

15、务再定位的方式理念与平衡关系核心业务再定位的方式理念与平衡关系销售公司理念通过外部孵化建立合资公司与风险投资公司合作开发新理念与公司合伙人合作开发新理念作为完全独资公司实施新理念建立一个公司孵化器建立能够平行向公司CEO报告的独立单位在同一部分内建立独立单元将公司理念融入公司核心分离分离联合联合人才人才 可获取不可获取速度速度/先发制人先发制人 12-36个月 3-6个月中立中立 不相关关键的资本资本 低运营率高运营率核心业务分拆核心业务分拆 可控的正面竞争的支持合并支持合并支持分立支持分立核心业务再定位涉及到的平衡关系核心业务再定位涉及到的平衡关系2003/08 第20页再定位过程中几条具有

16、指导意义的规律再定位过程中几条具有指导意义的规律 在没有一套清晰的、管理层已取得共识的战略性原则之前，不要进行核心业务转型。 经济改革会产生什么影响？如何在市场中定位才能获得最大竞争优势？对这些问题没有形成一个统一认识之前，不要进行核心业务再定位。 探索所有的既能满足原有核心业务整合的需要，又能满足一个独立的实体可达到的速度要求的结构性方案。 从业务再定位工作一开始，就要充分调动管理层能力，利用各种管理办法。 对再定位过程中固有的不确定性要有所认识，这种不确定性要求经理人对核新业务的再定位再三斟酌，因为再定位或许需要防御性策略和诊断技术，以便不断对“战略仪表板”进行测量，进行中途修正。2003

17、/08 第21页成长的支点成长的支点 实际上很少有企业能获得持续盈利增长，虽然他们都期望如此。实际上很少有企业能获得持续盈利增长，虽然他们都期望如此。 不论核心业务是多么小或多么窄，企业都要在自己的核心业务上建立独一不论核心业务是多么小或多么窄，企业都要在自己的核心业务上建立独一 无二的实力，这是企业获得持续发展的关键。许多企业都忽略了这项原则，无二的实力，这是企业获得持续发展的关键。许多企业都忽略了这项原则， 结果他们减小核心业务的规模，之后又不得不重新回归结果他们减小核心业务的规模，之后又不得不重新回归。 大多数的管理者们低估了他们核心业务的成长潜力，也不能释放出核心大多数的管理者们低估了

18、他们核心业务的成长潜力，也不能释放出核心 业务的成长价值。事实上最好的核心业务相对于他们真正的潜力而言，一业务的成长价值。事实上最好的核心业务相对于他们真正的潜力而言，一 般都未能释放其潜在价值。般都未能释放其潜在价值。 大多数成功的企业是通过把业务范围扩大到毗邻业务而发展的，这样企业大多数成功的企业是通过把业务范围扩大到毗邻业务而发展的，这样企业 既能共享核心业务的经济资源且又能加强核心业务；而不是进行不相关的既能共享核心业务的经济资源且又能加强核心业务；而不是进行不相关的 多样化投资或进入热门行业的投资。多样化投资或进入热门行业的投资。 在战略制定过程所犯的许多致命过失，都是源于投资核心业

19、务与扩张毗邻在战略制定过程所犯的许多致命过失，都是源于投资核心业务与扩张毗邻 业务以及选择特定毗邻业务之间的冲突。业务以及选择特定毗邻业务之间的冲突。 产业动荡总是要求企业的管理者在核心业务发展高峰时重新定义企业的核产业动荡总是要求企业的管理者在核心业务发展高峰时重新定义企业的核 心业务。心业务。 尽管企业获得发展这一目标听起来非常简单，实际上对企业来说是相当困尽管企业获得发展这一目标听起来非常简单，实际上对企业来说是相当困 难的，因为大多数的组织机构总是想维持现状，而要获得企业发展就要思难的，因为大多数的组织机构总是想维持现状，而要获得企业发展就要思 变。变。 2003/08 第22页三种危

20、险的发展模式三种危险的发展模式 为了投资新的核心毗邻行业而过早放弃自己的核心业务。为了投资新的核心毗邻行业而过早放弃自己的核心业务。 过分挖掘核心业务，未能及时在新的成长工具上投入足过分挖掘核心业务，未能及时在新的成长工具上投入足 够的资源。够的资源。 未能预见到重新定义核心业务的需要，致使竞争对手采未能预见到重新定义核心业务的需要，致使竞争对手采 用新的经营模式抢走你的客户和市场。用新的经营模式抢走你的客户和市场。2003/08 第23页管理层的关键问题管理层的关键问题什么是企业现在的主要核心业务？它正在盈利还是在丧失竞争力？核心业务的利润份额？如何界定我们参与角逐的业务界线，这些界线在将来

21、会转向何方？目前在我们的业务外围是否存在新的竞争对手虎视眈眈，对我们的核心业务造成长期潜在威胁？在我们有潜力建立市场影响力、并取得区域领导地位的领域，我们投入多少资源？在我们不可避免地成为追随者的领域，我们又投入多少资源呢？我们能否确信我们将会获得核心业务的全面经营潜能或者核心业务的“潜在价值”？在过去2年，企业的增长点在哪里？在未来3年，企业的发展计划实什么？企业最近的计划在哪些方面低于或超过期望值？我们核心业务的所有潜在毗邻业务实什么，这些毗邻业务是否会有可能发生变化？我们如何看待这些问题，是有计划、逻辑性的，还是零碎性的、无逻辑性的？我们如何评价行业的发展前景？作为一个团队，我们的看法一

22、致吗？在制定毗邻业务战略和实施时间上的观点一致吗？我们应该在核心业务内部还是外部寻求主要的增长创新？我们该如何决定吗？是否产业动荡正在改变未来竞争优势的基础根源？怎么变？通过新的经营模式？新的市场环节？新的竞争者？我们如何定期监控？组织上的促成因素和抑制因素能否平衡的发展以适应变化的需要？在我们主要的经营战略决策中应当始终坚持的导向性战略原则是什么？在业务比例中转向如何发展特定的部门和渠道？如何定价？新的核心产品是什么？成本的减少？新客户的数量或现有顾客群所占的比例？毗邻业务所包含的新客户和新产品是什么？最优秀的管理人员和客户是否曾出现非正常水平（过高或过低）的流失？他们将要流向何方或来自何方

23、？有关核心业务、毗邻业务以及核心业务再定位方面，我们的竞争者的关注点在哪里？是否有不寻常的竞争者对我们的经营业务虎视眈眈？2003/08 第24页内容内容在动荡时期的企业成长在动荡时期的企业成长在不确定条件下的企在不确定条件下的企业战略制定方法示例业战略制定方法示例2003/08 第25页IBM的战略制定流程的战略制定流程竞争竞争/对手对手技术技术客户客户业务模式业务模式首要任务首要任务组织组织人员及技能人员及技能文化文化我们向何处发展我们向何处发展如何发展如何发展2003/08 第26页IBM的战略制定的战略制定 现在和将来现在和将来价值价值时间时间第一层面第一层面现有业务第二层面第二层面成

24、长中的业务第三层面第三层面新业务营收营收60%35%5%营收增长营收增长低非常高不确定费用费用40%50%10%负责单位负责单位业务部门业务部门公司总部公司总部主要人员特点主要人员特点稳、注重节奏冲劲冒险精神公司第三层面的业务数量不能太多，必须在一个合理可控的范围之内；公司第三层面的业务数量不能太多，必须在一个合理可控的范围之内；IBM一般控制在一般控制在8-10个之内个之内2003/08 第27页第一层面第一层面业务业务第二层面第二层面业务业务第三层面第三层面业务业务IBM的战略制定的战略制定 现在和将来（续）现在和将来（续）三个层面如何互动三个层面如何互动 谁带来利润？谁带来利润？ 谁带来成长？谁带来成长？ 谁关注未来？谁关注未来？2003/08 第28页德勤的战略制定流程德勤的战略制定流程 环境分析确定业务宗旨战略选择战略实施 研究企业的使命 与愿景，即长期 发展方向与定位 将企业的核心能 力与业务发展所 受到的法律、经 济、市场等因素 的限制相平衡 外部市场需求与 企业自身资源与 能力的匹配 行业成功的关键 因素 企业参与市场竞 争的优势与劣势 草拟一系列可能 的战略方案 优选法（定性与 定量相结合）， 风险与收益的相 互平衡 制定战略实施 计划 制定战略监控 方