SMMC班组现场精益改善活动学习教案

1、会计学1SMMC班组现场班组现场(xinchng)精益改善活精益改善活动动第一页，共62页。班组现场精益改善(gishn)活动概念班组现场(xinchng)精益改善活动是针对工作区现场(xinchng)进行的一种改善活动，是企业(qy)实施精益改善的重要活动。目的： 以班组为基础 现场操作人员、工艺人员、管理者参与 运用价值流分析、目视管理、标准作业、TPM 自主维护、防错、头脑风暴法等精益方法与工具 不断改善，消除浪费 缩短生产周期，降低成本，提高质量和客户满意度第1页/共61页第二页，共62页。班组现场精益改善活动(hu dng)概念班组现场精益改善(gishn)活动一般分为:第一类：以单

2、一班组生产区域改善(gishn)为主的现场管理改善(gishn)第二类：以专业厂（或车间）所有产品生产流程为主要改善对象的管理改善第三类：以项目产品线为主要改善对象的生产流程管理改善第2页/共61页第三页，共62页。1 班组(bn z)现场精益改善活动概念2 班组(bn z)现场精益改善活动目标的设定内容(nirng)导引3 班组现场精益改善活动的参加人员4 班组现场精益改善活动的开展流程5 班组现场精益改善活动中使用的工具6 班组现场精益改善活动中使用的图表7 班组现场精益改善活动案例第3页/共61页第四页，共62页。班组现场(xinchng)精益改善活动目标的设定根据改善(gishn)方案

3、涉及的改善(gishn)层次、内容、区域设定改善(gishn)目标。第4页/共61页第五页，共62页。第一类：以单一班组生产区域(qy)改善为主的现场管理改善推荐的活动目标： 6S达标率 原材料或毛坯或在制品周转次数(csh) 产品退货率 按用户需要时点交货的准时交货率 上下游工序间实现拉动式生产(shngchn)应用率 团队合作班组现场精益改善活动目标的设定第5页/共61页第六页，共62页。第二类：以专业厂（或车间）所有产品生产流程为主要改善对象的管理(gunl)改善推荐的活动目标：在第一类的基础上增加如下目标直接材料(cilio)成本占销售额的百分率直接(zhji)劳动力成本和可变管理费占

4、销售额的百分率班组现场精益改善活动目标的设定第6页/共61页第七页，共62页。第三类：以项目(xingm)产品线为主要改善对象的生产流程管理改善推荐的活动目标：在第一、二类(r li)的基础上增加如下目标 库存周转次数 直接劳动力成本和可变管理费占销售额的百分率 固定管理费占销售额的百分率 营运资金和固定资金(gdngzjn)的周转次数 运用总资金的周转次数班组现场精益改善活动目标的设定第7页/共61页第八页，共62页。1 班组现场精益改善(gishn)活动概念2 班组现场精益改善(gishn)活动目标的设定内容(nirng)导引3 班组现场精益改善活动的参加人员4 班组现场精益改善活动的开展

5、流程5 班组现场精益改善活动中使用的工具6 班组现场精益改善活动中使用的图表7 班组现场精益改善活动案例第8页/共61页第九页，共62页。班组现场精益改善活动(hu dng)的参加人员班组现场精益改善活动的参加人员(rnyun)，可根据活动内容与改善涉及范围的不同(b tn)来确定。第一类：以单一班组生产区域改善为主的现场管理改善由充分授权的班组长、精益推进人员、工艺人员、生产调度人员、库房保管人员等参加，以班组人员为主，形成改善团队。第二类：以专业厂（或车间）所有产品生产流程为主要改善对象的管理改善应当由专业厂（或车间）领导牵头并向实施改善的班组充分授权，组织专（兼）职精益推进人员及相关职能

6、部门人员形成不同改善区域的改善团队。第9页/共61页第十页，共62页。班组现场(xinchng)精益改善活动的参加人员第三类：以项目产品线为主要改善对象(duxing)的生产流程管理改善由项目主管部门组织产品线上各单位的精益推进人员、工艺人员、生产调度人员、库房保管人员、相关职能部门人员等形成一个独立、从属于项目的改善团队，与各单位基层班组成员紧密结合，项目涉及(shj)班组所在专业厂（或车间）应向产品线上的相关班组充分授权。第10页/共61页第十一页，共62页。1 班组(bn z)现场精益改善活动概念2 班组现场精益改善活动(hu dng)目标的设定内容(nirng)导引3 班组现场精益改善

7、活动的参加人员4 班组现场精益改善活动的开展流程5 班组现场精益改善活动中使用的工具6 班组现场精益改善活动中使用的图表7 班组现场精益改善活动案例第11页/共61页第十二页，共62页。班组现场精益改善活动的开展(kizhn)流程01选题04跟踪(gnzng)保持03改善改善(gishn)落实落实02策划分析第12页/共61页第十三页，共62页。班组现场改善(gishn)活动之 选题选题阶段(jidun)的主要任务是现状把握和选题，主要工作内容包括：确定活动内容(nirng)和区域可根据改善活动目标涉及范围与层次，确定活动内容与改善区域。相关数据的采集、记录利用现状观察表、时间观察表、工作量描

8、述表、生产流程描述表采集、记录生产现场的各种数据。根据对现状的把握，初步设定改善目标。第13页/共61页第十四页，共62页。班组现场改善活动(hu dng)之 策划分析主要(zhyo)工作内容包括： 确定明确(mngqu)的改善目标； 明确具体实施改善的范围； 确定参加人员及其分工； 明确所需资源并进行准备（如活动时需要的表格、白板、白板笔、铅笔、电脑、投影仪、会议室、照相机、线棒等）； 根据选题阶段收集的基础数据，制定具体的实施方案；第14页/共61页第十五页，共62页。班组现场改善(gishn)活动之 改善(gishn)落实 根据改善方案的层次、内容、涉及区域和困难程度的不同，可采用日常改

9、善或集中突破式改善方式(fngsh)进行。日常(rchng)改善 日常改善是指企业班组人员结合本职工作和改善方案，在日常生产过程中运用精益管理方法和工具，以个人或团队或整个班组进行的改善，改善时间根据改善方案和个人工作安排而定。 根据改善方案的层次、内容、涉及区域和困难程度的不同，可采用日常改善或集中突破式改善方式进行。集中突破式改善 集中突破式改善主要针对以专业厂（或车间）所有产品生产流程为主要改善对象的管理改善和以项目产品线为主要改善对象的生产流程管理改善。第15页/共61页第十六页，共62页。班组现场改善(gishn)活动之 跟踪保持主要工作内容包括：确保遗留问题的跟踪解决、确保改善成果

10、的保持、制定相应的制度措施，以及(yj)在目前改善基础上进一步寻找浪费准备下一次改善等。第16页/共61页第十七页，共62页。1 班组现场精益改善(gishn)活动概念2 班组现场精益改善(gishn)活动目标的设定内容(nirng)导引3 班组现场精益改善活动的参加人员4 班组现场精益改善活动的开展流程5 班组现场精益改善活动中使用的工具6 班组现场精益改善活动中使用的图表7 班组现场精益改善活动案例第17页/共61页第十八页，共62页。改善(gishn)工具6S 基础(jch)目视管理减少生产准备(zhnbi)时间防错先进先出班组现场精益改善活动中使用的工具第18页/共61页第十九页，共6

11、2页。精益基本(jbn)工具之6S整理(zhngl)SORT整顿(zhngdn)SIMPLIFY清洁SWEEP规范STANDARDIZE素养SUSTAIN安全SAFETY第19页/共61页第二十页，共62页。整理(zhngl) SORT记住！多余的东西需要保管成本。如果(rgu)不需要，就不要留着！精益基本(jbn)工具之6S第20页/共61页第二十一页，共62页。刀具(doj)混放，分类不清，寻找花费时间精益基本工具(gngj)之6S整顿 STRAIGHTEN铺上胶垫既美观又防油一目了然(y m lio rn)、整齐美观第21页/共61页第二十二页，共62页。顿工作五原则一步(y b)原则3

12、0秒原则45度原则顺手可及的原则沉重的东西 靠近膝关节精益基本(jbn)工具之6S整第22页/共61页第二十三页，共62页。清洁(qngji) SWEEP精益基本(jbn)工具之6S第23页/共61页第二十四页，共62页。规范(gufn) STANDARDIZE精益基本(jbn)工具之6S第24页/共61页第二十五页，共62页。素养(syng) SUSTAIN精益基本(jbn)工具之6S第25页/共61页第二十六页，共62页。安全(nqun) SAFETY精益基本(jbn)工具之6S第26页/共61页第二十七页，共62页。精益基本工具之目视(m sh)管理第27页/共61页第二十八页，共62页

13、。nnnn为了实现生产均衡化为了满足多品种(pnzhng)小批量的市场要求为了最终实现“单件流”生产为了实现“零库存”精益基本(jbn)工具之减少生产准备时间 为什么要减少生产准备时间？第28页/共61页第二十九页，共62页。令人吃惊的速度外国(wigu)两小时到一天，丰田个位分钟数以内！nn1970年丰田公司成功地把重达年丰田公司成功地把重达800吨的机罩冲压工序的作吨的机罩冲压工序的作业转换时间缩短到了业转换时间缩短到了3分钟。分钟。在丰田公司，多数产品的作业转换时间已缩短到了个位分在丰田公司，多数产品的作业转换时间已缩短到了个位分钟数以内钟数以内(y ni)。这就是。这就是“快餐式快餐式

14、”作业转换，也称为作业转换，也称为“个位分个位分钟转换钟转换”。即：作业转换时间在。即：作业转换时间在9分分59秒以内秒以内(y ni)。第29页/共61页第三十页，共62页。一航大学(dxu)基本概念什么是生产准备时间(shjin)生产准备过程包含的内容有哪些生产准备时间(shjin)的构成内部时间(shjin)外部时间(shjin)零件(ln jin)加工时间生产准备时间精益基本工具之减少生产准备时间第30页/共61页第三十一页，共62页。一航大学(dxu)缩短作业切换时间(shjin)1. 缩短作业切换时间(shjin)的三个阶段1)传统的切换2) 个位分钟 所谓个位分钟就是切换时间(s

15、hjin)以分钟的个位来计算，即小于10分钟。3) 瞬间切换在一分钟内完成作业切换，称之为瞬间切换。达到个位分钟之后，目标就要放在瞬间切换上了。精益基本工具之减少生产(shngchn)准备时间第31页/共61页第三十二页，共62页。一航大学(dxu)2. 缩短切换(qi hun)时间应考虑的问题（1）明确问题发生的原因（2）作业标准化（3）研讨调整方法与实现一次加工合格精益基本工具之减少生产(shngchn)准备时间3. 缩短切换时间的步骤（1）对切换作业进行分析 确认切换过程中不符合“三不”原则的细微浪费点：不寻找（物品、工具、零件）不移动（设定放置台、放置场所，不需二次移动）不乱用（不使用

16、标准以外的工具）（2）研讨外部与内部作业（3）内部时间转变为外部时间 内部作业转化为外部作业的一些方法 成套安装，工装夹具通用化，尽量避免调整，使用特种工装。第32页/共61页第三十三页，共62页。零件零件(ln jin)装夹装夹一航大学(dxu)减少生产准备(zhnbi)时间=提高了可运作时间从前以后提高了可运作时间=更多的能力生产能力的问题? 或是大批量的问题?零件加工时间零件加工时间生产准备时间生产准备时间在机在机床上床上 装夹装夹零件加工时间零件加工时间4) 缩短内部时间固定方法，并行作业。5) 缩短外部时间精益基本工具之减少生产准备时间第33页/共61页第三十四页，共62页。5 小批

17、小批, 5个不同的项目个不同的项目 (在减少生产准备在减少生产准备(zhnbi)时间后时间后):400 分钟50分钟5 批批. 或许不能满足需求或许不能满足需求. 我们如何减少经济我们如何减少经济(jngj)批量批量50min80分钟50分钟50分钟80分钟50分钟80分钟50分钟80分钟80分钟80分钟10分钟80分钟10分钟80分钟10分钟80分钟10分钟80分钟10分钟生产准备时间(shjin)减少的例子1 批, 1 项:小批量和生产准备时间减少净操作时间精益基本工具之减少生产准备时间第34页/共61页第三十五页，共62页。一航大学(dxu)精益基本工具之减少生产(shngchn)准备时

18、间4. 缩短切换时间(shjin)的法则（1）平行作业（2） 手动、脚不动（3） 使用专用的工装夹具（4） 与螺丝“不共戴天”（5） 尽量不要取下螺栓、螺丝实现生产均衡化最困难的问题作业转换，例如冲压工序的作业转换。丰田公司缩短作业转换时间(shjin)的过程：1945年1954年之间，更换冲压模具大约需要23小时，1955年1964年缩短到了5分钟，1970年以后缩短到仅仅3分钟。第35页/共61页第三十六页，共62页。精益基本(jbn)工具之防错防错设计(shj)及其装置应当具有的功能 错了就装不上，如限位器、定位(dngwi)销、不同接头、不同插孔； 错了就显示，如到位标记、对准响声；

19、错了就进行不下去，如预设程序、自动保护； 错了就不协调，如颜色不协调、形状不协同； 在后工序中检查前面工序的异常情况，选择正确的零部件或阻止不良品进入。第36页/共61页第三十七页，共62页。防错示例(shl)利用(lyng)工装引导装置(zhungzh)保证是90度钻孔钻模 + 普通钳工 = 8 级钳工第37页/共61页第三十八页，共62页。精益基本(jbn)工具之先进先出连续流生产易发现易追溯产品质量缺陷拉动式生产有利于不合格品的查找与追溯均衡化生产避免了赶工(n n)现象带来的质量隐患自働化生产，避免了产生连续性质量缺陷第38页/共61页第三十九页，共62页。1 班组现场精益改善(gis

20、hn)活动概念2 班组现场精益改善(gishn)活动目标的设定内容(nirng)导引3 班组现场精益改善活动的参加人员4 班组现场精益改善活动的开展流程5 班组现场精益改善活动中使用的工具6 班组现场精益改善活动中使用的图表7 班组现场精益改善活动案例第39页/共61页第四十页，共62页。班组现场精益改善(gishn)活动中使用的图表主要(zhyo)内容n 现状观察(gnch)表n 时间观察(gnch)表n 工作量描述表n 生产流程描述表n 改善活动目标单n 改善快报第40页/共61页第四十一页，共62页。现状(xinzhung)观察表n现状观察(gunch)表：主要是描述车间生产的现状、出现

21、的问题以及出现问题的原因。产品：过程：团队：1.过程描述(mio sh)设备和劳力的安排现状观察表截止日期：4.目前的状况和问题一.物流二.人员移动2.生产要求对于每一个工序的每日需求目前的交付状态（客户、频率、数量）3.零件和信息流向5.期望改进的项目/机会第41页/共61页第四十二页，共62页。实例(shl)1）现场零件摆放混乱；2）没有安全的物流通道(tngdo)；3）人员与产品移动距离多；4）缺乏可视化管理程序；5）借工具走动距离太远；6）批量生产，现场库存(kcn)多，占用了大量的生产面积。5.期望改进的项目/机会1）按客户需求及JIT进行生产，减少库存(kcn)；2）建立737-7

22、00前、后梁缘条的WORK CELL，减少移动；3）形成安全的物流通道；4）建立看板管理。靠模铣床划线平台压力机 扭曲机普通铣床2台1.5班倒1.5班倒1.5班倒1.5班倒2人/班2人/班4人/班4人/班产品：737-700 172A2101-2过程：前、后梁缘条加工团队：XAC 精益制造AIW活动小组（32厂）1.过程描述设备和劳力的安排现状观察表截止日期：2002.04.284.目前的状况和问题布局不合理，没有形成工作单元；2.生产要求对于每一个工序的每日需求目前的交付状态（客户、频率、数量）一次性投料20架份/批，月交付7架份。3.零件和信息流向1）32K封闭加工：领料展开加工成型 半检

23、 外围 成检2）领料30K数控展开加工外形32K成型 补加工半检外围成检第42页/共61页第四十三页，共62页。时间(shjin)观察表 用于记录每一工序(gngx)/步骤/工作所消耗时间的记录表。第43页/共61页第四十四页，共62页。第44页/共61页第四十五页，共62页。n工作量描述(mio sh)表工作量描述(mio sh)表 表示与节拍时间相关的每个员工的周期时间。 工作量描述表主要用于：明确哪一个(y )操作者的工作量不饱满，哪一个(y )操作者的周期时间不能够满足节拍时间。 使用工作量描述表可以计算完成该生产流程所需要的操作者的人数，公式如下： 总的生产周期 人数 = 节拍时间第

24、45页/共61页第四十六页，共62页。过程(guchng)名称： 零件(ln jin)号：从操作(cozu)范围工作量描述表工作量描述表 至零件名称：第46页/共61页第四十七页，共62页。实例(shl)第47页/共61页第四十八页，共62页。n图表(tbio)应用简要介绍 需要约6人，也就是说，通过重新分配工作可以减掉一个操作者去从事其他(qt)创造价值的活动。575工作量描述表范例中总的生产(shngchn)周期：1140 + 180 + 520 + 600 + 115 + 289 + 424 = 3268节拍时间：5753268= 5.7人数 =第48页/共61页第四十九页，共62页。实

25、例(shl)2402101801501209060300230过滤器装配(19)输入(shr)模块装配并效准(55)曲轴装配(15)驱动器装配(18)安装顶端(dngdun)加热盘、盖以及渗漏检查，安装绝缘材料(122)第一个操作者安装模块(30)紫外模块装配(24)X型模块装配(24)第二个操作者220基本的制造装配(97)安装发电机以及最终装配之前的测试(45)顶端加热盘装配(55)底部加热盘装配(30)第三个操作者节拍时间 = 220分钟150磨棱镜(45)镜子装配(20)第49页/共61页第五十页，共62页。生产流程描述(mio sh)表 展示被选定的产品/产品系列，所在(suzi)生产区域的平面状态，显示生产该产品/产品系列的生产流程（展示物流和/或人员移动)，记录物流和/或人员移动的距离。第50页/共61页第五十一页，共62页。实例(shl)n生产流程描述(mio sh)表第51页/共61页第五十二页，共62页。改善活动(hu dng)目标单描述每天衡量的目标以及(yj)目标完成的情况。第52页/共61页第五十