人力资源管理规划（PPT 79页）

1、助理人力资源管理师辅导讲座助理人力资源管理师辅导讲座 -国国 家家 职职 业业 资资 格格 培培 训训深圳职业技能训练中心深圳职业技能训练中心讲师介绍讲师介绍n刘伶先生，文学学士、管理学学士、经济学硕刘伶先生，文学学士、管理学学士、经济学硕士学位，高级咨询师、人力资源管理师、企业士学位，高级咨询师、人力资源管理师、企业培训师、从事人力资源管理十余年，曾先后任培训师、从事人力资源管理十余年，曾先后任职于大型集团公司人力资源部经理、职于大型集团公司人力资源部经理、ITIT企业人企业人力资源总监等职位，有丰富的人力资源及企业力资源总监等职位，有丰富的人力资源及企业管理实战经验。管理实战经验。n涉及培

2、训领域：职业经理人、企业人力资源管涉及培训领域：职业经理人、企业人力资源管理、管理技能训练等。理、管理技能训练等。问题的提出问题的提出n当企业在需要某类人员而在人才市场获取不到，当企业在需要某类人员而在人才市场获取不到，怎么办？怎么办？n当企业已经付出某方面的培训费用，但由于许当企业已经付出某方面的培训费用，但由于许多老员工的离开又必须再次付出这方面的培训多老员工的离开又必须再次付出这方面的培训费用，怎么办？费用，怎么办？n当企业为了避免人才短缺而大量储备人才，最当企业为了避免人才短缺而大量储备人才，最终造成人才浪费的人工成本的上升，怎么办？终造成人才浪费的人工成本的上升，怎么办？n当企业培养

3、的员工当企业培养的员工“跳槽跳槽”成为竞争对手的骨成为竞争对手的骨干力量时，怎么办？干力量时，怎么办？ 这些都是许多企业司空见惯的事情，对于这些问题的解决要借助于事前的规划。 课程的目标课程的目标n掌握人力资源管理的基本概念掌握人力资源管理的基本概念n掌握人力资源规划的概念及内容，掌握人员计掌握人力资源规划的概念及内容，掌握人员计划制定的程序划制定的程序n掌握企业组织信息调研的步骤及方法掌握企业组织信息调研的步骤及方法n掌握岗位调查、岗位分析及岗位设计的要求及掌握岗位调查、岗位分析及岗位设计的要求及内容内容n掌握人力资源成本构成、成本预算及核算掌握人力资源成本构成、成本预算及核算课程目录课程目

4、录n人力资源管理的基础知识人力资源管理的基础知识n人力资源规划及相关概念人力资源规划及相关概念n企业内外环境的分析企业内外环境的分析n岗位信息的采集岗位信息的采集n人力资源供需预测及规划书的编写人力资源供需预测及规划书的编写n人力资源会计人力资源会计人力资源管理的基础知识人力资源管理的基础知识人力资源人力资源人力资本人力资本人力资源管理人力资源管理人力资源管理的内容人力资源管理的内容人力资源管理和传统人事管理的区别人力资源管理和传统人事管理的区别人力资源人力资源n广义 智力正常的人智力正常的人n狭义能够推动整个经济和社会发展的劳动者的能力，即处在劳动年龄的已直接投能够推动整个经济和社会发展的劳

5、动者的能力，即处在劳动年龄的已直接投入建设和尚未投入建设的人口的能力。入建设和尚未投入建设的人口的能力。 （清华大学（清华大学 张德）张德）包含在人体内的一种生产能力，它是表现在劳动者身上的、以劳动者的数量包含在人体内的一种生产能力，它是表现在劳动者身上的、以劳动者的数量和质量表示的资源，它对经济起着生产性的作用，使国民收入持续增长。它和质量表示的资源，它对经济起着生产性的作用，使国民收入持续增长。它是最活跃最积极的主动性的生产要素，是积累和创造物质资本、开发和利用是最活跃最积极的主动性的生产要素，是积累和创造物质资本、开发和利用自然资源、促进和发展国民经济、推动和促进社会变革的主要力量。自然

6、资源、促进和发展国民经济、推动和促进社会变革的主要力量。 （南京大学（南京大学 赵曙明）赵曙明）企业组织内外具有劳动能力的人的总和。企业组织内外具有劳动能力的人的总和。 （复旦大学（复旦大学 郑绍濂等）郑绍濂等）一个国家或地区有劳动能力（体力劳动或脑力劳动）的人的总和。一个国家或地区有劳动能力（体力劳动或脑力劳动）的人的总和。企业全体员工的能力。企业全体员工的能力。人力资源管理人力资源管理运用现代化的科学方法，对与一定物力相结合的人力进行合理的组织、培训和调配，使人力、物力经常保持最佳比例，同时对人的思想、心理和行为进行恰当的诱导、控制和协调，充分发挥人的主观能动性，使人尽其才、事得其人、人事

7、相宜，以实现组织的目标。人力资本人力资本n人们以某种代价获得并能在劳动力市场人们以某种代价获得并能在劳动力市场上具有一种价格的能力或技能。上具有一种价格的能力或技能。n对人力资源进行开发性投资所形成的可对人力资源进行开发性投资所形成的可以带来财富增殖的资本形式。以带来财富增殖的资本形式。n人力资本指凝聚在劳动者身上的知识、人力资本指凝聚在劳动者身上的知识、技能及其表现出来的能力。技能及其表现出来的能力。n需求预测需求预测n供给预测供给预测n供需平衡供需平衡n招聘计划招聘计划n选择渠道选择渠道n发布广告发布广告n组织面试组织面试n办理入职办理入职n试用考核试用考核n人力资源规则n招聘配置n培训开

8、发n绩效管理n薪酬激励n培训需求培训需求n培训计划培训计划n培训实施培训实施n培训考核培训考核n绩效计划绩效计划n绩效辅导绩效辅导n绩效考核绩效考核n绩效反馈绩效反馈n结果利用结果利用n薪酬总额薪酬总额n薪酬水平薪酬水平n薪酬制度薪酬制度n日常薪酬日常薪酬n劳动关系人力资源管理的内容人力资源管理的内容n管理制度管理制度n劳动合同劳动合同n员工沟通员工沟通n职业安全职业安全n卫生管理卫生管理10人力资源管理人力资源管理 VS VS 人事管理人事管理人事管理人事管理人力资源管理人力资源管理管理内容管理内容以人为中心以人为中心以事为中心以事为中心管理形式管理形式静态管理静态管理动态管理动态管理管理方

9、式管理方式制度控制和物质刺激手段制度控制和物质刺激手段采用人性的管理采用人性的管理管理策略管理策略近期和当前人事工作近期和当前人事工作战略性管理战略性管理管理技术管理技术照章办事，机械呆板照章办事，机械呆板科学性和艺术性科学性和艺术性管理体制管理体制被动反应型，按部就班被动反应型，按部就班主动开发型主动开发型管理手段管理手段单一单一多种管理手段多种管理手段管理层次管理层次执行层面执行层面处于决策层处于决策层人力资源规划人力资源规划概念及分类概念及分类规划的步骤规划的步骤规划的流程规划的流程人力资源规划人力资源规划人力资源规划是指为实施企业的发展战略，完成企业的生产经营目标，根据企业内外环境和条

10、件的变化，运用科学的方法对企业人力资源的需求和供给进行预测，制定相宜的政策和措施，从而使企业人力资源供给和需求达到平衡，实现人力资源合理配置，有效激励员工的过程。人力资源规划的分类人力资源规划的分类n总体规划和各项业务规划总体规划和各项业务规划n长期规划、中期规划和短期规划长期规划、中期规划和短期规划n战略规划和战术规划战略规划和战术规划n战略发展规划、组织人事规划、制度建战略发展规划、组织人事规划、制度建设规划、员工开发规划设规划、员工开发规划 人力资源规划流程图人力资源规划流程图调查分析预测供需制定规划 实施评估外部环境外部环境经济、法经济、法律、人口等律、人口等经营战略经营战略产品组合、

11、产品组合、利润目标等利润目标等组织环境组织环境组织结构、组织结构、管理机制等管理机制等人力资源现状人力资源现状素质结构、素质结构、员工需求等员工需求等人力资源需求预测人力资源需求预测人力资源供给预测人力资源供给预测人力资源总规划人力资源总规划各项业务规划、人力资源开发与管理政策各项业务规划、人力资源开发与管理政策人力资源规划的实施、评估、反馈人力资源规划的实施、评估、反馈人力资源规划的步骤人力资源规划的步骤n调查、收集和整理涉及企业战略决策和经营环境的各调查、收集和整理涉及企业战略决策和经营环境的各种信息；种信息；n根据企业或部门实际情况确定其人力资源规划期限；根据企业或部门实际情况确定其人力

12、资源规划期限；n在分析人力资源需求和供给的影响因素的基础上，采在分析人力资源需求和供给的影响因素的基础上，采用定性和定量相结合，以定量为主的各种科学预测方用定性和定量相结合，以定量为主的各种科学预测方法对企业未来人力资源供求进行预测。法对企业未来人力资源供求进行预测。n制定人力资源供求协调平衡的总计划和各项业务计划，制定人力资源供求协调平衡的总计划和各项业务计划，并分别提出各种具体的调整供大于求或求大于供的政并分别提出各种具体的调整供大于求或求大于供的政策措施。策措施。n人力资源规划并非一成不变的，它是一个动态的开放人力资源规划并非一成不变的，它是一个动态的开放系统。系统。人力资源规划的步骤人

13、力资源规划的步骤n企业内外部环境的分析企业内外部环境的分析n人力资源需求预测人力资源需求预测n人力资源供给预测人力资源供给预测n人力资源供需平衡人力资源供需平衡n人力资源规划书的撰写人力资源规划书的撰写企业内外环境的分析企业内外环境的分析有关组织的基本知识有关组织的基本知识组织信息的采集组织信息的采集组织信息的处理组织信息的处理组织信息的分析组织信息的分析组织信息的分析组织信息的分析n组织信息分析是对原始信息进行综合、组织信息分析是对原始信息进行综合、评价、分析，使信息转化为情报的过程，评价、分析，使信息转化为情报的过程，在信息工作中居于在信息工作中居于核心地位核心地位。n具体方法有：专家调查

14、法、数理统计法、具体方法有：专家调查法、数理统计法、财务报表分析法、市场预告分析法、态财务报表分析法、市场预告分析法、态势分析法势分析法SWOTSWOT分析法分析法n企业优势企业优势(Strength)(Strength)n企业劣势企业劣势(Weakness)(Weakness)n机会机会( (OpporttunityOpporttunity) )n威胁威胁(Threats)(Threats)组织信息的处理组织信息的处理n组织信息处理的要求n组织信息处理的程序与内容 企业组织信息处理的要求企业组织信息处理的要求 n及时性n准确性n适用性n经济性信息处理的程序与内容信息处理的程序与内容 n信息原

15、始信息的采集信息原始信息的采集n信息的加工信息的加工n信息的传输信息的传输n信息的存储信息的存储n信息的检索信息的检索n信息的输出信息的输出 有关组织有基本知识有关组织有基本知识组织的概念组织的概念组织机构的类型组织机构的类型组织设计的内容和步骤组织设计的内容和步骤组织设计的要求组织设计的要求组织设计的要求及原则组织设计的要求及原则组织信息的采集组织信息的采集n组织信息采集的流程组织信息采集的流程n企业组织信息采集的主要内容企业组织信息采集的主要内容n进行组织信息调研的具体要求进行组织信息调研的具体要求n组织信息调研的几种类型组织信息调研的几种类型n信息采集的方法信息采集的方法企业组织信息采集

16、的主要内容企业组织信息采集的主要内容 n决策机构的效率决策机构的效率n决策效率和效果决策效率和效果n执行效率执行效率n文件审批效率文件审批效率n文件传递效率文件传递效率n各横向机构之间的协调程度各横向机构之间的协调程度n各组织内部信息传递的畅通程度各组织内部信息传递的畅通程度n信息自上而下或自下而上传递的速度和质量信息自上而下或自下而上传递的速度和质量进行组织信息调研的具体要求进行组织信息调研的具体要求 n准确性准确性n系统性系统性n针对性针对性n及时性及时性n适用性适用性n经济性经济性组织信息调研的几种类型组织信息调研的几种类型 n探索性调研探索性调研n描述性调研描述性调研n因果关系调研因果

17、关系调研n预测性调研预测性调研信息采集的方法信息采集的方法 n询问法询问法n当面调查询问法当面调查询问法 n电话调查法电话调查法 n会议调查询问法会议调查询问法 n邮寄调查询问法邮寄调查询问法 n问卷调查询问法问卷调查询问法 n观察法观察法直接观察法直接观察法行为记录法行为记录法 调查研究阶段的步骤调查研究阶段的步骤n调研的准备阶段调研的准备阶段n正式调研阶段正式调研阶段n结果处理阶段结果处理阶段调研的准备阶段调研的准备阶段n通过对企业有关情况、信息、资料的初步分析和非正式调研，确定调研的主题内容和范围n本阶段可分为三阶段n初步情况分析：以便掌握了解情况n非正式调研：对拟定假设进行调研，发现新

18、问题、新假设，以便进一步探求问题真正所在n确定调研目标：进一步明确调查调查目标，逐步缩小调查范围，确定调查项目的重点正式调研阶段正式调研阶段n此阶段是信息调研最主要、最关键的阶段n为实现目标，此阶段分三个步骤n决定采集信息资料的来源和方法n信息资料：原始资料（第一手资料、初级资料）、次级资料（二手资料）n设计调查表格和抽样方法n现场实地调查结果处理阶段结果处理阶段n整理分析调查资料n常用描述性分析法、因果分析法、预测性分析法n写出调研报告组织的概念组织的概念从管理学和系统论的角度来看，企业组从管理学和系统论的角度来看，企业组织是一种建立企业生产经营功能实体的织是一种建立企业生产经营功能实体的职

19、能活动，是企业管理的基本职能之一，职能活动，是企业管理的基本职能之一，是企业管理的基础职能，是企业活力和是企业管理的基础职能，是企业活力和经济效益的决定性因素之一，企业组织经济效益的决定性因素之一，企业组织现代化是企业管理现代化的重要内容。现代化是企业管理现代化的重要内容。 Back组织设计的内容和步骤组织设计的内容和步骤 n按照企业计划任务和目标的要求，建立合理的组织机构，按照企业计划任务和目标的要求，建立合理的组织机构，包括各个管理层次和职能部门的建立；包括各个管理层次和职能部门的建立；n按照业务性质进行分工，确定各个部门的职责范围；按照业务性质进行分工，确定各个部门的职责范围；n按照所负

20、的责任给予各部门、各管理人员相应的权力；按照所负的责任给予各部门、各管理人员相应的权力；n明确上下级之间、个人之间的领导和协作关系，建立信息明确上下级之间、个人之间的领导和协作关系，建立信息沟通的渠道；沟通的渠道；n配备和使用适合工作要求的人员。配备和使用适合工作要求的人员。 Back组织设计的四个基本要求组织设计的四个基本要求n具备必需的功能具备必需的功能n有利于发挥组织成员的能力有利于发挥组织成员的能力n协调良好协调良好n高效和灵活高效和灵活 Back组织设计中应当遵循的原则组织设计中应当遵循的原则 n目标任务原则目标任务原则n分工、协作原则分工、协作原则n统一领导、分级管理的原则统一领导

21、、分级管理的原则n统一指挥的原则统一指挥的原则n权责相等的原则权责相等的原则n精干的原则精干的原则n有效管理幅度原则有效管理幅度原则Back组织机构的类型组织机构的类型n直线性n直线职能制n事业部制n矩阵制 Back直线制直线制Back1、直线制的特点：领导关系按垂直系统建立，、直线制的特点：领导关系按垂直系统建立，不设专门的职能机构；最简单的集权式组织结不设专门的职能机构；最简单的集权式组织结构，又称军队式结构。构，又称军队式结构。2、优点：结构简单、指挥统一、责权明确、反、优点：结构简单、指挥统一、责权明确、反应灵敏、费用低廉应灵敏、费用低廉3、缺点：缺乏分工、权力集中、缺点：缺乏分工、权

22、力集中4、适用范围：规模小、业务简单的企业、适用范围：规模小、业务简单的企业直线职能制直线职能制Back1、直线职能制是以直线制为基础，加上职能部门，、直线职能制是以直线制为基础，加上职能部门，是一种集权和分权相结合的组织结构形式。是一种集权和分权相结合的组织结构形式。2、特点：厂长、特点：厂长(经理经理)对业务和职能部门均实行垂对业务和职能部门均实行垂直领导；职能部门只有建议权，没有直接领导权；直领导；职能部门只有建议权，没有直接领导权；与业务部门是指导关系，而非领导关系与业务部门是指导关系，而非领导关系3、适于：规模中等的企业、适于：规模中等的企业事业部制事业部制Back1、事业部制的总原

23、则：、事业部制的总原则：“集中决策、分散经营集中决策、分散经营”2、集中决策指导下的分散经营，按产品、地区和顾客等标、集中决策指导下的分散经营，按产品、地区和顾客等标志将企业划分为若干相对独立的经营单位。志将企业划分为若干相对独立的经营单位。3、优点：、优点：(1)权力下放、权力下放、“解放解放”高层；高层；(2)各分部主管自各分部主管自主性强，提高企业适应能力；主性强，提高企业适应能力；(3)各分部实现专业化；各分部实现专业化；(4)各各分部责权明确、物质利益与经营情况挂钩分部责权明确、物质利益与经营情况挂钩4、缺点、缺点：(1)机构设置重叠；机构设置重叠；(2)各事业分部独立性强，考各事业

24、分部独立性强，考虑问题容易忽视整体利益；虑问题容易忽视整体利益；(3)适于：规模较大、业务多样化、适于：规模较大、业务多样化、市场环境复杂的企业采用市场环境复杂的企业采用矩阵制矩阵制Back1、矩阵制是由职能部门系列和为完成某一临时任务而、矩阵制是由职能部门系列和为完成某一临时任务而组建的项目小组系列组成，最大特点：具有组建的项目小组系列组成，最大特点：具有“双道命令双道命令系统系统”2、优点：优点：将企业横向、纵向很好地联合；将企业横向、纵向很好地联合；集中不同部门的专业人员，能不增员集中不同部门的专业人员，能不增员调和了结构稳定与任务多变之间的矛盾调和了结构稳定与任务多变之间的矛盾实现了企

25、业综合管理与专业管理的结合实现了企业综合管理与专业管理的结合3、缺点：组织关系比较复杂、缺点：组织关系比较复杂（市场部、销售部、客服部、技术部相互脱钩，对用户承诺不一致）4、适于：任务活动比较多变的企业、适于：任务活动比较多变的企业组织结构的选择组织结构的选择Back岗位信息的收集与分析岗位信息的收集与分析岗位调查的信息内容岗位调查的信息内容岗位信息收集的方法岗位信息收集的方法岗位分析的目的岗位分析的目的岗位设计的要求岗位设计的要求岗位设计以及再设计的内容岗位设计以及再设计的内容岗位调查的信息内容岗位调查的信息内容n关于岗位的，比如：岗位名称是什么，比如：岗位名称是什么，岗位的基本任务、使用的

26、设备、此任务岗位的基本任务、使用的设备、此任务的目的，工作条件如何；的目的，工作条件如何；n关于任职者，包括任职者的知识、技能、，包括任职者的知识、技能、受教育的程度、体力状况、智力状况、受教育的程度、体力状况、智力状况、适应性等。适应性等。 岗位调查的方法岗位调查的方法n调查表调查表n座谈法座谈法n现场观察现场观察 岗位分析的目的岗位分析的目的n岗位分析的中心任务岗位分析的中心任务n为企业的人力资源管理提供依据，保证事为企业的人力资源管理提供依据，保证事( (岗位岗位) )得其人，人尽其才，人事相宜得其人，人尽其才，人事相宜n岗位分析的结果岗位分析的结果n形成工作说明书、岗位规范及职务晋升图

27、形成工作说明书、岗位规范及职务晋升图岗位设计的要求岗位设计的要求 n企业不断提高工作效率，提高产出与服企业不断提高工作效率，提高产出与服务水平务水平n企业员工之间的劳动分工更加合理、协企业员工之间的劳动分工更加合理、协作更加默契作更加默契n企业员工的工作环境得到进一步改善企业员工的工作环境得到进一步改善岗位设计与再设计内容岗位设计与再设计内容 n工作扩大化工作扩大化n工作满负荷工作满负荷n工作环境的优化工作环境的优化企业人员计划的制定企业人员计划的制定岗位设置的原则岗位设置的原则岗位设置应考虑的因素岗位设置应考虑的因素人力资源的供需预测人力资源的供需预测人力资源规划的编写人力资源规划的编写岗位

28、设置的原则岗位设置的原则岗位设置的原则：由该组织的总任务来决岗位设置的原则：由该组织的总任务来决定的，定的，“因事设岗因事设岗”是设置岗位的基本原是设置岗位的基本原则。岗位是以则。岗位是以“事事”为中心而设置的。为中心而设置的。问题：是否是存在因人设岗问题：是否是存在因人设岗设置岗位时，应考虑的因素设置岗位时，应考虑的因素 n数量最低原则数量最低原则n岗位之间的有效配合岗位之间的有效配合n每个都能发挥积极效应，且上下左右之每个都能发挥积极效应，且上下左右之间岗位相互关系协调间岗位相互关系协调n经济、科学、合理、系统化等原则经济、科学、合理、系统化等原则 人力资源规划的步骤人力资源规划的步骤p企

29、业内外部环境的分析企业内外部环境的分析u人力资源需求预测人力资源需求预测u人力资源供给预测人力资源供给预测u人力资源供需平衡人力资源供需平衡p人力资源规划书的撰写人力资源规划书的撰写人力资源供需预测程序人力资源供需预测程序调查分析调查分析组织外部因素组织外部因素组织内部因素组织内部因素人力资源因素人力资源因素需求分析需求分析供给分析供给分析内部供给内部供给外部供给外部供给人力资源信息库分析人力资源信息库分析人力资源流动分析人力资源流动分析晋升、辞退、退休、事假晋升、辞退、退休、事假人口政策和状况人口政策和状况劳动力市场发育程度劳动力市场发育程度社会保障体系健全程度社会保障体系健全程度就业意识和

30、择业偏好等就业意识和择业偏好等外部供给预测外部供给预测内部供给预测内部供给预测需求预测需求预测需求数量、需求数量、质量、层质量、层次、结构次、结构供给数、质、层、结构供给数、质、层、结构计划制定实施计划制定实施人力资源规划的编写人力资源规划的编写n编写人员配置计划编写人员配置计划n预测人员需求预测人员需求n编写人员供给计划编写人员供给计划n制定培训计划制定培训计划n编写人力资源费用预算编写人力资源费用预算n编写人力资源政策调整计划编写人力资源政策调整计划如何编制企业人员计划如何编制企业人员计划n实例分析实例分析如何编制企业人员计划如何编制企业人员计划n如何编制企业人员计划：如何编制企业人员计划

31、：n企业人员计划是指企业从战略规划和发展目标出发，企业人员计划是指企业从战略规划和发展目标出发，根据其内外部环境的变化，预测企业未年发展对人力根据其内外部环境的变化，预测企业未年发展对人力资源的需求，以及为满足这种需求所提供的人力资源资源的需求，以及为满足这种需求所提供的人力资源的活动过程。实质上它是企业各类人员需求的补充规的活动过程。实质上它是企业各类人员需求的补充规划可以按以下的程序进行：划可以按以下的程序进行：n确定计划期内的员工人数；确定计划期内的员工人数；n确定计划期内的补充需求量；确定计划期内的补充需求量；n核算计划期内企业各部门人员的需求量；核算计划期内企业各部门人员的需求量；n

32、计划期内人员的需求量核算出来以后，要与原有的人员总数计划期内人员的需求量核算出来以后，要与原有的人员总数进行比较，其不足部分加上自然减员人数，即为计划期内的进行比较，其不足部分加上自然减员人数，即为计划期内的人员补充需求量。人员补充需求量。人力资源会计人力资源会计人力资源成本构成人力资源成本构成人力资源费用预算人力资源费用预算人力资源费用核算人力资源费用核算人力资源成本的构成人力资源成本的构成n原始成本原始成本n重置成本重置成本人力资源的原始成本人力资源的原始成本人力资源原始成本人力资源获得成本人力资源开发成本直接成本间接成本录用安置人员选拔人员招募直接成本间接成本培育培训职业生涯管理上岗引导

33、培训生产损失生涯时间投入教师时间投入人力资源重置成本人力资源重置成本人力资源原始成本人力资源获得成本人力资源开发成本直接成本间接成本录用安置人员选拔人员招募直接成本间接成本离职管理费用离职补偿费空职损失不及损失离职前的绩效人力资源离职成本人力资源管理费用的项目构成人力资源管理费用的项目构成n工资项目工资项目n涉及职工权益的社会保险费用以及其他涉及职工权益的社会保险费用以及其他相关的资金项目相关的资金项目n其他项目其他项目HRMHRM费用预算的程序和方法费用预算的程序和方法n费用预算的依据费用预算的依据n工资项目的预算工资项目的预算n社会保险费与其他项目的预算社会保险费与其他项目的预算n人力资源

34、管理部门的费用预算人力资源管理部门的费用预算u关注国家有关部门发布和各种相关政策和法律法规信息；u本企业上一年度费用预算及决算情况u本企业对下一年工资调整的指导思想和要求u分析当地政府有关部门本年度发布的最低工资标准对工资预算的影响；u分析当年同比的消费者物价指数，是否大于或等于最低工资标准增长幅度；u分析当地政府有关部门发布的工资指导线，作为编制费用预算参考指标。人力资源管理成本的核算人力资源管理成本的核算n建立成本核算项目建立成本核算项目n确定具体项目的核算办法确定具体项目的核算办法n制定本企业的人力资源管理标准成本制定本企业的人力资源管理标准成本n审核和评估人力资源管理实际成本支出审核和

35、评估人力资源管理实际成本支出原始成本重置成本企业人力资源管理成本核算办法企业人力资源管理成本核算办法n企业可以根据需要来规定本企业的力资企业可以根据需要来规定本企业的力资源管理成本核算办法，包括核算单位、源管理成本核算办法，包括核算单位、核算形式和计算方法。核算形式和计算方法。n人员招募与人员选拔的成本应该按实际录用人员招募与人员选拔的成本应该按实际录用人数分摊；人数分摊；n在某些直接成本项目中包括间接成本；在某些直接成本项目中包括间接成本；n某些成本项目部分交叉。某些成本项目部分交叉。职业技能鉴定试题分析职业技能鉴定试题分析单选题单选题多选题多选题计算题计算题 综合题综合题单选题单选题n(

36、)不是岗位分析的结果之一。 A.工作说明书 B.岗位规范 C.职务晋升图 D.组织机构图答案：D单选题单选题n在人力资源管理成本核算中，人力资源的( )是两个最基本的概念。 A.原始成本与重置成本 B.直接成本与间接成本 C.可控制成本与不可控制成本 D.实际成本与标准成本答案：A单选题单选题n对人力资源管理实际成本支出审核，需对人力资源管理实际成本支出审核，需要的资料不包括要的资料不包括( )( ) A.成本账目 B.核算结果 C.原始记录和凭证 D.企业所有工作纪录答案：D单选题单选题n组织信息处理的要求有组织信息处理的要求有( )( )。 A.及时性，准确性，适用性 B.经济性，实用性，

37、系统性 C.规模性，准确性，实用性 D.系统性，规模性，及时性答案：A多选题多选题n使用调查表进行岗位信息收集，存在的缺陷主要有( )。 A.费时费力 B.需要被调查人有一定的文化程度 C.很难设计一套适用所有工作的调查表 D.增加被调查人的紧张情绪 E.它的结果并不是完整的可比性资料答案：BCE多选题多选题n为了使岗位工作丰富化，应该考虑的重要因为了使岗位工作丰富化，应该考虑的重要因素有素有( )( )。 A.多样化 B.任务的整体性 C.任务的意义 D.自主权 E.反馈答案：全选多选题多选题n( )属于企业人力资源管理费用的范围。 A.企业工资项目 B.企业职工福利费 C.职工住房基金 D.企业办公用品费用 E.工会基金答案：AB