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1、6·1西格玛690000次失误百万次操作  2西格玛308000次失误百万次操作 3西格玛66800次失误百万次操作 4西格玛6210次失误百万次操作 5西格玛230次失误百万次操作 6西格玛3.4次失误百万次操作企业的目标是追求利润最大化，而6管理，就是实现这个目标最有效的一种工具。当你把行驶了5万公里的汽车检修后，更换了机油，然后开上高速公路，轻踏油门，你就会感到汽车仿佛增加了100马力。GE的管理者认为，实施6后的企业，就是这种感觉。近年来，尽管SCM、CRM、ERP等管理新概念像雪花般飘落令人应接不暇，但质量管理这一古老的话题，却从未过时。GE前董事长杰克·

2、;韦尔奇刚执掌GE时，就疯狂地在GE里搞上一场轰轰烈烈的6运动。他说，“质量问题可以真正使GE从最了不起的公司之一这个地位，上升到全球商界绝对最了不起的公司。 数字中的6希腊字母是描述偏差程度的数理统计术语，而不是一支演唱组合。计算方法很简单，将偏差次数除以总的操作次数，再乘以100万，这样得到每百万次操作时机中所产生的偏差。其中，1个表示690000偏差/百万时机，而6个那么表示3.4偏差/百万时机。是衡量质量的工具。越接近6那么质量越完美，企业的管理和效益也越高；反之，那么问题和缺陷越多，企业遭受的损失越大。“千里之堤，溃于蚁穴。东芝笔记本的小问题导致在美国赔偿10亿美元，而在中国，那么从

3、销售冠军退居次席；福特公司因凡士通轮胎问题尝到了巨额亏损的滋味；而可口可乐一度在比利时和法国遭禁销。在美国，99的质量合格意味着每小时丧失两万封信，每天有两架飞机发生事故，每年医院开错超过20万单的药方。以下的例子更能直观地说明问题：比方生产100个灯泡，每个灯泡通电后亮的可能性是99。那么，如果100个灯泡全部通电，所有灯泡都亮的可能性就是0.99的100次方，结果是0.366，还不到一半如果改良措施，使每个灯泡亮的可能性提高到99.9999。100个灯泡都亮的概率是0.999999的100次方，结果是0.99999，几乎是百分之百。这就是99与99.9999的区别，也就是6的力量。 管理中

4、的66是质量管理的工具和手段。它通过提升能够成为企业开展的关键战略，其追求完美的思想又成为企业的经营哲学和理念。 6管理专家彼得·S·潘德认为，6是一种综合的管理法，通过它获取、维持和扩大公司的成功。它需要对顾客需求进行分析，改良管理，创造新的业务流程。6管理首先是一种目标管理。它把顾客的期望作为目标，并且不断超越这种期望。企业从3个开始，然后是4个、5个，最终到达6个。在每个过程中，都强调定义、测量、分析、改良和控制，企业在一条规定好的轨道里良性循环前进。其次，6管理是一种基于事实和数据的管理。6本身就是一种测量标准和偏差的工具。小到单一产品和效劳可以衡量，中到一个部门、

5、一个工程，大到一个企业都可以计量。 从泰勒提出科学管理之始，量化管理就是管理科学的根底。在经理人的头脑中，首先不能容忍“差不多、“还可以、“可能是这样的模糊观念，决不允许顾客这样评价公司的产品和效劳听说A公司还行，或者A产品好似还可以。只有去除企业所有人员中模棱两可的观念隐患，企业的产品质量才“丁是丁，卯是卯，企业的管理才是科学的和健康的。第三，6管理是一种文化管理。在很多企业里，人们有时不知所措，不知道自己的目标。而通过实施6，每个人知道自己应该做成什么，应该怎么做，整个企业洋溢着热情和效率。第四，6管理是一种主动改良型管理。掌握了6，就好似找到了一个重新观察企业的放大镜。人们惊讶地发现，缺

6、陷犹如灰尘，存在于企业的角角落落。这使企业家和员工感到不安，促使他们主动为企业做点什么。员工会不断地问自己：现在是几个？问题在哪里？能做到什么？提高了吗？这样，企业就始终处于一种不断改良的过程中。第五，6管理是一种务实型管理。6好比是一位车间师傅，不仅教给你如何做，同时还送你一块干净的抹布，让你把工作中的缺陷擦抹掉。效益中的6从1987年摩托罗拉开始，杜邦、柯达、ABB、西门子、GE、索尼、诺基亚、IBM、Cisco、3COM、Sun等一系列名企之花参加这个队伍。摩托罗拉公司现已达5.6个水平(20失误/百万时机)，其节省下来的费用已达110亿美元。全球最令人尊敬公司GE从1995年实施6管理

7、法以来，公司的营业利润从1995年的66亿美元飙升为2001年的143亿美元。到1999年，GE因实施6额外赚到以及因节省开支而获得大约150亿美元的收入。杰克·韦尔奇说，地区销售经理可以用6来预测可靠性、定价政策或价格方差；人力资源经理可以用它来减少聘用员工所需的时间；工厂经理可以用它来减少废物，提高生产能力；而汽车修理工和园艺工人也可以用它提高效劳和满足顾客。 实施6的利益可以从两个方面阐述：从企业内部来讲，可以减少失误、降低本钱，最终提高生产率。一个明显的例子是实施6之后，GE塑料业务的交货期从50天减少到5天，飞机引擎业务从80天减少到5天，而抵押保险业务从54天减少到1天。

8、从外部来讲，可以提高顾客满意度，增强竞争力并获得顾客和市场份额。中国企业的62001年9月欧洲著名的检测组织Which公布了对20种著名冰箱品牌产品的抽检检测结果，海尔冰箱在23项检测工程中，总分第一。这那么消息令人眼前一亮！不过，在快乐之余，以下事实却让人感到沮丧：2002年1月，国家工商行政管理局对全国18个大中型经营场所进行抽查，其中10个经营场所经销的棉服棉被质量合格率为零；国家质量技术监督局公布了2001年第2季度产品质量的监督抽查结果，抽样合格率为76.8%这些延绵不绝的黑镜头不时闪烁在正走向国际化的中国企业和消费者的跟前。长期以来，国内一些企业因为产品质量问题一次次地在伤害消费者

9、，同时也把大片市场拱手送给跨国巨头。而且，中国产品在许多国家目前仍背着质次价廉的黑锅。中国企业如果质量管理跟不上去，将首先输在起跑线上，这绝不是耸人听闻。摩托罗拉中国公司总裁赖炳荣更是直言不讳：“建议中国企业采用6来提高自己产品的质量。美国著名质量管理学家朱兰博士指出：“20世纪是生产率的世纪，21世纪是质量的世纪。正如教练不断地测量运发动成绩并采取措施提高水平一样，企业也可以用数据来做定期“体检，发现问题、分析问题，并及时改良。以从顾客出发、用数据说话、强调改良、人人皆提高质量等这些6管理法那么的根本要求，来强化企业竞争力的内在要素。一批优秀的企业已经参加6阵容，春兰、海南航空、中远集团、澳

10、柯玛等正在实施或即将实施6工程，而更多的企业家已开始把6挂在嘴边，更多的企业将它写进开展规划。NEC総研特集 6手法展開過程統計手法駆使。初聞、経営革新手法、何分統計関係？思方少。、統計学標準偏差示。標準偏差集団分布状態、示尺度。数字大、分布小状態参考：特集？。統計学存知方、回説明知、今回基盤平均紹介。経営革新手法特徴、経営目標、平均重視！。業種業務、設定目標単位一般的多様。例、日短！受注成約率向上！費用千万円削減！具合。、同言、企業内、対象日数時間、工数、製品受注数件数、費用、多岐。、大前提、単位金額統一指向、触参考：特集。平均話戻。上記目標設定、企業活動従来、形式評価？、目標、期限切達成、

11、評価？時評価対象、目標日、成果日日目標向上、成果向上向上、活動総数対平均評価対象、一般的？私紹介、経営手法、万分、人歩。詳触、統計学、万分？！、一般的万分確率？質問多数、。前者別機会、問題後者。、平均値改善目標、従来活動大変。平均上、場合下活動、時日本企業、成熟度展開。経営目標設定特徴言、目標平均加、概念極重視大。平均値同、大発生。図特集紹介同図、平均値同場合。分布形横広、縦伸。共平均値同、平均算出集団異、。縦伸、平均値近分布。対横広方、良、逆非常悪状態。、製品、受取考。好意的解客、世間。図平均値同平均勿論、重要。、配慮具合。制御、限均一製品、提供実現、顧客満足向上、経営、基盤。平均捉場合図。

12、平均値差場合。分布横広方平均値高、大。先述考方、顧客立場視点、望言、説明加。図実平均考方、新。製造業一部製造工程、考方従来重視。、残念、視点、実際手法適用、多場合、特定製造局部限。、製造過程使意見少、製造業製造工程当前考概念、経営場面適用、押目指。図、復習覧。平均値算出。共答。、同、同考良？従来型評価、両方同入。図平均意味仮、人部下、彼査定。部下人場合、，分場合、戦力同？、部下人対指導場合、部下指導方法適用良。平均同、平均良、制御、平均値現数値必客市場評価、強認識必要。点注目、手法構成。结合绩效管理推进6管理法毕马威管理咨询董事总经理  施能自  

13、60;2003-12-2六西格玛论坛    6管理法本身不提供“鼓励方案，6管理法的有力推进离不开与企业绩效管理体系的有机结合。      为了持续提升企业的业绩，不少企业的领导者急迫地希望通过引入一些比拟系统和成熟的绩效管理工具和方法来运用于企业的经营管理实践。然而，目前企业界流行着很多提升企业业绩的工具，诸如：平衡分数卡、业务流程重组、以及最近方兴未艾的6管理法等。企业应如何选择和取舍成为了企业领导者在面临相关决策时的困扰。     在这些管理企业绩效的工具中，6管理法是一种主要致力于改善和

14、提升企业质量的方法。6管理法即选择那些对改善企业经营和提高客户满意度具有关键意义的流程，考察这些关键流程在质量方面的业绩表现是否持续稳定，是否到达6要求？如果没有到达，那么刨根问底地对相关流程进行分析，必要时进行彻底的重新设计，从而在根本上使得企业大幅度提高业绩水平的管理方法。     相应的，致力于将6管理法的主题和实践贯穿于日常管理活动中，并在流程绩效和顾客满意度上取得显著改良的组织被称为6组织。在6组织中，已经形成了一种6文化，这种文化就是不断发现问题、主动思考、重新设计流程、大幅提高质量、不断革新创优的企业文化。 GE和摩托罗拉   &

15、#160; 在采用6管理法提升企业业绩方面，著名的GE公司和摩托罗拉公司取得了令人瞩目的成绩。GE公司在实施6管理法后，其收益增长速度不断加快，6成为GE的四大成长驱动因素之一。GE金融效劳公司的6工程小组改良了合同的评审流程，提高了交易效率，为公司节约100万美元。GE金融抵押部门分析了一个分支机构的成功经验，并进行推广，将员工的投入程度由76提高到99，通过新业务带来了成百上千万美元的收入。GE照明的6工程小组改善了公司与沃尔玛之间的支付关系，票据错误和双方分歧减少了98。GE医疗设备公司通过6管理法创造出一种新技术，病人可以在1分钟内完成一次全身检查，而以前需要3分钟。  &#

16、160;  20世纪80年代，摩托罗拉公司由于产品质量问题，市场不断被日本竞争对手蚕食。1987年，摩托罗拉公司通信部提出采用6管理法，在公司最高领导人的大力支持下， 该方法在公司内得到了推广。实施6管理法仅仅两年就取得了显著的成效：获得了马克姆波里奇国家质量奖；销售额增长5倍，利润几乎每年增长20； 实施6管理法带来的节约额累计达140亿美元；摩托罗拉的股票价格平均每年上涨21.3%。     如何对业务流程重组、绩效管理体系和6管理法进行有效整合，并结合绩效管理来推进6管理法，成为了国内大量企业领导者所关注的问题。 6管理法与绩效管理方法的联系 &#

17、160;   在传统的绩效管理体系中，其核心组成要素是平衡分数卡Balance Score Card, 简称BSC，平衡分数卡是一套绩效测评体系，通过确定各项评估指标和评估指标的权重来全面反映企业各方面的业绩情况。这些指标一般包含财务指标、顾客满意情况指标、内部运营情况指标、以及组织的学习和提高能力指标等四方面的指标，从而使得高级管理层可以快速而全面地考察企业的业绩与表现。在平衡分数卡中，关键绩效指标体系Key Performance Index, 简称KPI是平衡分数卡中的核心内容。     传统的绩效管理方法自成体系，形成了对企业绩效的闭环

18、管理，是企业绩效管理体系的“根底工程。关键绩效指标体系如同“指示器，显示出企业各方面的运营质量；平衡分数卡作为一套绩效测评体系，将所有信息根据不同的层次和权重汇总，呈现出企业经营业绩的“全貌；绩效管理体系中的鼓励方法和奖惩方案实现了企业业绩与员工鼓励之间的联系。     然而，在传统的绩效管理方法中，当企业的实际经营业绩低于绩效目标时，尚缺乏提升企业业绩的有效手段。6管理法作为传统绩效管理方法的补充，提供了一整套持续改善企业质量和经营业绩的有效方法。特别在生产质量和效劳质量领域，当出现企业的产出质量长期低于企业管理层的要求时，可以通过6管理法，发现企业的实际运作业

19、绩与6目标值之间的差距，再通过对流程的分析、改善以及流程重组来消除导致业绩不优异、质量不稳定的根本因素，或是设计出大幅度提高流程效率的新作业方式，从而使得企业运营质量有可能维持在较高的水平。     当然，6管理法并非万能，也不是企业所有业绩指标的提升工作都可以通过6管理法来实现。企业的销售收入提升、销售本钱降低等财务指标的业绩改善工作就可能不是6管理法所能影响的。     6管理法与绩效管理在评估企业绩效时考察的范围不同。6管理法在评估企业绩效时，考察的范围不是面面俱到，而仅在事先定义的范围内考察关键的业务流程运作情况和结果。每进行

20、一个6管理法的工程，很可能仅考虑某单一指标的运作情况。     另外，6管理法本身也不提供“鼓励方案，不提供因为企业的经营业绩改善而对相关人员进行鼓励的方法设计，所以6管理法的有力推进离不开与企业绩效管理体系的有机结合。     传统的绩效管理方法着眼于对企业经营业绩的全局把握；6管理法着眼于对影响企业经营业绩的关键流程的深入考察和积极变革，从而主动地介入、影响和推动企业运营质量的业绩表现。不同的管理工具有不同的作用和效果。 绩效管理循环与6管理循环的整合     传统的绩效管理循环，通过设定目标、确认障

21、碍、克服障碍、监控与评估、奖励与指导等五个环节，实现了对企业绩效的全面管理。6管理法那么是通过定义问题、评估问题、分析问题、改良现状和持续控制构成了6的管理循环。将绩效管理循环与6管理循环有效结合，6管理循环是对绩效管理循环底加强。比拟这两套绩效管理体系，绩效管理循环中的“确认绩效障碍的同时，应启动6管理法循环中的“定义和评估环节确定和评估所出现的问题，寻找企业管理中亟待改良点的工作。绩效管理循环中的“克服绩效障碍环节可以通过6管理法循环中的“分析和改良阶段工作进行，深入分析和解决所存在的问题。同样，绩效管理循环中的“监控与评估通过6管理法循环中的“控制阶段对所解决的问题进行跟踪，确保改善的有

22、效性。     如此看来，为全面提升企业业绩，绩效管理体系和6管理法完全有可能和必要进行整合实施。首先应建立绩效管理体系，搭建完成企业绩效管理的根底平台。在绩效管理体系运作的过程中，通过考察关键绩效指标KPI的实际值与目标值的差距，发现企业运作中存在的主要问题。然后，针对所发现的主要问题及其相关的主要流程，运用6管理法并设立6工程。     在设立了6工程之后，通过对影响这些关键绩效指标表现的业务流程进行深入分析和研究，发现深藏在外表不良业绩背后的原因，在必要时进行业务流程的重新设计和变革，从而有效提升关键绩效指标的业绩表现，以此彻底

23、解决影响企业业绩提升的问题。     目前，实施6管理法在企业界已成为一种潮流。6管理法的应用也已经从制造业推广到了效劳业领域。     业务流程重组和绩效管理体系的建立是企业管理和业绩提升的根底，6管理法那么是企业在管理水平到达一定高度以后，有针对性进一步提高质量、改善业绩的系统方法。6管理法的成功运用需要建立在企业已处于良性运转的前提之上，企业也只有在进行了业务流程的优化和绩效管理体系的搭建工作以后，才能使6管理法的实施表达出较好的效果。考虑到我国大局部企业的业务流程现状尚待提高、绩效管理体系也未建成的情况下，如果需要改善企业业绩

24、，应整合业务流程重组、绩效管理体系建立和实施6管理法的工作，具体规划、分步实施。盲目单一追崇6管理法不是可取的方法，否那么，容易造成实施6管理法与现有业务流程和绩效管理体系之间的脱节或冲突，也有可能使企业陷入“见木不见林，或是“头痛医头、脚痛医脚等企业业绩管理局部化和短期化的误区。   黑带质量方案的推动者 温德成  来自：  阅读：564  时间：2003-11-21  录入： 0  引言质量方案是美国摩托罗拉公司于80年代首创的一种质量管理方法，其目的在于通过减少和消除缺陷来提高顾

25、客的满意程度。多年来，6已渐渐被许多企业巨头所接受，如得克萨斯仪器公司、ABB公司、联合信号公司和通用电器公司等等。质量方案的主要包括四局部：工序改良、质量测量、质量创新和改良工具。其中，工序改良和质量测量是质量方案的根底性因素，质量创新和改良工具是质量方案的支持性因素。从某种程度上讲，质量方案就是依靠全员参与来提高产品、效劳和工序质量的工序改良活动，其步骤为：定义产品和效劳。描述产品及其辅助效劳，包括向外部和内部顾客提供信息、咨询以及相关活动。确定顾客需要。确认内部和外部顾客并确定其对每种产品或效劳的需求，这些需求可通过定量性词汇来表示。比拟产品与顾客需求。确定顾客期望与其实际所得的差异，为

26、确定改良工程的顺序提估据。描述工序。为每道工序提供详细的说明。工序改良。根据工序的价值和与其他工序的关系来评价工序。通过简化和错误举证来改良所有工序。度量质量和生产率。确定质量和生产率的基线值并跟踪改良活动，包括确定公司或组织最正确的基准值，以便为质量和生产率改良提供指标值。质量方案的成功与否不仅仅取决于高层管理者的参与、雇员授权、全员培训、过程跟踪以及相应的鼓励，还有赖于6黑带的独特作用。  6黑带6黑带，经常用来指那些经过培训能够熟练使用6工具的人。因为在工程管理和团队活动方面有高超的技能，6黑带扮演了领导者、教练和参谋的角色。他们的6方案工程每年可以为公司节省数百万美元。培训一

27、位6黑带的费用比拟昂贵，大约在3万美元左右，但从预期的回报来看，还是很值得投资的。虽然在过去只有大公司才能够支付得起6黑带培训方案的昂贵费用，但现在黑带培训已进入中小企业。?6：应用统计方法更灵巧的方案?一书的作者， “灵巧方案公司的奠基人-布瑞福格认为成为6黑带是件很令人兴奋的事，6黑带们把那些对企业很重要的工作和谐地结合起来。一般来说，他们给公司带来的收益可以到达每年50万-100万美元。2 6黑带的培训内容一个人如何才能有如此引人注目的影响？关键是严格的培训，它给了未来的黑带们以极深的技术知识，像：进程图、度量系统分析、图表分析、过程能力分析、假设检验、回归分析、供给链管理、实验设计、错

28、误举证、统计过程控制、失效模式影响分析、重复和再生产的挑战等等。更重要的是，这给了他们实际的、第一手的经验，教会了他们如何、何时应用这些技能去解决实际的质量问题。虽然不同的6黑带培训机构之间并不是严格地实行统一标准，但典型的资格认证过程一般包括连续4个月，每月1整周的培训。通常，每周的课程将工作的焦点集中于解决6问题的4个重要环节中的1个，这4个环节是：工序改良、质量度量、质量创新和改良工具。在一段时间内，每一位候选人都要设计一个方案以解决他的公司中实际的问题。            较为典型的

29、6方案工程价值在10万多美元左右。工程包括降低缺陷、提高顾客满意度，并尽量以金钱来反映工程的效果。 在这些工程上只有技术专家队伍是不够的，因为问题的解决并不是孤立的，每一个未来的黑带也必须开展团队领导力和工程管理的能力。他们开始并建立自己的团队，他们在团队环境里应用6工具，他们分析数据、失效率等等，并尽力理解这些数据的真正内涵。例如，迪弗是纽约气动公司的质量工程师，受公司的一个客户-通用电气运输系统公司邀请参加一个通用电气在巴拿马举办的6黑带培训方案之后，成为一名6黑带。纽约气动只为培训支付了很少的费用，大约2000美元，作为交换，公司同意与通用电气按百分比分享迪弗的方案工程所节省下

30、来的费用。在成为黑带之前，迪弗是一位机械工程师，做新产品测试和开发工作。因为通用电气局部资助了迪弗的培训，他的方案工程的选择就被限制在他的公司给通用电气所供给的产品上。迪弗认为这很遗憾，因为那只是企业很小的一局部工作，他更愿意在那些数量多、价值高的原材料方面开展工作。在他成为全职黑带之后，迪弗的大局部职责与在公司推广6方法有关。他成立并执教了一个企业内部的绿带班，这是一种黑带培训的简化版，是160小时培训的40小时版本。这为6方案的推行提供技术储藏和人员根底。3  6黑带成功的关键成为6黑带是极富吸引力的，但在发挥6黑带作用方面还存在一些错误认识。有人认为企业存在的每一个问题都是需要

31、黑带解决的问题。实际上日常解决的问题不应该成为6方案工程。为黑带而保存的方案工程应该是那些已经试过三、四次去解决它，并且还没有取得成效、或是易反复的问题。企业领导层的适当支持对于6的成功执行是至关重要的。如果没有相应的组织结构去支持黑带的话，员工当中是否有一个6黑带对公司来讲并不意味什么。要想真正成功，黑带需要时间适应新的技能。假设黑带被要求既履行以往的职责又执行新的任务，它就不能被指望高效地行使职责。管理层应仔细筛选那些有重要意义的足够大的方案工程而不是那些大而无用的方案工程，而且应当注意让适宜的人制定适宜的方案工程。设置合理的目标也是重要的。有些时候，企业一听到“6就会想到他们立即需要在每

32、一个进程中把失败率降到3.4ppm。这样他们花费巨大努力使用各种方法测量所有的失效率，而没有真正解决任何存在的实际问题。假设每个问题都易于解决，那么6方案工程就没有立项的必要。但是假设员工们陷入一个反映问题而不从根源上加以解决的怪圈，那么可以采用一些6方法。聘请一个或更多的6培训公司来提供为期一天的介绍，或送一个员工去进行黑带培训而不是20个，能够允许你在跳入一个的6方案之前先试一下水深。甚至一个试验性的运行也会带来很大的变化。即使只培训一个6黑带，只要有适当的方案的承诺支持，他将会找到一个方法来大幅度地降低不合格率，到年底还有可能会带来几十万美元的节约。4  6黑带的领导支持离开企

33、业管理层的支持，即使最出色的6黑带也不能有效地工作。这就是许多公司既进行6方案，又指派并培训6支持者的原因。支持者是那些确保各种阻碍都被去除的人，他们的职位处于一个更高的层次上。他们通常是副总裁、总裁和董事。这些人和6黑带本身一样重要。因为他们在公司处于更高的位置，他们通过去除在资金、支持、官僚主义等方面6黑带们自己无法解决的障碍，使6黑带的方案得以顺利地实施。典型的支持者培训一般仅持续几天，帮助支持者们了解6解决问题进程，为他们成为黑带们的领导、参谋和助手的角色做准备。通常，支持者需在6黑带之前进行培训，这样给了他们一个评估公司最需要解决问题的领域的时机，并且提出一份6黑带要做的方案工程的列

34、表。支持者是那些选择方案工程的人。假设他们不做那些，而由6黑带们来选择它，就不会有良好的效果。当一个6黑带发现方案工程有问题的时候，他会尽力自己排除障碍。如果他无法解决，就需要支持者去排除障碍，千方百计让6黑带们继续推行6方案。5  6黑带的最正确人选不是每个人都会脱颖而出成为6黑带的，技术和统计方面的能力只是这种工作要求的一局部。实际上，适合的个性类型比特殊的工作资格或背景更加重要。成为一个所谓的“软能力的老手，实际上比成为数字和统计上的高手更为重要。6黑带培训机构发现：最正确的6黑带人选应是工作在生产线上的技师。尽管他没有学士学位，并且也不熟悉计算机，但是他有着良好的人员根底，这些人会帮助他。在生产小组中他是很受尊重的，他有着广泛的关系网。他是一个积极的人，很容易进行合作。假设他被任何的统计方法或理论所困扰，他会主动请求帮助并不因此而局促不安。因此，他比同组的人更应该脱颖而出。局部其他学员，他们确实在数理统计方面很出色，但却得度过一段艰苦的时光，因为他们没有群众根底。6