偏执者生存英特尔战略分析案例

1、案例6-2偏执者生存一英特尔战略分析案例一、英特尔公司简介时代周刊1997年12月撰文称：“正如当年的蒸汽机、电力和装配线一样，微芯片 已经成为推进新经济的先驱英特尔公司则是数字时代的核心企业。”如果说在电脑的广泛普及和运用的信息时代中，什么公司对世界的巨变做出了杰出贡献的话，英特尔毫无疑问是其中一员。这家成立仅40年的企业，作为一家高科技企业，长期以来占据着芯片行业老大的地位。它与另外一个IT巨头一一微软公司所构建的“WINTEL联盟”，凭借二者领先的产品技术和市场力量，持续统治世界IT行业长达二十年之久。在1968年，由罗伯特诺伊斯(Robert Noyce )、戈登摩尔 (Gordon

2、Moore )、安迪格鲁夫 (Andy Grove )共同创立的英特尔公司在硅谷奠基，在20世纪70年代初，就开发出了世界上第一块用于个人电脑的4004型微处理器。最初的英特尔是以生产电脑存储器为主，后由于日本半导体企业的冲击，而被迫转以芯片生产。1995年，其芯片的销量占全球总销售额的79%。世界上大约有90%的计算机在使用其生产的80X86CPI及兼容芯片。1995年，英特尔公司的营业额达到138亿美元，继1992年超过日本NEL后，四次蝉联半导体行业的桂冠。For pers onal use only in study and research; not for commercial u

3、se2006年，英特尔全球年收入达到354亿美元。在2006年8月公布的“全球品牌价值100强”排行榜上，英特尔排名第五位。经过近40年的发展，英特尔公司在芯片创新、技术开发、产品与平台等领域奠定了全球领先地位，并始终引领相关行业的技术产品创新， 及产业与市场发展。英特尔是一家以偏执著称的公司，它有一句著名的言论：“只有偏执狂才能生存。”无论是在产品研发、生产、营销，还是在管理、创新上面，英特尔都以其无与伦比的偏执，时刻 力求冲破陋习陈规，标新立异，争做行业领导者，从而对IT产业，乃至整个企业界都产生了深远的影响。英特尔的成功不是偶然，概括地看，以下几方面是其取得成功的关键，即:快速的产品研发

4、、积极的品牌建设、奔腾的企业文化。For pers onal use only in study and research; not for commercial use二、快速的产品研发摩尔定律 产品的研发是决定产品能否迅速占领市场和产品竞争力的重要因素， 尤其是在市场变化 迅速的 IT 业，企业能否及时保持与外界变化的适应和协调，产品能否及时满足日新月异的 市场需求， 是保证企业在竞争中处于主动地位的关键因素之一。 基于产业的这样一条基本特 征，英特尔一直以来所坚持的一个重要策略就是：研制速度要快于模仿速度。For personal use only in study and resear

5、ch; not for commercial use最能说明英特尔的快速产品更新战略的便是著名的“摩尔定律”。1965 年，英特尔的三个创始人之一， 擅长分析和谋略的摩尔观察到一个奇怪的现象： 集成电路上可容纳的电子零 件数量每隔一年左右就增长一倍，性能提高一倍， 成本下降一倍。 因此，他大胆预测这种增 长在未来还将一直延续下去，并将这条规律运用到英特尔的产品开发中来。此后的 30 多年实际情况证明了芯片的进步正是循着这条轨迹进行的，也正是在“摩尔 定律”的指引下，英特尔一直坚持着这样一条产品战略：首先，凭借技术优势，率先推出新 产品，推动产业链升级；其次，对新产品采取高价撇脂定价策略，获取超

6、额利润；然后，当 竞争对手模仿跟随推出类似产品时， 英特尔将会利用学习曲线形成的成本优势， 主动降价打 压竞争对手；最后，在对手还没有缓过气之前，又推出更新的产品，启动新一轮的竞争。这 样一套紧密联系的组合拳， 环环相扣构成了英特尔的产品战略逻辑， 英特尔的全部团队就像 一台精密的机器沿着这样一个技术更新的圆环周而复始地向前滚动。这种率先推出新产品的策略， 还有助于英特尔成为行业中的技术领跑者， 并最终将英特 尔扶上了产业标准制定者这一宝座。英特尔以其“超前决策”和“领先开发”的策略，引导 和促进产业标准的发展和更新， “摩尔定律”不但成为英特尔的金科玉律，并且成为一堵牢 不可破的“摩尔墙”

7、，英特尔这种将竞争对手远远甩在身后的策略不但给自身带来巨大的先 行优势，而且让英特尔建立起了“产业标准制造者和推动者”的形象。在产业内和市场上， 将“ Intel ”的标识等同于“芯片”的生产者和消费者大有人在。英特尔的 “摩尔定律” 是一种不断进步的创新精神， 它对英特尔的意义不仅仅在于促进 了其芯片的更新速度和带来的巨大利润，在更深层次上， “摩尔定律”让英特尔发现，任何 一家公司一旦抓住了技术进步的核心， 并实现了转变， 从而成为领跑者， 其他竞争者就不得 不紧随其后。在“摩尔定律”的启发下，英特尔在进入其他新行业时也始终采取“产业标准制定者”的姿态。例如，1994年，英特尔首次推出符合

8、“100Base-X”标准的网卡，并生 产与其匹配的集线器等一系列网络硬件设施，提供建立符合此标准的网络的完整解决方案， 最终使得“ 100Base-X ”成为当时快速以太网( Fast Ethernet )的行业标准。三、积极的品牌建设 Intel Inside简单地看，英特尔的品牌战略管理由如下几方面构成：(1) 以Pentium、Celeron、Xeon等产品品牌相互合作以支撑整体从而实现协同效应一 1995 年 11 月， Pentium Pro 问世，把 Intel 的产品线扩展到高端桌面、工作站和服务器； 1998 年 6 月， Pentium II Xeon 芯片问世，用于高端工

9、作站和服务器；在 Pentium II 后面 加上代表神秘和力量的 Xeon，Intel 公司把用于服务器的产品和其他产品明确的区分开来。(2) 通过引进MMX等副品牌不断给产品增加活力一一1997年1月，Pentium MMX可世，MMX合In tel的产品线带来更好的多媒体表现；通过 Mobile Pe ntium 等系列创造新的产品 类别，产品线扩展到台式机、笔记本和服务器等多种硬件设备；一一1997 年 9 月， MobilePentium 问世，宣告英特尔把笔记本芯片市场从整个个人电脑市场中细分出来，从此，英特 尔把市场细分为桌面、高端桌面和服务器、以及笔记本三部分。( 3)引进 C

10、entrino ( 迅驰)等技术品牌使自身从芯片生产走向解决方案提供者一一 2003 年，英特尔正式宣布推出无线移动计算技术的品牌： Centrino 移动计算技术 Centrino 基 于全新的移动处理器微架结构和无线连接功能， 并在电池寿命， 轻薄外形和移动性能方面具 有增强特性，代表了英特尔为笔记本电脑提供的最佳解决方案。(4)通过 Intel Inside 计划全面增强产品清晰度一一 1991 年启动“ Intel Inside ” 计划，总共投入超过 70 亿美元，创造了将近 390 亿美元的品牌价值。其中最让人津津乐道的便是“ Intel Inside ”计划。该项计划于 1991

11、 年启动，旨在树 立英特尔高科技品牌。 根据该计划， 任何一位电脑生产商， 只要在其广告上加入英特尔公司 认可的“ Intel Inside ”图像或者标志，英特尔就会为其支付40%的广告费用(在中国这一比例是 30%)。这项计划在推出的初期曾受到了 IT 界和广告界专业人士的质疑，因为对于传统观念来 说，英特尔生产的产品是不与消费者产生直接接触的芯片， 除非是能熟练打开电脑外壳更换 元件的用户，一般消费者对于芯片基本是处于“看不见、摸不着”的概念。英特尔如此大规 模宣传其品牌，似乎会费力不讨好。但是， 英特尔这项广告攻势并非是简单的广告宣传， 而完全是一种品牌打造， 它等同于 一次对消费者的

12、全面教育。在这项计划中，英特尔公司启用了一个简单的标志形象代表“ Intel Inside ”的品牌，这个标志的新颖创意与优秀的图案设计在当时市场上树立了一个 具有真正吸引力和特色的形象。这个设计鲜明的“ Intel Inside ”的商标被用在所有营销与 传播活动中，所有广告、直销、包装、公关，以及内外部传播都被设计得具有相同的外观和 感觉，并享有同样鲜明的图形要素， “ Intel Inside”在策略层面上完全被整合起来了，简单的由“一种形象、一种声音”展现。这种整合可以分为以下几方面内容：其一，英特尔的整合最先是从组织“内部”做起。这是指把工程、生产、营运、物流、 财务等结合起来，然后

13、将其集中在一个所有要素必须支持的重要因素上，也就是“ Intel Inside ”计划。 这就需要培训与发展，而且最重要的是，管理高层对于这个计划要有坚定的执行决心。其二， 虽然在整个计划中， 消费者是最后接触计划的一个环节， 但是他们却是最重要的 一群人。如果英特尔无法说服消费者掏出钱来购买带有“ Intel Inside ”志的计算机，那么 整个计划就将注定无法成功。 ”Intel Inside ”之所以能成功，是因为计划在各个阶段都是 以最终消费者为中心。 这个计划把所有的参与者都纳入了同一价值链中， 为最后的消费者带 来了价值。其三， 英特尔必须协调中间厂商。中间厂商包括计算机制造商，

14、也包括渠道伙伴， 如计 算机零售商、分销商、增值零售业者、目录销售者以及所有那些可以让消费者、客户与潜在 客户取得使用英特尔处理器计算机的形式与方法， 所有参与这个计划的厂商， 都能从中获利。其四，英特尔整合了外部传播计划，包括广告、促销、采购点、公关、商品装饰、包装 以及其他所有可以让“ Intel Inside ”计划接近最终客户的传播渠道。强大的宣传攻势造成了这样一个效果：当很多买计算机的人不知道该怎么选择产品时， 英特尔公司通过“ Intel Inside ”的标志向客户暗示产品的质量保证，驱动客户与消费者购 买带有 Intel 标志的产品。久而久之，消费者便习惯于以“ Intel I

15、nside ”来识别电脑是否 有保证，英特尔也一跃成为“名牌” 、“创新”、“高性能”、“高品质”、“有保障”等多个褒义 词的代名词。经过十多年的积累，现在“ Intel Inside ”计划已经得到全球 2700 多家计算机制造商 的支持，在全球平均每五分钟就响起一次“ Intel Inside ”的广告曲，仅 2000 年一年，粘 贴在各种产品上的“ Intel Inside ”标签如果连成一条直线，长度达 2650 公里。从“ Intel Inside”计划最初开始发展到今天，英特尔品牌的范围已经被大大的延伸。在垂直方向上，” In tel In side"的品牌，最初仅仅被限

16、制在桌面系统上，随着整个CPU市场份额不断扩大，英特尔品牌和英特尔产品线一起，不断向高低两端延伸。到今天，英特尔的品牌已经从最初的桌面系统， 延伸到低端的” 廉价 PC“ ，延伸到移动领域内 Pentium Mobile 系列芯片，延伸到高端服务器和工作站的Pentium Xeon 系列芯片。另外一个方面，英特尔公司在 IA 构架芯片取得巨大成功以后，又逐渐把品牌水平延伸 到其他领域。 这些扩展领域中既有其他类型的芯片生产， 也有完全和芯片分离的其它产品市 场。例如今天英特尔的产品组合、 产品线已经达到 13大类 69种产品。 英特尔的产品已经从 最初的台式机、笔记本、服务器与工作站的主处理器

17、远远地扩展出去，不仅包括在台式机、 笔记本、服务器与工作站市场上使用到的主板、网卡、芯片组，还扩展到网络连接、存储与 I/O 设备、掌上与手持设备、网络与通信处理器、嵌入式产品与闪存、以太网、电信计算、 软件应用开发、光设备、有线接入等等方面。在“ Intel Inside ”计划的帮助下，英特尔成 为先进技术、品质承诺的代表。四、奔腾的企业文化六大价值观美国历史学家戴维 ?兰德斯在 国家的穷与富 书中说：“如果经济发展给了我们什么启 示，那就是文化乃举足轻重的因素。 ”同理，企业的生存和发展也离不开企业文化的哺育， 从世界 500 强企业的历史来看， 这些优秀的企业的持续成长无一不是以人为本

18、，以顾客为中心，努力服务社会。 这就是他们优秀企业文化的核心。他们平等对待员工， 平衡相关者的利 益，提倡团结精神， 鼓励创新。 尽管它们的经营战略和实践活动总是不断地适应着外部世 界的变化， 却始终保持着稳定不变的核心价值观和基本目标。 这种在不断发展的过程中又能 保持其核心价值观不变，正是世界 500 强企业成功的深层原因。英特尔也不例外， 它很注重对企业文化的建设， 自创立之初它就明确地确定了六项价值 观，并将它们写在员工的胸卡上， 时刻提醒员工按照这六大价值观的要求做事。 这六大价值 观也是被理论界和实务界广为称赞的企业文化的象征， 它们分别是： 以客户为导向， 以结果 为导向、纪律严

19、明、鼓励尝试冒险、质量至上、良好的工作环境。（1）以客户为导向 英特尔的以客户为导向的价值观是市场营销观念的思想核心与最高境界，在其产品设 计、生产、 销售的整个企业流程中， 英特尔始终要求所有员工认真倾听客户、供应商和股东 的声音，对他们的要求做出积极反应。在英特尔的广告宣传中也充分体现了以客户为导向的特点， 在芯片对于消费者来说还是 一种比较模糊的概念的时期，英特尔简单直接的宣传理念让消费者很快接受了“ Intel Inside ”这一标识，并将其等同于芯片的保证。（2）以结果为导向英特尔要求每一位员工都必须坚持以结果为导向的原则， 任何研发项目和推广计划都需 设定可以评量的目标， 并依设

20、定的时间表提出阶段性的成果。 在英特尔公司内部， 每一个部 门都必须以公司的方向为指导原则， 为自己设定季度目标， 并且为完成目标设立具体小目标 进行支持。每一个季度结束时，每个部门为自己的成果评价打分。这种“计划式管理”是英 特尔以结果为导向的价值观的最好体现。英特尔的以结果为导向的价值观还体现在 “让数据说话” 这一独特的企业文化中。 按照其创始人之一的安迪格鲁夫的构想，认知未来商业趋势的一个有效途径就是运用指标进行 预测。 英特尔关于以结果为导向的几点操作规则是：设立挑战和竞争的目标，关注产出，假 想责任，建设性地对抗和解决问题，无缺点地执行。（3）纪律严明英特尔的所在地硅谷是一个高科技

21、企业汇集的地方，许多企业以充分尊重员工个性、给员工很大的自由为企业特色。 但英特尔严明的纪律却成为硅谷纪律自由化的一大反 例，这种极其注重细节的作风使英特尔形成了自己独特的企业文化，而且收效显著。英特尔强调纪律严明的典型例子便是“迟到签名制” 。英特尔规定的上班时间是早上 8 点，任何人只要迟到 5 分钟以上， 都要在事先准备的签名簿上留下自己的大名， 即便是高级 主管也不例外。 这种迟到签名的制度执行了很多年， 最后由于公司整体长期的优异表现， 几 乎无人迟到而宣告“退役” 。（4）鼓励尝试冒险英特尔之所以能够长久以来成为行业领袖，不断领跑于整个IT 产业，主要原因之一在于它能够勇于尝试冒险

22、，不断创新求变。从 1985 年的放弃存储器生意，大举进入当时前景 未明的微处理器市场，到 1991 年力排众议冒险推出“ Intel inside ”的品牌推广活动，英 特尔遵循着“富贵险中求”的道理。英特尔这种冒险精神并不是盲目迎接挑战， 相反英特尔非常强调冒险之前的项目预评估 以及后备方案的选择， 因此， 这种冒险精神本质上是一种创新理念的升华， 其最终目的就是 为了实现企业的不断创新。 为了确保市场份额， 抵御其他厂商的竞争， 英特尔在成立之初就 确立了“永不停顿、不断创新”的企业理念。（5）质量至上自创立初期开始， 英特尔就投入了大量的人力物力专门从事质量管理， 英特尔认为： 质 量

23、是产品的生命线，尤其是在其他公司均忽视质量管理的 20世纪 7、80年代，产品质量好 坏直接决定了企业的声誉和品牌的价值。 为此，英特尔建立专门的质量管理机构质量保 障部和可靠度工程部， 并给予这两个部门实权， 一旦发现有不合格的产品， 就立即停止出货。 同时，英特尔还将质量管理与各部门的绩效评估直接挂钩，从激励上促进质量上升。（6）良好的工作环境 英特尔倡导“先育人，再用人”也支持“用新人” ，并根据人才实际情况给予相匹配的 工作。 在英特尔公司， 无论是总裁还是新员工都没有个人的单独办公室， 也没有主管人员单 独的餐厅，公司停车场也不为任何人预留车位，用安迪格鲁夫的话说：“这是英特尔的生存

24、之道， 民主与平等是高科技公司的发展需要。 ”英特尔给员工提供了一种处处 “以人为本” 的工作环境， 使员工能全身心投入工作， 每个人都在一个具有创造力、 充满挑战的开放环境 下工作。在英特尔公司有一个独特的管理方式就是“对抗性管理” ，简而言之就是在管理的过程 中，允许员工自由发表不同的意见， 比如大家有不同意见和分歧时， 尤其是当下属对上级有 不同意见的时候， 英特尔特别鼓励下级能够对上级提出不同的意见， 当然其前提是出发点一 定是积极的、 富有建设性的， 是以解决问题为目的。 为了让每一个员工都能体会到这种对抗 性管理的要点，在“对抗性”与“粗鲁”中恰当权衡，英特尔的所有新员工进来后都会

25、接受 一个培训，叫做“建设性对抗” ，这种培训主要教新员工怎么去实现这个建设性对抗。五、英特尔的战略总结偏执者生存英特尔前任CEO安迪格鲁夫有句名言，“只有偏执狂才能生存”。正是在这种偏执狂的 精神引领下，英特尔从一家生产存储器的濒临倒闭的平庸企业变为一家引领IT 行业发展的伟大公司。在他的管理学著作只有偏执狂才能生存中，他提出了一个新的管理理念：偏 执狂管理：偏执地发明，偏执地经营，偏执地成功。安迪格鲁夫的偏执狂管理是一种居安思危的危机管理精神，他认为，“只要涉及企业管理， 我就相信偏执万岁。企业繁荣之中孕育着毁灭自身的种子， 你越是成功，垂涎三尺的 人就越多。 因此英特尔的管理者， 最重要

26、的职责就是常常提防他人的袭击， 并把这种防范意 识传播给手下的工作人员。 ”20 世纪 80 年代，原本顺风顺水的英特尔遇到了日本存储器产品的巨大竞争，经营每况 愈下，是转向新领域还是继续守卫日渐被蚕食的存储器市场，英特尔面临一个历史性选择。 在这种情况下，英特尔的偏执狂精神体现到了极致 1985 年，英特尔决定放弃存储器的 生意，将全部精力放在一个前景未明、没有任何把握的微处理器市场。其实， 在外界看来， 英特尔如果能加紧研发投入， 在经营上采取有效策略的话，坚守存 储器领域依旧是一个比较合适的选择， 大可不必如 “惊弓之鸟” 般掉头转向另一块完全未知 的领域。然而， 正是偏执狂的精神， 让

27、英特尔很快意识到未来日本存储产品的强大攻势，以 及存储器市场即将成为“红海”的必然趋势，从而毅然地“壮士断腕” ，也正是这次转型让 英特尔成为日后的微处理器芯片之王。1991 年，英特尔启动了“ Intel Inside ”宣传计划，该计划在旁人看来根本就是不合 逻辑当时英特尔在芯片市场上是“技术独此一家”的地位，根本就没有打广告的必要。 该计划的实施， 让英特尔的标识深入人心， 成为消费者购买硬件产品时一个重要的参考标准。 英特尔该项计划的成功， 也让其他许多如甲骨文、 惠普和思科等高科技公司纷纷效仿， 开始 花费数百万美元以建立品牌忠诚度。从表面上看， “ Intel Inside ”让其他企业看到了强势的品牌战略所带来的巨大利润， 但是从英特尔自身而言，这只不过是其偏执狂精神的再一次体现。任何企业在发展过程中， 将会出现一个或多个战略转折点， 这时候， 如果能恰当把握， 企业将有机会上升到新的高度， 反之则预示着没落的开始。 在这一过程中， 偏执狂式的管理能使公司保持足够的谨慎， 时常 提防他人的袭击、窃取你的生意。因此， “ Intel Inside ”计划本质上其实是英特尔公司为 了对抗未来潜在竞争者所采取的一种居安思危的战略，是为了让企业有机会上升到新高度， 从而能有足够力量对付未来可能出现的强大的“敌人” 。安而不忘危，冶而不忘乱，存而不忘亡。