XXXX0827利建集团人力资源规划知识培训-正式稿

1、人力资源规划知识培训主讲人：曹敦华 2010年8月27日 广州1一、人力资源规划的概念与意义一、人力资源规划的概念与意义二、人力资源规划的基本程序二、人力资源规划的基本程序三、人力资源需求预测方法三、人力资源需求预测方法四、人力资源供给预测方法四、人力资源供给预测方法五、人力资源供需平衡的人事政策五、人力资源供需平衡的人事政策六、超前的人力资源规划法六、超前的人力资源规划法现代人力资源管理的理念现代人力资源管理的理念l人力资源是第一资源 江泽民l企业只有一种资源，就是人 彼得.德鲁克l企业首先制造人，其次才制造产品 松下幸之助一、人力资源规划的概念与意义一、人力资源规划的概念与意义篇首案例篇首

2、案例人力资源管理如何满足企业经营活动的变化人力资源管理如何满足企业经营活动的变化 大订单大订单 某公司是一家通讯设备生产厂。在一次例行的周末经理会议上，某公司是一家通讯设备生产厂。在一次例行的周末经理会议上，销售经理说：销售经理说： “ “我有一个好消息，我们得到一个大订单，但是我们我有一个好消息，我们得到一个大订单，但是我们必须在一年内完成，而不是两年完成。我告诉客户我们能够做到。必须在一年内完成，而不是两年完成。我告诉客户我们能够做到。” 此时，人事经理提出一个现实的问题：此时，人事经理提出一个现实的问题：“据我所知，我们现有人据我所知，我们现有人员根本无法在客户要求的期限内生产出符合他们

3、要求的产品。我们需员根本无法在客户要求的期限内生产出符合他们要求的产品。我们需要逐步地对我们现有工人进行培训，同时还需要到社上招聘一些具有要逐步地对我们现有工人进行培训，同时还需要到社上招聘一些具有这种产品生产经验的工人。我认为我们应该对这一项目再进行一些详这种产品生产经验的工人。我认为我们应该对这一项目再进行一些详细分析。如果我们必须在一年内而不是两年完成这一项目，我们的人细分析。如果我们必须在一年内而不是两年完成这一项目，我们的人力资源成本将大幅度增加，项目成本也将增加。具体的方案将在两天力资源成本将大幅度增加，项目成本也将增加。具体的方案将在两天内交来讨论内交来讨论!”!” 大市场大市场

4、 另一案例另一案例: :余世维博士在暨南大学讲过卖珠啤去台湾的案例余世维博士在暨南大学讲过卖珠啤去台湾的案例 正如我们从案例中看到的，当一个企业或组织的经营目标、正如我们从案例中看到的，当一个企业或组织的经营目标、经营战略或经营活动发生变化时，可能会使它的人力资源管理面经营战略或经营活动发生变化时，可能会使它的人力资源管理面临一系列的问题（也是人力资源规划的目标）：临一系列的问题（也是人力资源规划的目标）：企业的组织结构和人员结构是否会发生变化企业的组织结构和人员结构是否会发生变化? ?企业需要多少员工企业需要多少员工? ?这些员工应该具备哪些知识、技能和经验这些员工应该具备哪些知识、技能和经

5、验? ?企业现有人员能否满足这种需要企业现有人员能否满足这种需要? ?是否需要对现有人员进行进一是否需要对现有人员进行进一步培训步培训? ?是否需要从企业外部招募人员是否需要从企业外部招募人员? ?能否招募到企业需要的能否招募到企业需要的人员人员? ?何时招募何时招募? ?企业应该制定怎样的薪酬政策以吸引外部人员企业应该制定怎样的薪酬政策以吸引外部人员和稳定内部员工和稳定内部员工? ?当企业人力资源过剩时，有什么好的解决办当企业人力资源过剩时，有什么好的解决办法法? ?等等。等等。所谓人力资源规划所谓人力资源规划: :是指组织为了实现其目标，不断地审视其人力是指组织为了实现其目标，不断地审视其

6、人力资源需求的变化以确保在组织需要时能够获得一定数量的具有一资源需求的变化以确保在组织需要时能够获得一定数量的具有一定知识和技能要求的人力资源的一个系统过程。定知识和技能要求的人力资源的一个系统过程。人力资源规划的概念人力资源规划的概念规 划 项 目具 体 内 容总体规划 建立人力资源信息系统，总体上规划人力资源的数量、质量和素质结构。 预测人力资源供需状况，采取措施平衡供求人员补充规划 明确需补充人员数量、类型、层次 拟定人员任职资格，拟招募地区、形式、甄选方式 人员配备规划 规划部门编制 拟定职位人员任职资格，做到人适其位 职位轮换时间、范围及人选人员晋升规划 建立后备人员梯队 规划员工职

7、业发展方向 ，确定晋升比例、标准培训开发规划 拟重点培训项目 培训对象、教师、方式、效果以及与工资、奖励、晋升关系 薪酬绩效规划 进行薪资调查，进行内部工作评价 拟定工资制度和奖励制度，进行绩效考核 劳资关系规划 提高员工满意度，增进沟通 实现全员参与管理，建立合理化建议制度退休解聘规划 退休政策、解聘程度、制定退休、解聘规定 拟定退休、解聘人选人力资源规划项目与内容人力资源规划内部过程模型人力资源规划内部过程模型企业人力资源管理开发六大运行系统模式关系图企业人力资源管理开发六大运行系统模式关系图培训方法培训方法提供个性素质标准提供个性素质标准能力依据能力依据能能力力测测评评方方法法调资涨薪依

8、据调资涨薪依据培训依据（业绩与能力）培训依据（业绩与能力）能能力力测测评评内内容容提供分配方式提供分配方式提供业务素质标准提供业务素质标准提供工作标准提供工作标准业务依据业务依据培训培训制度制度培训开发系统培训开发系统素质素质模型模型素质素质词典词典素质定义与素质定义与描述描述素质评价系统素质评价系统测评管测评管理办法理办法考核评价考核评价考核考核制度制度考核方法考核方法KPI指标指标考核标准考核标准考核评价系统考核评价系统课程课程设置设置课程课程设置设置标准标准考试认证考试认证考试认证方法考试认证方法考试考试依据依据依据职责确依据职责确立职位标准立职位标准职位职位说明书说明书任职资格任职资格

9、标准标准任职资格任职资格等级制度等级制度职业职业化行化行为评为评价系价系统统依据依据职位职位职责职责分层分层分类，分类，确立确立晋升晋升途径途径根据根据分层分层分类分类确立确立各层各层级标级标准准职业发展职业发展计划计划薪酬薪酬制度制度薪酬分配系统薪酬分配系统薪酬等级薪酬等级确定依据确定依据招聘（内外）招聘（内外）进入进入培训培训调配、晋升调配、晋升价值分配价值分配规划计划规划计划人力资源规划系统人力资源规划系统二、人力资源规划的基本程序二、人力资源规划的基本程序企业人力资源规划的制订业务发展计划企业战略企业中期发展战略目标下年度具体发展目标当前业务发展评估分析内外部人力资源状况内外部人力市场

10、供给竞争对手状况人员流失率人力资源需求计划数量、质量时间内部、外部培训发展组织设计与岗位设置运作成本人力资源分析核心能力与人力资源特点调查、收集和调查、收集和整理整理涉及决策环境的信息考虑影响因素以定量为主与定性相结合供求预测供求预测根据企业的实际情况确定人员规划期限人员规划期限制定制定供求协调平衡的总计划和各项业务计划计划人员规划的人员规划的评价与修正评价与修正规划的归宿制订人力资源规划的基本程序制订人力资源规划的基本程序核心核心需求、供给、平衡需求、供给、平衡规划的起点 需求预测是估算组织未来需要的员工数量与能力组合，是编制企业人力资源规划的核心与前提。p供给预测是对内、外资源补充来源的分

11、析预测。p人员规划与人力资源预测的关系需求是总数。净需求是需要从外部招聘的数量数量、质量、结构符合岗位要求；实现组织目标的同时满足数量、质量、结构符合岗位要求；实现组织目标的同时满足个人的利益；保证供给与发展阶段的动态适应。个人的利益；保证供给与发展阶段的动态适应。原理：原理：根据过去预测未来技术：技术：借鉴常规的经验研究方法产品：产品：人力资源需求表人力资源预测人力资源预测三、人力资源需求预测方法三、人力资源需求预测方法v经理判断法v德尔菲法（专家判断法）v趋势分析（回归分析法）v工作分析法（生产率预测法）v比例分析法v散点法需求预测技术需求预测技术经理判断法经理判断法经理判断法是最常用的预

12、测方法之一，这种方法要求经理们坐下来认真分析他们未来一段时期的工作量或业务量，然后确定他们需要多少人员。经理判断法有两种形式：“自下而上”和“自上而下”。采用“自下而上”的形式预测人力资源需求时，由一线经理提交人力资源需求预测方案，上级管理部门审批。采用“自上而下”的形式，由最高管理层预测公司及其各部门人力资源的需求情况，人事部门参与讨论，提出建议。预测结果要与部门经理讨论，并征得部门经理的同意。最好的预测方法是将“自下而上”和“自上而下”两种形式结合起来。人力资源部提供一个经最高管理层批准的人力资源规划指南，人力资源部提供一个经最高管理层批准的人力资源规划指南，该指南明确了公司未来经营活动的

13、基本设想，以及预期所要实现的目标。部门经理根据规划指南对本部门的人力资源需求进行预测，人事部门要为业务部门的人力资源需求预测提供咨询和帮助。同时，人事部人事部门要对公司整体的人力资源需求进行预测，并提交报告给最高管理层门要对公司整体的人力资源需求进行预测，并提交报告给最高管理层审批审批德尔菲法（专家判断法） 这种方法是由有经验的专家依赖自己的知识、经验和分析判断能力，对企业的人力资源需求进行直觉判断与预测。专家可以是来自基专家可以是来自基层的管理人员或有经验的员工，也可以是中高层管理者；既可以是企层的管理人员或有经验的员工，也可以是中高层管理者；既可以是企业内部的，也可以是企业外请的。专家的选

14、择基于他们对所研究问题业内部的，也可以是企业外请的。专家的选择基于他们对所研究问题的了解程度。的了解程度。了解德尔菲法的具体操作步骤。在运用德尔菲法进行人力资源需求预测时，企业应注意以下几个问题：（1）为专家提供详尽且完善的有关企业生产经营状况的信息，使他们能够准确判断企业的生产经营状况。（2）保证所有专家能够从同一角度去理解有关人力资源管理方面的术语和概念，避免造成误解和歧义。 （3）问题的回答不要求太精确，但要说明原因。（4）提问过程尽可能简化，所提问题必须是与预测有关的问题。（5）争取高层管理人员和专家对德尔菲法的支持。德尔菲法的特点：（1）以匿名问卷的方式征求专家们的意见，可以避免面对

15、面集体讨论的缺点；（2）预测结果的准确度高。趋势分析法趋势分析法 趋势分析法是利用过去的员工人数预测未来人力资源的需求。采用这种方法的关关键是选择一个对员工人数有重要影响的预键是选择一个对员工人数有重要影响的预测变量，最常用的预测变量为销售量测变量，最常用的预测变量为销售量。销售量与员工人数之间的关系为正相关。 销售量员工人数回归分析法 该方法根据数学中的回归原理对人力资源需求进行预测。其关键在于找出与人力资源其关键在于找出与人力资源需求高度相关的变量。需求高度相关的变量。回归分析法有两种，一种是一元回归分析；另一种是多元回归分析。一元线性回归方程为：Y=a+bX式中：X是自变量，Y是因变量，

16、即要预测的变量，a、b为回归系数。l例：某企业产销量与销售人员数量成正相关关系，据历史资料得到回归系数a=8.6，b=12.5。2002年企业现有销售人员90名。若2003年企业计划实现产销量8万吨，则企业需新招聘销售人员（）名。A.29 B.19 C.18 D.21 解析：Y=a+bX=8.6+12.58=108.6，已经有90人，需招聘109-90=19人。 销售量员工人数企业生命周期、业务量对人数的二元回归关系工作分析法（生产率预测）工作分析法（生产率预测） 工作分析法使用的前提是完成一项工作所需的时间和所需的人工作分析法使用的前提是完成一项工作所需的时间和所需的人员数量是可以测定的。在

17、生产企业中应用这种方法时首先要确定企业员数量是可以测定的。在生产企业中应用这种方法时首先要确定企业计划的生产量或者每个部门的任务量，然后根据直接生产工人的标准计划的生产量或者每个部门的任务量，然后根据直接生产工人的标准工时和每个工人每年正常的工作时间计算所需的直接工人数量。工时和每个工人每年正常的工作时间计算所需的直接工人数量。 例题：某企业计划某年生产例题：某企业计划某年生产2000020000件某产品，件某产品，IEIE部门根据设备生部门根据设备生产产能确定人员单产标准如下：产产能确定人员单产标准如下： 每件产品的标准生产工时每件产品的标准生产工时=5=5小时小时 一年计划生产时间一年计划

18、生产时间=100000=100000小时小时 每年每个生产工人正常的作业时间每年每个生产工人正常的作业时间=2000=2000小时小时 ( (允许有正常的加班、缺勤和停工允许有正常的加班、缺勤和停工) ) 所需的直接生产人员所需的直接生产人员= =？人？人 这种方法和下面将要介绍的比例分析法结合使用可以计算所这种方法和下面将要介绍的比例分析法结合使用可以计算所 需的间接生产人员的数量。需的间接生产人员的数量。 比例分析法比例分析法 比例分析法是通过分析过去直接生产人员和间接生产比例分析法是通过分析过去直接生产人员和间接生产人员的比例，并且在考虑未来组织或生产方式可能变化人员的比例，并且在考虑未

19、来组织或生产方式可能变化的基础上，预测未来直接生产人员与间接生产人员的比的基础上，预测未来直接生产人员与间接生产人员的比例。例。 当采用工作分析法确定了直接生产人员所需数量后，当采用工作分析法确定了直接生产人员所需数量后，可利用比例分析法确定间接生产人员所需的数量可利用比例分析法确定间接生产人员所需的数量 。电子制造业常用比例：电子制造业常用比例：直线部门：经理：班长：组长：员工直线部门：经理：班长：组长：员工1 1：5 5：5050：750750间接部门事务性人员：直线部门间接部门事务性人员：直线部门1 1：（：（100-200100-200）四、人力资源供给预测方法四、人力资源供给预测方法

20、n 内部供给预测内部供给预测自然流失自然流失伤、残、退、亡伤、残、退、亡内部流动内部流动升、降、平调升、降、平调跳槽跳槽辞职、解聘辞职、解聘n 外部供给预测外部供给预测影响影响地域性、人口政策地域性、人口政策与现状、劳动力市场、同行与现状、劳动力市场、同行企业的数量和规模、就业企业的数量和规模、就业意识、心理偏好；意识、心理偏好；渠道渠道应届毕业生、复转应届毕业生、复转军人、失业与流动人员军人、失业与流动人员在职人员在职人员人力资源供给预测人力资源供给预测现有人力资源分析现有人力资源分析员工调整的历史数据与比例员工调整的历史数据与比例了解将来可能出现的调整了解将来可能出现的调整上述信息汇得出供

21、给量预测上述信息汇得出供给量预测分析外部供给因素并得出供给预测分析外部供给因素并得出供给预测汇总企业内、外部的供给状况并得汇总企业内、外部的供给状况并得出供给预测出供给预测影响人力资源供给的因素影响人力资源供给的因素本地区的人口密度及就业状况本地区的人口密度及就业状况目前市场上最抢手的专业人才目前市场上最抢手的专业人才目前和将来参与这些专业人才争夺的公司目前和将来参与这些专业人才争夺的公司各类院校毕业的学生人数及专业情况各类院校毕业的学生人数及专业情况作为生活地点该地区吸引人才的地方是什么作为生活地点该地区吸引人才的地方是什么作为工作单位本公司或企业的吸引力是什么作为工作单位本公司或企业的吸引

22、力是什么本地区的人口政策本地区的人口政策人力资源供给的预测技术人力资源供给的预测技术人力资源供给预测人力资源供给预测员工流动可能性员工流动可能性 矩阵图矩阵图马科夫分析马科夫分析矩阵图矩阵图技术调查法技术调查法继任卡法继任卡法人员人员/技能清单技能清单人员核查法（技能清单、管理者才能清单）l人员核查法是通过对现有企业内部人力资源数量、质量、结构和在各职位上的分布状况进行核查。l 分析和掌握人力资源拥有量及其利用潜力。l 评估当前不同种类员工的供应状况，确定晋升和岗位轮换的人选，确定员工特定的培训或发展项目的需求，帮助员工确定职业开发计划与职业设计。l当企业规模较小时，进行人员核查相对容易；而如

23、果企业的规模较大、组织结构复杂时，人员核查就应建立人力资源信息系统。人员核查法是一种静态的方法，不能反映人力资源拥有量未来的变化，因此多用于短期的人力资源拥有量预测。员工流失分析员工流失分析服务年限服务年限员员工工流流失失率率员工流失分析包括：员工流失分析包括：1、流失率分析、流失率分析2、流失原因分析、流失原因分析3、员工服务年限分析、员工服务年限分析4、留存率分析等、留存率分析等5、员工保持人事政策分析、员工保持人事政策分析管理人员接续计划法l这种预测技术主要是对某一职务可能的人员流入量和流出量进行估计l1、该职务可能的人员流入量主要包括可提升的人员和新招聘的人员l2、该职务可能的人员流出

24、量包括提升、退休、辞职、解聘、降职的人员等。l3、该职务的内部人力资源供给量=该职务的现职人员数+可能的人员流入量-可能的流出量。l这种预测方法主要适用于对管理人员和工程技术人员的供给预测。供给预测。l岗位层级岗位层级最高最高最低最低2+3 412360273699036（23）（9）5（31）A现有人员B可提升人员AB外部招聘将提升到本层次将提升到上一层次退休+辞职（提升受阻）管理人员接续计划法模型管理人员接续计划法模型马尔可夫模型法l马尔可夫模型是用来预测具有时间间隔（如一年）的时间点上，各类人员分布状况的方法。该方法的基本思路是：找出企业过去在某找出企业过去在某两个职务或岗位之间的人事变

25、动规律，以概率确定两个职务或岗位之间的人事变动规律，以概率确定，以此推测未来企业中这些职务或岗位的人员状况。l现以某企业的高层领导、部门领导、业务主管、业务员的人事变动为例来说明该方法。步骤：（1）做人员变动矩阵，矩阵中的每一个元素表示员工流动概率。（2）将计划期初每个职务上的人员数量与变动概率相乘并纵向相加，就可以得出企业内部的人力资源净供给量。l马尔可夫模型分析法是一种应用广泛的定量预测方法。马尔可夫模型分析法是一种应用广泛的定量预测方法。职位职位某餐饮企业某餐饮企业2009年年1月内部可供给人力资源月内部可供给人力资源2008年年期初人数期初人数大区总大区总监监区域区域经理经理经营部经营

26、部经理经理业务业务主管主管业务员业务员见习员见习员离职离职大区总监大区总监40.75/30.25/1区域经理区域经理200.05/10.75/150.05/10.15/3经营部经经营部经理理960.042/40.9/860.058/6业务主管业务主管2640.027/70.73/1930.243/64业务员业务员39600.028/1110.81/32070.162/642见习员见习员 11960 0.38/45450.572/68410.048/574预计内部供给预计内部供给4199430477526841-预计外部供给预计外部供给012政策政策控制政控制政策策政策控制政策控制-马尔科夫人力

27、资源供给模型马尔科夫人力资源供给模型五、人力资源供需平衡的人事政策五、人力资源供需平衡的人事政策人力资源政策的制定人力资源政策的制定 对人力资源需求预测和供给预测进行比较后发对人力资源需求预测和供给预测进行比较后发现，许多组织的人力资源存在着供给与需求的不平现，许多组织的人力资源存在着供给与需求的不平衡，其原因很多，表现也不相同。衡，其原因很多，表现也不相同。 有些是人力资源供求总量的不平衡，有些是有些是人力资源供求总量的不平衡，有些是人力资源供求结构方面的不平衡。人力资源供求结构方面的不平衡。 因此，人力资源规划的一个任务就是要制定因此，人力资源规划的一个任务就是要制定适当的政策，采取相应的

28、措施调节人力资源供求的适当的政策，采取相应的措施调节人力资源供求的不平衡。不平衡。人力资源短缺时的政策制定人力资源短缺时的政策制定1 1调岗效率，充分利用现有人力资源调岗效率，充分利用现有人力资源 将员工从人员过剩的部门或岗位调到人员短缺的部门或岗位（将员工从人员过剩的部门或岗位调到人员短缺的部门或岗位（CASIOCASIO全能工概全能工概念，念，1.41.4亿人员工资，通过这一项工作节省成本亿人员工资，通过这一项工作节省成本5%5%，每年节省，每年节省700700万元。节省成本万元。节省成本的每一份钱都直接变成利润。人力资源部门是成本部门还是利润部门？）的每一份钱都直接变成利润。人力资源部门

29、是成本部门还是利润部门？） 对员工进行培训，使其胜任新岗位的工作对员工进行培训，使其胜任新岗位的工作 提高员工的工作效率提高员工的工作效率 。 晋升，替补不足岗位2 2加班：在法律允许的范围内增加工作时间加班：在法律允许的范围内增加工作时间3. 3. 增加雇佣，补充人力资源的不足增加雇佣，补充人力资源的不足 招聘新员工招聘新员工 招聘临时工或小时工招聘临时工或小时工 。 召回以前的员工3 3减少人力资源需求量减少人力资源需求量 业务外包：将生产任务转包给其他企业将生产任务转包给其他企业 增加生产设备，或者提高设备的效率，用机械生产代替人工劳动增加生产设备，或者提高设备的效率，用机械生产代替人工

30、劳动4.4.重新设计工作程序和工作方法，提高产出5.减少人力资源流失量。（预防跳槽，减少离职）避免人力资源短缺的各种方法比较避免人力资源短缺的各种方法比较 方法方法 解决速度解决速度 可回撤程可回撤程度度1.加班加班 快快 高高2.临时雇佣临时雇佣 快快 高高3.外包外包 快快 高高4.再培训后换岗再培训后换岗 慢慢 高高5.减少流动数量减少流动数量 慢慢 中等中等6.外部招聘外部招聘 慢慢 低低7.技术创新技术创新 慢慢 低低人力资源富余时的政策制定过剩的原因往往在于宏观环境，然后是企业，最后才归罪于员工个人。一般可以采用的人事政策包括： （1）外部原因： 机构调整，事业拓展，避免裁员 取消

31、加班 取消外包 解雇非全日制工、临时工 （2）内部原因： 招聘冻结 减少工作时间 减少工资或限制工资的增长 工作轮换或工作分享 提前退休计划末位淘汰 降低工资和福利，促使员工外流 解聘或裁员减少预期人力资源过剩的方法比较方法方法 速度速度 员工受伤害的程度员工受伤害的程度 1裁员裁员 快快 高高 2减薪减薪 快快 高高 3降级降级 快快 高高 4工作轮换工作轮换 快快 中等中等 5工作分享工作分享 快快 中等中等 6退休退休 慢慢 低低 7自然减少自然减少 慢慢 低低 8再培训再培训 慢慢 低低90的公司希望通过裁员降低成本，只有61的公司实际降低了成本。85的公司希望通过裁员提高利润，只有4

32、6的公司实 现了这一目标。 58的公司希望通过裁员提高生产效率，只有34的公司实现了这一目标。 61的公司希望通过裁员改善公司的服务，实际上只有 31的公司实现了这一目标。在被调查的企业中一半以上的企业在一年内又重新添满了被取消的岗位。 (例:金融危机前后的卡西欧和贝尔罗斯)通过解雇员工调节人力资源过剩通过解雇员工调节人力资源过剩 企业高级人才短缺时政策企业高级人才短缺时政策l 企业高级人才是企业的核心人才和核心竞争力之一，包括高级技术人员和高级经营管理人员。l 一般来说企业发展没有止境，企业高级人员将始终处于短缺状态。这也是高层变动率往往大于员工变动率的原因。l 一般为适应高级人才流动变化率

33、，人力资源超前的规划就更显重要。解决高层短缺的人事政策有： 1、管理者清单法 （对工作内容进行盘点，重新分配和调整工作内容） 2、接替计划，首先从内部考虑 （建立一、二、三梯队人才计划）。 3、岗位轮换 4、学习培训 5、兼任副职 6、开拓新的事业 7、外部引进核心人才队伍建设策略规划：核心人才吸纳规划核心人才培养规划核心人才保留规划核心人才激励规划高级人才吸引规划高级人才的培养规划一线主管一线主管合格员工合格员工高级技术员高级技术员中层管理者中层管理者高层管理者高层管理者技术专家技术专家高级技术专家高级技术专家高级营销专家高级营销专家营销专家营销专家客户经理客户经理初做者初做者行政晋升通道行

34、政晋升通道营销晋升通道营销晋升通道研发晋升通道研发晋升通道 原则之一：以绩效为导向，意愿相配合原则之一：以绩效为导向，意愿相配合原则之二：原则之二： 循序伦理，例外管理循序伦理，例外管理 在健全职位体系及明确晋升规则的前提下，员工的晋升应按照“公开”、“一致”及“秩序”的规范，才可以避免员工的抱怨，因此应坚持循序晋升的伦理。然而过度僵化的晋升体制，会形成大材小用的情况，导致优秀人才难以晋升到位。因此在“客观绩效”的证据下，经过企业内部考评委员会（或类似组织）的讨论，以“程序控制”方式，按照例外管理的原则，给予表现优秀的员工有越级或提前晋升的机会。例如，IBM公司在员工秩序晋升的规定之外，还设有

35、IDP(Individual Development Program)这种例外渠道提拔优秀人员。原则之三：原则之三： 内升为主，外聘为辅内升为主，外聘为辅不过在特殊情况下，必须认识到由外部聘任人员的必要性（1）中基层人员不足时；（2）企业为开拓新业务、新产品，内部缺乏人才；（3）企业历史悠久，缺乏革新动力。由外部引进开创性人才，可激发企业活力。原则之四：原则之四： 多元渠道，多种条件多元渠道，多种条件 金字塔式的组织结构由于层级与控制幅度的限制，导致上层职位越来越少，况且许多员工均以争取“行政职位”为主要目标，在这种情况下，企业如果忽略其他渠道，必然造成晋升渠道堵塞，运作失灵。如果采取多元渠道

36、（途径），行政职位与专业职位较易均衡；行政工作与专业工作的兼顾，有利于拓展员工的发展空间。（CASIO日本工程师）高级人才培养原则1 1、直接晋升制、直接晋升制 （晋升路径明确，发展空间却相当有限，可以培养专家，但难以培养多能手和通才型的管理人员）2、水平历练制、水平历练制 （必须在该“系统内” 各单位水平历练后，才能晋升，例如人事部的科长升任主任之前需在甄选、考核科、训练科等均任过职（且要求任职年限）后才有资格晋升。至于更高层的晋升，甚至可要求“跨系统” 的历练，才可晋升，如此可解决上述直线制无法培养通才的困境，对人力运用亦较具弹性，可突破“一个萝卜一个坑”的保守观念)3 3、双轨交流制、双轨交流制 （让员工可在“直线系统”与“幕僚系统”弹性选择，其次也可在“行政系统”与“专业系统”交流，以达到双轨发展的目的。这样可以避免造成一流专业技术人员被迫晋升为三流行