全方位360度考核

1、全方位 360 度考核出处：中人网运用 360°绩效反馈打算改善绩效360°绩效反馈打算自 90 年代以来迅速为国际上的许多企业所采纳， 其中几乎包括所有财宝 500 强中的闻名企业，如美国电报电话公司、通用 电气公司、 IBM 公司、壳牌石油公司等等。由于许多企业都将自己所取得 的良好业绩以及组织目标的达成归功于这种全新的反馈过程， 因此 360°绩 效反馈打算的概念也专门快传入中国同时在一些较为先进的企业中开始试 行。然而，我们注意到，由于对这种反馈打算本身的动机、原理及其运作 要求不了解，我国的许多企业在实践过程中在专门多方面都走入了误区， 结果没有从这种绩

2、效反馈打算中获得应有的收益。本文拟就 3600 绩效反馈 打算兴起的背景、常见误区及其相应的操作要点进行探讨，以图为中国企 业有效地运用这种新的绩效改善工具来达成企业目标提供一定的借鉴和关 心。一、360°绩效反馈打算兴起的背景所谓 360°绩效反馈打算确实是指关心一个组织的成员 要紧是治 理人员从与自己发生工作关系的所有主体那儿获得关于本人绩效信息反 馈的过程，这些信息的来源包括：来自上级监督者的自上而下的反馈；来 自下属的自下而上的反馈；来自平级同事的反馈 z 来自内部的本人反馈； 以及来自企业外部的客户和供应商的反馈口因此，这种反馈通常大多是以 匿名的形式提供的。这种

3、绩效反馈过程与传统的绩效反馈和评判方法不同， 它不仅仅把上级的评判作为职员绩效信息的唯独来源，而是将在组织内部 和外部与职员有关的所有主体 （其中也包括职员本人 ）作为对职员绩效的不 同方面提供反馈的信息来源。360°绩效反馈打算在国际企业界兴起并专门快普及的最要紧缘 故是全球化竞争所带来的压力和企业经营环境的变化。 20世纪 80 年代以来， 国际上的许多企业为了适应全球化竞争的需要，都不得不抛弃老的产品和 服务并源源持续地制造出新的产品和服务来满足消费者持续变化的需求。 在这种情形下，企业重组就成为不可幸免的一种趋势，老的官僚化层级式 组织被扁平化的组织所取代。这种风险越来越高的

4、经营环境以及企业经营 战略的调整和组织结构的变化对企业提出两个方面的挑战，一是企业治理 者必须具备更高的素养，更为全面地开发自身的治理能力，二是要求企业 必须鼓舞一般职员 （有时甚至包括外部客户和供应商 ）对治理过程的主动参 与。而 360°绩效反馈打算本身恰恰既是一个有关群体共同参与的过程， 同 时也是一个关心治理人员开发技能的过程。第一，许多治理者过去一直都没有能够获得关于个人绩效的全面 而诚实的反馈，因此专门难形成对自己的准确认知。而在把来自他人的匿 名反馈与治理者个人的自我评判放到一起来对比的时候，治理者可能就会 形成一个关于其本人的优点和缺点的更为现实的全面图景。如果绩效反

5、馈 中所反映出来的缺点是治理者过去没有意识到的，那么，反馈无疑会促进 治理者的行为改变，专门是当这种变化是受到组织鼓舞和支持的时候。其 次，360°绩效反馈打算的最终作用在于组织变革和组织改善。如果一家企 业能够通过正规的 3600 绩效反馈或者自下而上的反馈来强化治理者的自我 意识，那么它的企业文化就会变得更加富有参与性，从而能够更为迅速地 针对内部和外部客户的需要来作出反应。而这最终会导致信任水平的提升 以及加大治理者和他们周围的人所进行的沟通，减少职员的埋怨和不满， 提升客户中意度以及培养团队合作精神。二、执行 360°绩效反馈打算经常见的误区然而，许多企业在力图猎取

6、 360°绩效反馈过程所可能带来的收益 的时候，往往存在一些理念上以及实际操作方面的误区， 从而阻碍 360°绩 效反馈这种新的绩效改善工具关于企业治理过程所能够发生的作用。一些 研究揭示出， 尽管 360°绩效反馈打算在企业界是专门普遍的， 然而真正能 够从中获得绩效改善收益的企业却并不是专门多， 一项针对 600 家企业的 3 600 绩效反馈打算所进行的调查研究发觉， 只有三分之一的企业报告讲自己通过这一打算的执行获得了绩效改善的成效，另外三分之一讲对绩效改善 没有什么阻碍，而最后的三分之一则报告讲这种绩效反馈打算反而对企业 的绩效改善产生了负面的阻碍。 因

7、此，有效发挥 360°绩效反馈打算的绩效 改善效应确实不像它初看上去时那么易如反掌。事实上，企业在以下几个 方面的失误是造成该打算在执行过程中失效的最要紧缘故：1. 简单地将 360°绩效反馈打算等同于传统的绩效评判。许多企业 想因此地认为 360°绩效反馈打算事实上确实是绩效评判打算， 把它当成是 企业用来确定职员奉献以及为绩效加薪和晋升等人力资源决策提供信息的 一个过程。因此在实践中只是简单地把通过 360°绩效反馈过程所搜集到的 信息与治理者或职员的奖惩或者晋升等联系在一起，而不是将以后的绩效 改善作为它的一个要紧关注点，结果造成提供绩效反馈的人为

8、了阻碍绩效 评判结果而有意提供虚假信息。一些研究表明，当绩效等级完全被用于评 判目的而不是开发目的的时候，有些评判者会有意改变他们的评判等级。 此外，职员们可能会消极对待甚至抵制这一打算。如在自下而上提供绩效 反馈信息的情形下，上下级之间可能会在暗地里或者是明面上做交易，上 级可能会给下级一个较高的评判，以换取下级对自己的较好评判。2. 许多企业的 360°绩效反馈打确实是在忽略企业战略背景的前提 下付诸实施的，从而没有将注意力集中在如何通过这种新的绩效改善工具 关心企业谋取竞争优势方面。 由于 360°绩效反馈打算对传统的垂直型绩效 评判体系的改变在程度上能够是各种各样的

9、，既能够是略微有些变化，也 能够演变成一种能够搜集、分析和公布关于治理人员、专业技术人员甚至 从事团队工作的一样职员的行为信息的专门复杂的信息反馈系统。因此， 在忽视企业战略背景之下所作出的绩效反馈打算选择专门可能对企业的绩 效改善没有太大关心。这确实是什么缘故有些企业尽管采取了专门复杂因 而执行成本专门高的 3600 绩效反馈打算，然而收益却专门小的缘故。3. 许多企业在采纳 360°绩效反馈打算的时候没有清晰地界定该打 算的目的及其执行细节。结果造成获得了绩效反馈的职员往往在没有得到 正确培训和指导的情形下，不得不自己去处理个人所获得的绩效反馈结果， 从而导致在该过程终止之后并没

10、有制订出绩效改善目标和行动方案。如此， 360°绩效反馈打算关于企业绩效改善最有价值的部分就在有意无意之间 被抛弃了，事实上际执行成效也就可想而知了。4. 一些企业在推行 360°绩效反馈打算的时候将其当作治理层的一 种单方面措施来推行，没有通过沟通或者培训告知组织成员这种绩效反馈 过程的宗旨和用意，以及它与组织的进展战略以及职员个人的职业进展之 间的联系，结果造成治理人员和一般职员关于这种治理方式的误解。例如 治理人员认为它纯粹是在白费自己的时刻和精力，耽搁自己的正常工作： 一般职员则认为它是治理层玩弄的新花招，是唬弄工人的所谓参与治理的 表面文章；专门多人担忧提供诚实的

11、反馈信息会遭到报复，不如走中庸之 道，明哲保身等等口结果导致操作过程中产生信息失真咨询题或者整个打 算流于形式。三、对我国企业有效推行 360°绩效反馈打算的建议1. 正确明白得 360°绩效反馈的价值。企业必须清晰地明白，尽管 从理论上来讲， 将 360°绩效反馈打算作为正式绩效评判打算的一种扩展是 有其合理性的一一因为一位需要对自己所获得的绩效评判结果直截了当负 责的人会更有动力去按照所获得的反馈来采取行动，以谋取绩效的改善。 然而， 360°绩效反馈打算最重要价值在于开发，而不是评判，同时其最初 也并不是专门为绩效评判而设计的，它更为强调这种绩效反

12、馈过程所能够 起到的开发作用，而不是传统的那种绩效评判作用，因此如果简单地将 36 0°绩效反馈打算设计成评判性质的，而不考虑在将这种新反馈过程融入绩 效评判过程之中时需要具备的其他条件，专门是忽视强化它的开发作用， 那么这种打算本身固有的一些潜在收益就有可能会丧失。因此企业在将 36 0°反馈运用到绩效评判过程之中的时候必须小心慎重。2. 将 360°绩效反馈与本企业的进展战略、文化等结合起来，而不 是仅仅因其流行就去仿照。 许多企业并没有真正了解 360°绩效反馈关于本 企业到底能够发挥何种作用及其操作的环境要求，就仅仅因其流行而简单 地假设在其他企

13、业取得成功的 360°绩效反馈打算能够简单地移植到本企 业中来。而事实上，这种新的绩效改善工具本身专门可能会成为一把双刃 利剑，因为它对企业的文化、价值观、治理理念等有着相应的要求，例如 职员的高度参与感、在企业内部的上下级之间和同级之间存在较高程度的 相互信任关系等等。如果企业中不存在如此的一种氛围或者组织文化， 36 0°绩效反馈打算不仅不能取得应有的成效，反而有可能会对企业现有的组 织文化产生冲击，而这一点有时是企业所不情愿看到的。另外，即使企业 文化、价值观和治理理念为 360°绩效反馈的实施提供了良好的土壤， 企业 还必须注意两个咨询题，一是清醒地意识到

14、本企业的进展战略与其他企业 存在何种差异，从而从总体上了解 3600 绩效反馈如何有利于自己实现本企 业的战略目标； 二是做好详细的规划， 因为 360°绩效反馈打算的有效性需 要有许多具体的条件和操作规范来保证，如果在执行过程中不能认真、周 到地安排好每一个环节的操作细节，那么最终的结果专门可能是会差强人 意的。3. 明确预期目标同时运用相应的评判指标来对事实上际成效进行 评判。企业在采纳 360°绩效反馈打算的时候必须第一清晰地界定出自己到 底预备从这种绩效改善打算中获得哪些收益或者达到哪些目标。例如职职 员作行为的改善、工作绩效的好坏、职员的中意度、缺勤率、流淌率、客

15、 户中意度等等。然后在实施之后还要设定一个具体的时刻表来对该打算达 成上述目标的情形进行评判，在未能达成既定目标的情形下，企业需要反 思在哪些方面可能存在咨询题，以谋求改善。4. 选取正确的衡量指标。企业所要衡量 （作为酬劳支付依据 ）的对象 是什么，是推动职员行为的重要力量。 即使是在 360°绩效反馈不被用于绩 效评判而被严格用于开发目的的情形下，被评判人也会对自己的行为进行 修正以求获得更高的评判等级。例如，在实际工作中，一些企业的治理人 员经常会专门频繁地被客户从办公室里叫出去，或者必须在打电话或接电 话上花费大量的时刻，这就使得这些治理人员与职员接触的时刻受到阻碍。 如果这

16、种客户导向型的行为不是 360°绩效反馈的标准之一而与职员的接 触程度却是，那么客户导向型的行为会随着时刻的流逝而越来越不受重视， 代之而起的是与职员的频繁接触。如此，上下级之间的关系确实会有所改 善，然而这种改善却专门可能付出牺牲企业终极利益的代价。由此不难看 出，衡量指标选取不当或不够全面专门可能会导致评判者的注意力被那些 与企业最终目标无关的工作引开口因此， 企业在 360°绩效反馈中所要衡量 的内容必须反映出自己最为重视的那些行为，同时这些行为与组织目标的 实现是紧密联系的。5. 对评判者进行培训。几乎所有的 360°绩效反馈工具都依靠评判 的尺度。而研究

17、表明，评判者即使是无意歪曲评判结果，也有可能在绩效 反馈的过程中犯各种类型的错误，例如宽大或严格误差、同类人误差、居 中趋势误差、近因误差、晕轮误差等等。因此，企业在执行 360°绩效反馈 打算的时候需要对评判者进行培训，教会他们如何填写反馈表格以及如何 有意识地幸免各种主观误差。 此外，企业还应当通过指导和培训让评判者 了解组织关于某个角色的期望素养或能力模型。 这一点关于 360°绩效反馈 打算来讲专门重要，因为不同的人关于自己所要评判的工作本身的了解程 度和看法常常并不一样。因此，在培训中，评判者需要了解被评判者所扮 演的角色及其所承担的责任，同时就被评判对象形成一种

18、具有参照作用的 共同框架。6. 注重操作细节和实施步骤的推进。第一是就 360°绩效反馈打算 与全体治理者和职员进行细致的沟通，因为只有在评判者认同组织目标同 时明白得了 360°绩效反馈的作用的时候，人们才会有动力正确地去使用 它。其次是在大伙儿不熟悉 360°绩效反馈打算的时候， 最好是先将其用于 开发目的，让治理者和其他人关于这一过程感到舒服和适应。一旦职员们 看到自己所提供的绩效反馈不大可能得到对自己不利的反应，治理者们也 看到这些信息对自己也确实是专门有关心的。 那么，他们关于将 360°绩效 反馈运用到绩效评判过程之中就可不能那么担忧了。如此

19、，大伙儿就会逐 步地认可和同意这种绩效改善工具。最后，除了上级对下级的评判之外， 其他几种类型的评判最好是采取匿名的方式，因为研究表明，在匿名评判 的方式下，人们往往情愿提供更为真实的信息。因此，如果公司内部的文 化氛围专门好，组织成员之间存在高度信任的关系，同时反馈的结果要紧 是运用在开发方面，那么在评判者和被评判者之间往往也能够在匿名评判 完成之后，在一个中立方或专家的主持下进行面对面的沟通。案例一位大型制造企业的总经理在参加一次高级经营治理人员开发研 讨会的时候听讲了 360°绩效反馈打算的概念。 他，专门喜爱那个概念。在 研讨会上他所听到的差不多上关于这种绩效反馈打算如何如何

20、好的内容。 回到公司以后，他极力讲服公司中的其他高层治理人员，一定要在公司内 部建立起这种 360°绩效反馈打算， 以取代公司当前正在使用的年度绩效评 判制度。他讲： "360°绩效反馈是从那些与被评判对象在一起工作从而对 他们的绩效最为了解的人那儿获得信息来源的。一位职员的上级监督人员 关于下属的绩效信息把握得是最全面的，因此，他们在职员的绩效评判中 应当处于要紧地位。我们还将运用 3600 绩效反馈打算来确定职员的绩效加 薪水平。按照这种方式来进行操作，我们就能够确保我们的职员按照他们 所获得的反馈来持续改善自己的绩效。 "主主位总经理要求公司的人力

21、资源 治理部门去查找一家专门从事 360°绩效反馈研究和咨询的公司来关心公 司建立这套系统。人力资源部找到了一家如此的公司，同时成立了一个工 作小组来对这家公司所提供的包括 99 项内容的 360°绩效反馈系统，进行 修订，以使其适应本公司的实际情形。在第一轮 360°绩效反馈完成之后， 公司中的几乎每一个人， 包括 总经理在内，都对这一过程所产生的结果感到有点儿垂头丧气或者是专门 败兴。人们都埋怨讲他们需要填写的内容太多了，反馈过程所花的时刻毡， 太长了。治理人员感受到许多人所做的评判都过于偏高。一句话，这些绩 效反馈信息实际上没什么大用处。如此，公司就面临着一

22、个决策，到底是 连续使用 360°绩效反馈打算依旧干脆， 舍弃不用。 这家公司应该做些什么 呢 ?它在这一过程一开始时应当做些什么呢 ?最后，公司高层决定再次尝试使用这种绩效反馈方式同时来年在 公司中做几件事儿。 第一是成立了一个 360°绩效反馈打算项目小组， 其组 成人员是来自公司中不同领域以及不同治理层级中的各类人员代表。该项 目小组的使命是设计、执行 360°绩效反馈打算同时对这一过程进行评判， 以使得这一过程能够被公司职员所同意，同时能够获得有益的结果。其次， 该小组确定， 360°绩效反馈过程应当能够产生以下三个方面的成效： 第一， 通过减少

23、在评判者和被评判之间不能直截了当讨论的咨询题来改善沟通状 况；第二，提升评判者和被评判者之间的期望一致性；第三，改善被评判 者的工作行为和绩效。在专家的关心下， 那个项目小组开始着手探讨如何构筑 360°绩效 反馈过程才能关心它达到预期的目的。最后，项目小组按照公司认为至关 重要的价值观自行开发出了一个 360°绩效反馈评判表， 同时在评判表中设 直了一个以书面叙述的方式提供反馈的部分。 在全面铺开新的 360°绩效反 馈过程之前，项目小组第一进行了试点，以考察评判项目的适用性和合理 性。此外，项目小组还尝试将这种反馈过程放到运算机，网络上去进行。 如此，不仅匿名

24、评判的方式仍旧保留了下来，甚至还省去了让公司外部的 人来录入书面评判部分的这种苦恼事儿。不仅如此，项目小组还对评判者、 被评判者以及指导者就 360°绩效反馈过程的各个不同方面进行了培训。项目小组做了一个决策，RF对360°绩效反馈过程的治理应当贯 穿一年之中的每一夭。项目小组期望 360°绩效反馈能够为职员提供信息，从而关心他们制订改善目标。被评判的职员需要与他们各自的指导者共同 审查自己的 360°绩效反馈结果， 指导者还将安排被评判职员与对其作出评 判的其他人进行会谈，就其所获得的评判结果进行讨论。如此，治理人员 就能够与自己的下属来共同讨论他们对

25、自己所做评判的结果，同时能够与 自己的同级人员共同讨论他们对自己的评判口而这一切差不多上在正式安 排好的会议时刻来做的。人力资源治理部门在讨论的过程中负责进行会谈 的安排，同时当治理人员需要与自己的评判者进行讨论的时候，人力资源 部门也要提供相应的便利条件。不仅如此，项目小组还按照专家的建议， 将 360°绩效反馈过程的 要紧目的定位为开发，然而要求被评判者必须承担相应的责任。也确实是 讲，职员委利用绩效反馈信息来确立自己的绩效改善目标。在这一过程中， 职员必须与自己的上级进行面谈同时分享信息。绩效改善目标确定之后， 他，千门就需要对自己的目标达成情形，负责了。如果职员没有达到既定

26、的绩效改善目标，那么他，可能会承担轻重不同的后果，从以书面通知的 形式告知他没有达到既定的工作行为改善目标，到在三年之内没有发生绩 效改善时可能会受到的降级处理。 360°绩效反馈信息只有在明显需要采取 强制行动或者对职员作出降级处理的时候才会被运用到绩效评判过程之 中。这家公司还与专家进行合作， 制订了一个为期三年的对现行 360°绩效反馈 过程进行评判的研究打算。他们设计出了一系列的研究咨询题，同时将研 究建议提交给了公司治理层。其中的一个研究课题是，那些同意过如何从 自己的评判者那儿获得更多的、连续性反馈的训练的人，是否比那些没有 同意过这方面训练的人实际上确实获得了

27、更多的也更为主动的反馈。最后，公司还成立了一个 360°绩效反馈打算指导委员会， 它的组成成员包 括：一名董事会成员、三名分不来自公司高层、中层和基层的治理人员代 表以及三名职员代表。 该委员会负责对公司的 360°绩效反馈打算提供全面 的指导。出处：人力资源开发与治理正确运用 360o 绩效反馈打算改善企业绩效：原理与案例360o绩效反馈打算自90年代以来迅速为国际上的许多企业所采纳， 其 中几乎包括所有财宝 500 中的闻名企业，如美国电报电话公司、通用电气 公司、 IBM 公司、壳牌石油公司等等。由于许多企业都将自己所取得的良 好业绩以及组织目标的达成归功于这种全新的

28、反馈过程，因此360。绩效反馈打算的概念也专门快传入中国同时在一些较为先进的企业中开始试行。 然而，我们注意到，由于对这种反馈打算本身的动机、原理及其运作要求 不了解，我国的许多企业在实践过程中在专门多方面都走入了误区，结果 没有从这种绩效反馈打算中获得应有的收益。本文拟就360o绩效反馈打算兴起的背景、常见误区及其相应的操作要点进行探讨，以图为中国企业有 效地运用这种新的绩效改善工具来达成企业目标提供一定的借鉴和关心。一、360o绩效反馈打算兴起的背景所谓360o绩效反馈打算确实是指关心一个组织的成员（要紧是治 理人员）从与自己发生工作关系的所有主体那儿获得关于本人绩效信息反 馈的过程，这些

29、信息的来源包括：来自上级监督者的自上而下的反馈；来 自下属的自下而上的反馈；来自平级同事的反馈；来自内部的本人反馈； 以及来自企业外部的客户和供应商的反馈。因此，这种反馈通常大多是以 匿名的形式提供的。这种绩效反馈过程与传统的绩效反馈和评判方法不同， 它不仅仅把上级的评判作为职员绩效信息的唯独来源，而是将在组织内部 和外部与职员有关的所有主体（其中也包括职员本人）作为对职员绩效的 不同方面提供反馈的信息来源。360o绩效反馈打算在国际企业界兴起并专门快普及的最要紧缘故 是全球化竞争所带来的压力和企业经营环境的变化。20世纪 80年代以来，国际上的许多企业为了适应全球化竞争的需要，都不得不抛弃老

30、的产品和 服务并源源持续地制造出新的产品和服务来满足消费者持续变化的需求。在这种情形下，企业重组就成为不可幸免的一种趋势，老的官僚化层级式 组织被扁平化的组织所取代。这种风险越来越高的经营环境以及企业经营 战略的调整和组织结构的变化对企业提出两个方面的挑战，一是企业治理 者必须具备更高的素养，更为全面地开发自身的治理能力，二是要求企业 必须鼓舞一般职员（有时甚至包括外部客户和供应商）对治理过程的主动 参与。而 360o 绩效反馈打算本身恰恰既是一个有关群体共同参与的过程， 同时也是一个关心治理人员开发技能的过程。第一，许多治理者过去一直都没有能够获得关于个人绩效的全面 而诚实的反馈，因此专门难

31、形成对自己的准确认知。而在把来自他人的匿 名反馈与治理者个人的自我评判放到一起来对比的时候，治理者可能就会 形成一个关于其本人的优点和缺点的更为现实的全面图景。如果绩效反馈 中所反映出来的缺点是治理者过去没有意识到的，那么，反馈无疑会促进 治理者的行为改变，专门是当这种变化是受到组织鼓舞和支持的时候。其 次， 360o 绩效反馈打算的最终作用在于组织变革和组织改善。如果一家企 业能够通过正规的 360o 绩效反馈或者自下而上的反馈来强化治理者的自我 意识，那么它的企业文化就会变得更加富有参与性，从而能够更为迅速地 针对内部和外部客户的需要来作出反应。而这最终会导致信任水平的提升 以及加大治理者

32、和他们周围的人所进行的沟通，减少职员的埋怨和不满， 提升客户中意度以及培养团队合作精神。二、执行 360o 绩效反馈打算经常见的误区然而，许多企业在力图猎取 360o 绩效反馈过程所可能带来的收益 的时候，往往存在一些理念上以及实际操作方面的误区，从而阻碍 360o 绩 效反馈这种新的绩效改善工具关于企业治理过程所能够发生的作用。一些 研究揭示出，尽管 360o 绩效反馈打算在企业界是专门普遍的，然而真正能 够从中获得绩效改善收益的企业却并不是专门多， 一项针对 600 家企业的 3 60o 绩效反馈打算所进行的调查研究发觉， 只有三分之一的企业报告讲自己 通过这一打算的执行获得了绩效改善的成

33、效，另外三分之一讲对绩效改善没有什么阻碍，而最后的三分之一则报告讲这种绩效反馈打算反而对企业 的绩效改善产生了负面的阻碍。因此，有效发挥 360o 绩效反馈打算的绩效 改善效应确实不像它初看上去时那么易如反掌。事实上，企业在以下几个 方面的失误是造成该打算在执行过程中失效的最要紧缘故：1、简单地将 360o 绩效反馈打算等同于传统的绩效评判。许多企 业想因此地认为 360o 绩效反馈打算事实上确实是绩效评判打算，把它当成 是企业用来确定职员奉献以及为绩效加薪和晋升等人力资源决策提供信息 的一个过程。因此在实践中只是简单地把通过 360o 绩效反馈过程所搜集到 的信息与治理者或职员的奖惩或者晋升

34、等联系在一起，而不是将以后的绩 效改善作为它的一个要紧关注点，结果造成提供绩效反馈的人为了阻碍绩 效评判结果而有意提供虚假信息。一些研究表明，当绩效等级完全被用于 评判目的而不是开发目的的时候，有些评判者会有意改变他们的评判等级。 此外，职员们可能会消极对待甚至抵制这一打算。如在自下而上提供绩效 反馈信息的情形下，上下级之间可能会在暗地里或者是明面上做交易，上 级可能会给下级一个较高的评判，以换取下级对自己的较好评判。2、许多企业的 360o 绩效反馈打确实是在忽略企业战略背景的前 提下付诸实施的，从而没有将注意力集中在如何通过这种新的绩效改善工 具关心企业谋取竞争优势方面。由于 360o 绩

35、效反馈打算对传统的垂直型绩 效评判体系的改变在程度上能够是各种各样的，既能够是略微有些变化， 也能够演变成一种能够搜集、分析和公布关于治理人员、专业技术人员甚 至从事团队工作的一样职员的行为信息的专门复杂的信息反馈系统。因此， 在忽视企业战略背景之下所作出的绩效反馈打算选择专门可能对企业的绩 效改善没有太大关心。这确实是什么缘故有些企业尽管采取了专门复杂因 而执行成本专门高的 360o 绩效反馈打算，然而收益却专门小的缘故。3、许多企业在采纳 360o 绩效反馈打算的时候没有清晰地界定该 打算的目的及其执行细节。结果造成获得了绩效反馈的职员往往在没有得到正确培训和指导的情形下，不得不自己去处理

36、个人所获得的绩效反馈结 果，从而导致在该过程终止之后并没有制订出绩效改善目标和行动方案。 如此， 360o 绩效反馈打算关于企业绩效改善最有价值的部分就在有意无意 之间被抛弃了，事实上际执行成效也就可想而知了。4、一些企业在推行 360o 绩效反馈打算的时候将其当作治理层的 一种单方面措施来推行，没有通过沟通或者培训告知组织成员这种绩效反 馈过程的宗旨和用意，以及它与组织的进展战略以及职员个人的职业进展 之间的联系，结果造成治理人员和一般职员关于这种治理方式的误解。例 如治理人员认为它纯粹是在白费自己的时刻和精力，耽搁自己的正常工作； 一般职员则认为它是治理层玩弄的新花招，是唬弄工人的所谓参与

37、治理的 表面文章；专门多人担忧提供诚实的反馈信息会遭到报复，不如走中庸之 道，明哲保身等等。结果导致操作过程中产生信息失真咨询题或者整个打 算流于形式。三、对我国企业有效推行 360o 绩效反馈打算的建议361、正确明白得 360o 绩效反馈的价值。企业必须清晰地明白，尽 管从理论上来讲，将 360o 绩效反馈打算作为正式绩效评判打算的一种扩展 是有其合理性的因为一位需要对自己所获得的绩效评判结果直截了当 负责的人会更有动力去按照所获得的反馈来采取行动，以谋取绩效的改善。 然而，360o绩效反馈打算最重要价值在于开发，而不是评判，同时其最初 也并不是专门为绩效评判而设计的，它更为强调这种绩效反

38、馈过程所能够 起到的开发作用，而不是传统的那种绩效评判作用，因此如果简单地将 0o 绩效反馈打算设计成评判性质的，而不考虑在将这种新反馈过程融入绩 效评判过程之中时需要具备的其他条件，专门是忽视强化它的开发作用， 那么这种打算本身固有的一些潜在收益就有可能会丧失。因此企业在将 0o 反馈运用到绩效评判过程之中的时候必须小心慎重。2、将3600绩效反馈与本企业的进展战略、文化等结合起来，而不是仅仅因其流行就去仿照。许多企业并没有真正了解 360o 绩效反馈关于 本企业到底能够发挥何种作用及其操作的环境要求，就仅仅因其流行而简 单地假设在其他企业取得成功的 360o 绩效反馈打算能够简单地移植到本

39、企 业中来。而事实上，这种新的绩效改善工具本身专门可能会成为一把双刃 利剑，因为它对企业的文化、价值观、治理理念等有着相应的要求，例如 职员的高度参与感、在企业内部的上下级之间和同级之间存在较高程度的 相互信任关系等等。如果企业中不存在如此的一种氛围或者组织文化， 360 o 绩效反馈打算不仅不能取得应有的成效， 反而有可能会对企业现有的组织 文化产生冲击，而这一点有时是企业所不情愿看到的。另外，即使企业文 化、价值观和治理理念为 360o 绩效反馈的实施提供了良好的土壤，企业还 必须注意两个咨询题，一是清醒地意识到本企业的进展战略与其他企业存 在何种差异，从而从总体上了解 360o 绩效反馈

40、如何有利于自己实现本企业 的战略目标；二是做好详细的规划，因为 360o 绩效反馈打算的有效性需要 有许多具体的条件和操作规范来保证，如果在执行过程中不能认真、周到 地安排好每一个环节的操作细节，那么最终的结果专门可能是会差强人意 的。3、明确预期目标同时运用相应的评判指标来对事实上际成效进行 评判。企业在采纳 360o 绩效反馈打算的时候必须第一清晰地界定出自己到 底预备从这种绩效改善打算中获得哪些收益或者达到哪些目标。例如职职 员作行为的改善、工作绩效的好坏、职员的中意度、缺勤率、流淌率、客 户中意度等等。然后在实施之后还要设定一个具体的时刻表来对该打算达 成上述目标的情形进行评判，在未能

41、达成既定目标的情形下，企业需要反 思在哪些方面可能存在咨询题，以谋求改善。4、选取正确的衡量指标。企业所要衡量（作为酬劳支付依据）的 对象是什么，是推动职员行为的重要力量。即使是在 360o 绩效反馈不被用 于绩效评判而被严格用于开发目的的情形下，被评判人也会对自己的行为 进行修正以求获得更高的评判等级。例如，在实际工作中，一些企业的治理人员经常会专门频繁地被客户从办公室里叫出去，或者必须在打电话或 接电话上花费大量的时刻，这就使得这些治理人员与职员接触的时刻受到 阻碍。如果这种客户导向型的行为不是 360o 绩效反馈的标准之一而与职员 的接触程度却是，那么客户导向型的行为会随着时刻的流逝而越

42、来越不受 重视，代之而起的是与职员的频繁接触。如此，上下级之间的关系确实会 有所改善，然而这种改善却专门可能付出牺牲企业终极利益的代价。由此 不难看出，衡量指标选取不当或不够全面专门可能会导致评判者的注意力 被那些与企业最终目标无关的工作引开。因此，企业在 360o 绩效反馈中所 要衡量的内容必须反映出自己最为重视的那些行为，同时这些行为与组织 目标的实现是紧密联系的。5、对评判者进行培训。几乎所有的 360o 绩效反馈工具都依靠评 判的尺度。而研究表明，评判者即使是无意歪曲评判结果，也有可能在绩 效反馈的过程中犯各种类型的错误，例如宽大或严格误差、同类人误差、 居中趋势误差、近因误差、晕轮误

43、差等等。因此，企业在执行 360o 绩效反 馈打算的时候需要对评判者进行培训，教会他们如何填写反馈表格以及如 何有意识地幸免各种主观误差。此外，企业还应当通过指导和培训让评判 者了解组织关于某个角色的期望素养或能力模型。这一点关于 360o 绩效反 馈打算来讲专门重要，因为不同的人关于自己所要评判的工作本身的了解 程度和看法常常并不一样。因此，在培训中，评判者需要了解被评判者所 扮演的角色及其所承担的责任，同时就被评判对象形成一种具有参照作用 的共同框架。6、注重操作细节和实施步骤的推进。第一是就 360o 绩效反馈打 算与全体治理者和职员进行细致的沟通，因为只有在评判者认同组织目标 同时明白

44、得了 360o 绩效反馈的作用的时候，人们才会有动力正确地去使用 它。其次是在大伙儿不熟悉 360o 绩效反馈打算的时候，最好是先将其用于 开发目的，让治理者和其他人关于这一过程感到舒服和适应。一旦职员们 看到自己所提供的绩效反馈不大可能得到对自己不利的反应，治理者们也 看到这些信息对自己也确实是专门有关心的。那么，他们关于将 360o 绩效 反馈运用到绩效评判过程之中就可不能那么担忧了。如此，大伙儿就会逐 步地认可和同意这种绩效改善工具。最后，除了上级对下级的评判之外， 其他几种类型的评判最好是采取匿名的方式，因为研究表明，在匿名评判 的方式下，人们往往情愿提供更为真实的信息。因此，如果公司

45、内部的文 化氛围专门好，组织成员之间存在高度信任的关系，同时反馈的结果要紧 是运用在开发方面，那么在评判者和被评判者之间往往也能够在匿名评判 完成之后，在一个中立方或专家的主持下进行面对面的沟通。四、一个成功地推行了 360o 绩效反馈打算的公司案例 一位大型制造企业的总经理在参加一次高级经营治理人员开发研 讨会的时候听讲了 360o 绩效反馈打算的概念。他专门喜爱那个概念。在研 讨会上他所听到的差不多上关于这种绩效反馈打算如何如何好的内容。回 到公司以后，他极力讲服公司中的其他高层治理人员，一定要在公司内部 建立起这种 360o 绩效反馈打算，以取代公司当前正在使用的年度绩效评判 制度。他讲

46、，“ 360o绩效反馈是从那些与被评判对象在一起工作从而对他们 的绩效最为了解的人那儿获得信息来源的。一位职员的上级监督人员关于 下属的绩效信息把握得是最全面的，因此他们在职员的绩效评判中应当处 于要紧地位。我们还将运用3600绩效反馈打算来确定职员的绩效加薪水平。 按照这种方式来进行操作，我们就能够确保我们的职员按照他们所获得的 反馈来持续改善自己的绩效。 ”这位总经理要求公司的人力资源治理部门去 查找一家专门从事3600绩效反馈研究和咨询的公司来关心公司建立这套系 统。人力资源部找到了一家如此的公司，同时成立了一个工作小组来对这 家公司所提供的包括99项内容的3600绩效反馈系统进行修订，以使其适 应本公司的实际情形。在第一轮 3600绩效反馈完成之后，公司中的几乎每一个人，包括 总经理在内，都对这一过程所产生的结果感到有点儿垂头丧气或者是专门 败兴。人们都埋怨讲他们需要填写的内容太多了，反馈过程所花的时刻也太长了。治理人员感受到许多人所做的评判都过于偏高。一句话，这些绩 效反馈信息实际上没什么大用处。如此，公司就面临着一个决策，到底是 连续使用 360o 绩效反馈打算依旧干脆舍弃不