如何做好生产计划与物料控制

1、第一讲物料控制管理概述生产计划与物料控制重要性对于一个现代化的公司来说，生产计划与物料控制非常重要。科学的管理理论认为，在生产计划与物料控制层面 上，所有的 PMC人员（即生产计划与物料控制人员）都是生产部门的上司。在一个建立了现代化管理制度的企业中， 生产计划与物料控制应该是一个统筹部门；生产计划与物料控制层面的工作是所有生产进程的前提，如果生产计划与 物料控制层面的工作进行得不够顺利，那么所有的生产流程都会受到延误。因此，现代企业要充分重视生产计划与物 料控制工作的重要性，公司的组织架构、岗位职责、制度和流程都要围绕生产计划与物料控制来制定。物料管理部门的统筹作用具体体现在两个方面：其一，

2、在产品研发过程中， 物料管理部门要与研发部门相协调，同步参与研发过程。物料部门参与了研发过程， 就会更明白产品的指标标准范例，更有利于采购工作；其二，物料部门可以督促研发部门的进度以便符合其排期要求。物料部门的统筹作用还体现在工程更改的时候,如果出现了工程更改的情况，物料部门有必要与研发部门沟通，譬如是否可以把呆料改作它料。物料管理范围和意义1. 物料管理的范围物料管理包括三方面的内容：物料计划及物料控制、采购和仓储。传统管理理论认为，企业的生产计划同物料控 制工作与采购工作存在巨大差别，因此应该由不同部门进行管理。但在实际工作中，企业管理人员会经常发现，生产 计划与物料控制工作往往同采购工作

3、存在冲突，采购部门的工作往往令生产计划与物料控制部门无法满意。要解决这 个问题，需要对企业的组织架构进行调整。采购部门的工作一般分为两个部分：寻找供应商议价以及跟进采购工作。按照生产计划与物料控制理论，跟进采 购单等采购工作应该从采购部门剥离出来，划入生产计划与物料控制部门管理。这样进行调整之后，就能够较好地解 决物料控制工作与采购工作之间的冲突。传统企业组织架构的依据是部门的功能，而现代企业组织机构的依据是企业 的生产流程。2. 物料管理的意义用1-1 舗斟谨本演融眉示物料控制的首要意义在于降低企业的物料成本，确保企业获得比较丰厚的利润。在市场经济条件下，一个生产新 产品的企业刚开始可能获取

4、很高的利润，但随着竞争对手的增多，产品的市场价格必然下跌。在其他条件保持不变的 情况下，企业要想保持甚至增多利润，必须降低成本。而按照物料控制理论降低物料成本对于企业来说是一条既简单 又可行的方法。此外，有效的物料控制还具有以下意义：规格标准化适时供应生产物料适时管制采购价格 来料品质好 有效收发 促进适当存量 提高物料管理绩效 提高利用空间表1-1物料成本演算启示表变动前变动后材料成本5855人工成本1010制造费用1212营销费用1010毛利1013售价100100表1-2欲获得相同毛利可采取的手段材料成本-5%人工成本-30%制造费用-25%营销费用-30%营业收入+30%【表析】表1-

5、1中，在其他成本不变的情况下，材料成本指数由 的对比可以得出结论，如果要使企业营业收入（毛利润）增加成本的降低幅度需要达到 30%，制造费用降低幅度需要达到58降为55，企业获得的毛利润即从 10增加为13，即增加了 30% ;从表1-230%，在其他成本不变的情况下，材料成本的减低幅度需要达到5%，人工25%，营销费用降低幅度需要达到30%。因此，降低材料成本对于企业来说 难度最小，最为可行。物料规格标准化物料规格标准化是物料管理理论中一个很重要的概念。每一个管理概念或管理要求，都可以直接或间接量化成一 个管理项目。每一个管理项目都应该对应一个管理目标值，而为了完成这个目标值，每一个管理项目

6、还必须有相应的 制度和流程。譬如规格标准化的四个要求，直接量化成一个管理项目，即物料的标准范例。物料的标准范例应该设定 相应的目标值，为了达到目标值，企业的工程师和跟单员必须参与制度流程的制定，使制度流程能够细化。细节决定 成败，物料管理制度及流程是否精细化同样决定企业物料管理的成败。同样，供应生产物料也可以量化成一个管理项目，即备料到位率。备料到位率的分子是准时交货、备货、生产的 发料单数，分母是总的生产的发料生产单数。物料的准时备料有以下三个考量标准：供应商是否能够准时交货物料控制部门能否跟进计划货仓是否准时备料第二讲物料计划和零库存管理戴尔的"零库存"管理戴尔的零库存

7、概念戴尔公司有着全世界最先进的物料管理制度，被业界称之为“IT定理”。戴尔公司认为，过多的存货会带来危险，因为这些材料的价值正以每周1%的速度下跌。因此，戴尔公司通过其先进的物料管理制度，努力实现零库存”的目标。戴尔公司每周监视一次存货速度，一段时间以后还对总存货进行一次监视。戴尔认为，如果其存货速度是11天，而其竞争对手是80天，并且英特尔公司又推出了新的 450M的芯片，那就意味着戴尔公司能够比竞争对手早69天进入市场。加速存货流通的秘密是联系。戴尔认为，企业对客户的需求信息掌握得越全面，用于满足这种需求的存货需求就越小。因此，戴尔公司利用建立专门网站等方式，通过与客户和供应商保持信息共享

8、，将其存货 量需求减少到竞争对手的10%。一些零售商甚至每隔一小时就必须与戴尔公司联系一次，这也要求他们改变传统的思维，即从基于预测的供/需”方式转为实际需求的需/供 ”方式表1-3 戴尔公司物料管理表戴尔周转速度和存料率举例：一年内使用金额1200万,年初存货金额80万,年末存货金额120万,月平均存料金额100万周转率=期间使用金额（期初存货金额+期末存货金额）-2 = 1200（80+120） -2 =12周转速度=360天*周转率=360 - 12 = 30 天存料率=平均存货金额*期内用料金额=100 - 1200 = 8.3%作为一个强势品牌，戴尔能够严格要求其客户，甚至要求他们每

9、隔一小时与其联系一次。当然绝大多数公司不能 够对客户进行如此严格的要求，但从戴尔公司的例子中可以得出一个启示一一以沟通降低成本。企业之间需要沟通,企业内部不同部门之间也要进行沟通，这样能够有效提高周转率，从而降低库存资金，降低企业成本。第三讲物料管理的死穴及流程物料管理相辅相成十四流程1. 物料管理的灰色地带在物料管理工作中存在着诸多难点，这些难点可以被称之为物料管理的灰色地带，即物料管理经常出现问题的地 方。这些难点包括：追加料的处理流程、紧急用料的处理流程、常备料的处理流程以及退仓流程。物料管理人员必须 重视上述流程的制度建设。处理好了上述四个流程，才能保证物料管理工作正常进行，保证不断料

10、、不欠料。2. 物料管理十四流程仓库呆蒋处理制虔在物料管理中，有相辅相成的十四个流程。见图2-1所示。制定庫屛总瘤按奔黑图2-1物料管理相辅相成的14个流程在科学的物料管理制度中，上述十四个流程缺一不可，并且每一个流程都要建立相应的制度。第四讲生产物料损耗控制办法实例分析有效处理工程更改物料管理部门经常遇到的一个问题是生产部门工程的更改。生产部门出现了工程更改，一般有两种情况：客户提 出更改和企业内部提出更改。工程更改的情况一旦出现，需要物料管理部门迅速做出反应，进行调整。不同的工程更 改情况需要进行不同的调整。图 2-2是某公司工程更改以及物料管理部门调整流程图。图2-2某公司工程更改以及物

11、料管理部门调整流程图【图解】流程图重点说明 销售部门正式下单到生产厂后，客户提岀任何与原下单要求不一致的更改要求时按本流程处理； 如未经本流程规定完成审批，任何部门人员不得私自按客户（或销售人员）要求更改该订单相应产品的原技术要求，否则承担相关 损失； 如未经本流程规定完成审批，任何人员不得明确向客户承诺能够满足其更改要求，否则承担相应损失； 如研发中心确认不能满足更改要求时，销售部门与客户进行沟通，在制产品设计更改申请表发放生产厂，生产厂根据在制产品设计更改申请表注明处理方式处理； 财务经理进行审核，如涉及价格变动，需要求销售部门与客户达成价格变更协议后方可签名确认；同时，如因变更导致该订单

12、涉及 产品已做半成品及相应配件变成呆料时，客户需承担相应费用； 在制产品设计更改申请表以总经理最终审批意见为准（总经理视需要可委托财务部经理代行审批权）； 经审批后的在制产品设计更改申请表由销售部门发放生产厂、研发中心、品质部、财务部各一份； 生产厂根据在制产品设计更改申请表审批结果开始生产，如原确定交货期不能满足，生产厂重新确认交货期； 以上各环节确认时间最长不得超过 3小时（如研发中心需试制样板则时间由研发中心与销售部门共同商定）。从该图可以看出，发生工程更改的原因在于客户，是客户提出更改的。获悉客户的更改信息之后，物料管理部门 应该立即与研发部门进行沟通，了解研发部门能否按照客户要求完成

13、更改，需要多长时间等情况；物料管理部门还应 该通过市场部向客户表明更改对订单带来的相关变化，并请客户确认更改继续进行。同时，物料管理部门应该立即对 仓库进行核查，检查原材料、半成品、成品的数量以及状态，并据此以及更改的要求进行相关的调整。与客户提出整改相比，企业内部整改缺少了两个流程：时间的规定和与客户的沟通。其他的内容如更改前的物料、 更改后的物料处理、单价的变化等大致相同。见图2-3所示。<3制春部门提出工艺不作更枚*回 眞申请部门讲发申p核对半成晶、配件蚕更 情况丿研发总竖理确定星否需朋务 重新核价m；-3企业内掘強曲盍提羽乔例存料管制1. 物料的备料和催料流程在物料管理理论中，货

14、仓的功能不仅是组成物料和保管物料，跟催物料也是其功能之一，尤其对于那些进行批量生产的 企业，货仓的跟催物料功能非常重要。在进行批量生产的企业，传统的领料流程应该改变，变成发料流程，由物料管理部门 把生产原料发放到每一个工位。物料部门要有效地承担起这一职责，必须掌握物料清单、客户订单、工序流程图，此外，物 料部门还要对产品非常熟悉。只要掌握了上述内容，物料部门才能清楚每个工位用什么料，才能及时准确把物料送到每一个 工位，使货仓以及生产车间能够高效率地运转。2. 呆料的处理所谓的呆料是指那些在货仓中一段时期内不进也不岀的物料，有效地处理呆料，对于物料部门来说非常重要。许多优秀 企业的物料部门会成立

15、专门的呆料小组，把每种物料都划分呆料时间。呆料小组每个月举行会议，根据制作的呆料清单进行 评审，分析呆料产生的原因以及处理办法。及时处理呆料非常重要，在采购前就进行呆料评估也非常重要。由于采购部门的失误，有些物料往往从采购之时开始就 成了呆料。因此，承担了采购功能之后，物料部门在采购时就要进行相关的评估，最大限度地防止呆料的产生。3. 补料的处理补料是物料管理部门需要处理的日常业务之一。在改善补料业务时，物料管理部门至少要明确两点：补料的原因和改善 的对策。就是一旦岀现了需要补料的情况，申请补料的部门一定要报告清楚补料的原因以及改善的对策。这两项在补料单上一定要有所反应。【案例】补料处理见成效

16、东莞的某合资企业生产光头的镜头，该产品主要用于手机上的照相机。该企业生产此类镜头用料比是1.4-1.6，损耗非常大。物料管理专家深入该企业，对该企业生产流程进行考察后发现，该企业物料损耗如此之大的原因主要有四方面：缺乏改善物料损耗的对策：物料数 量的补料损耗数没有确认；废品缺乏确认；补料时机把握不当。在物料管理专家的指导下，该企业建立了能力分析改善对策机制、物料补 料标准数量确认机制、废品确认流程，并且提高了物料管理部门对补料时机的把握能力，见图2-4。补料流程的改善很快收到成效。该企业物料用料比降到了 1.3-1.4，为企业节省了大量的物料管理资金。镜头部物料损耗控制流程图收发貞贯工班长F主

17、任文员f主爭7总管承认阳期2-4东莞某精工有限公司损耗控制流程图L "【自检2-1】某五金实业有限公司补料损耗控制案例分析图2-5是某五金实业有限公司补料申请单。请分析这种申请单，指出其问题所在。见参考答案2-1« ft Irf" 礦筝世知® Il圉F五7坯丸w嗣件,补轩记工*请罩 丄 .鼻 Ti2-5第五讲物料管理模式和物料计划制定流程新时期采购发展趋势一一精益采购（JIT采购）当今物料管理中最先进的模式被称为“精益采购”，即准时制采购（JIT采购）。它的极限目标是原材料和外购件的库存为零、缺陷为零。JIT采购是企业内部JIT系统的延伸，是实施 JIT

18、生产经营的必然要求和前提条件。在向最终目 标努力的过程中，企业不断地降低原材料和外购件的库存，从而不断地暴露物资采购工作中的问题，再采取有效措施 来解决这些问题，然后再提出进一步降低库存的目标，进一步发现和解决问题。在不断改进的过程中，实现降低库存 的目标。1. 精益采购的定义精益采购，即JIT采购是指在恰当的时间、恰当的地点，以恰当的数量、恰当的质量为JIT生产提供恰当的物品。即在JIT采购的理想状态下，货物恰好在企业最需要的时间到达，不多不少，不早不迟，并且质量完全符合企业要求。2. 精益采购的特征精益采购的首要特征是无库存，这是通过比较短的备货周期以及小批量多品种及时补货来实现的。如果满

19、足品质 标准的物料能够在需要时随时送到，那么实际上不需要原材料存货。只有在供应商不太可靠时，才有必要储存原材料。 因此，只要选择比较好的供应商，并且与供应商建立比较顺畅的交接合作关系，零库存的目标是可以实现的。3. 精益采购的优势精益采购的优势在于“量身定做”，即每一个采购方案都是最符合企业实际情况和要求的采购方案。精益采购能够 达到最低库存极限甚至零库存，从而达到最小资金占用的理想状况。同时，在精益采购的合作中，供应商的品质也能 够得到提高。企业在加强对供应商长期投入的同时，供应商也有可能参与到企业的产品开发中，与企业共同发展盈利， 实现“双赢”。4. 精益采购的方式精益采购的方式有多种，譬

20、如委托保管（VMI）、寄售等。通过有效实施上述精益采购的方式，企业也能够降低库存。但是在精益采购诸方式中，最重要的仍然是准时化采购，这也是现代企业建立物料管理制度的方向。5. 准时化采购的流程图3-1准时化采购流程图在建立及时化采购流程时，企业首先要注意小批量请购时的合理单价。此外，在确定供应商的安全库存量以及最 佳采购时间与采购数量时，应当由生产车间负责人与生产计划负责人联合确定。而不是由采购部或物控部门来定。供应商管理库存（VMI）鼓点式交货方式1. VMI的特征及核心思想 物料管理发展的趋势是供应商管理库存，即VMI,也被称为鼓点式交货方式。VMI有以下特征：实现可预测性的交货。物料在预期的时间内运抵采购地点。库存量由客户指定，仓储地点挨近客户。完善供货进度表，同时确定合理的价格。采用标准包装。包装的数量是标准的，由供应商参与设计。增加交货次数，但每一次的交货数量有所减少。上游成本转移下游成本。即在VMI中，企业把物料成本的风险转移至直接的供应商，直接供应商再转移至下一个供应商。客户承担供应商其他经营成本和风险协议。VMI的核心思想在于供应商掌握商品库存控制权、掌握供应链上的商品库存动向，即由供应商集中管理库存，替制 造商下订单或连续补货，从而实现对顾客需求变化的快速反应。