如何提高企业绩效考核的效率—调研报告

1、如何提高企业绩效考核的效率一调研报告在行业改革新形势的逼迫下，针对销售人员的考核指标要有独到的见解。 仅仅用销售量来考核销售人员的业绩是急功近利的，对销售的长远发展有负面 作用。一、综观国内企业绩效管理，存在如下几个误区：一、绩效考核的冃的冃前大多数企业绩效管理还停留在事后考核的阶段，绩效考核仅限于“秋 后算帐”，既当员工完成工作以后，再来就员工的工作业绩进行评价和衡量， 并根据考核结果给予物质或精神的奖励和惩罚。这就违背了绩效管理的初衷， 使员工对考核的态度是谈虎色变。二、绩效考核的贯彻力度由于绩效考核是等员工完成工作以后再来进行评判，无法从根本上及时发 现负工绩效的差距，并根据其差距提供有

2、针对性的绩效辅导和绩效改进计划， 导致员工对绩效考核的认同程度很低，绩效考核的贯彻力度相当弱。闵为这种 考核不能让负工看到其对自身素质或能力发展所能提供的帮助，自然就失去了 实施的群众基砒。三、绩效管理导向的合理选择在选择不同的绩效管理导向时，企业一定要根据自身的管理风格、业务特 性、组织要求等合理选择，不能闭门造车，更不能想当然。冃标导向、能力导 向、厲性导向的绩效考核，对企业的要求是各不相同的。如果企业没有经过认 取的分析和甄别，贸然使用其中的一种导向，即使企业其他方面做得很好，绩 效考核的结果晟终还是会不尽如人意。四、关键业绩指标的空泛化很多企业提取关键业绩指标过于空泛化，只是根据现成的

3、指标库或模板生 搬硬造，而没有根据企业的战略规划、业务流程、行业特性、发展阶段、组织 特性、员工特性等进行深入的分析，导致进行考核的关键业绩指标具有普遍 性，而不具有适合企业特征的针对性。由此必然导致考核结果的失宜，并且很 难获得员工的认同。五、考核工具选择的随意化考核工具有多种选择，必须根据企业特性、职位特性等进行合理的衡量和 选择，不同的职位或不同的工作要求都必须选择不同的考核工具。比如A职位 程序化程度高，工作环境变动低，工作自主性低，可考虑选择与工作标准进行 比较的考核方法，而E职位程序化程度低，工作环境巫化高，工作自主性高， 则可以考虑采用非结构化比较的考核方法。很多企业还不善于根据

4、职位的交化 而采取不同的考核方法，由此导致考核结果的不准确性或不合理性。六、对国际新理念盲冃跟从很多企业热中于追捧国际晟新的管理理念和方法，而不考虑该理论和方法 与企业的适用性。比如36()度考核，要求企业对客户资源控制力度高，能及时 采集客户的信息。如果做不到这一点，采用客户评价的36()度考核就只是浮于 纸上，强制推行也只能浪费时间、金钱和精力，实在得不偿失。平衡计分卡也 存在同样的毛病。再比如EVA, 个企业连财务管理都没规范化就贸然实行 EVA,晟终结果只能是贻笑大方。七、考核角度的片面性很多企业推行绩效考核时，只关注单个员工的业绩好坏，而忽视了对团队 的考核，这是不科学的，从管理角度

5、看也会带来不可忽视的恶果。首先它会错 決地引导员工培养“独狼意识”，并不惜牺牲同事的利益，破坏组织内部的协 调关系；其次，它会产生“木桶效应”，由于业绩上存在一个“短木扳”，而 降低整个“业绩桶”的承重能力或使用寿命。闵此，科学的绩效考核体系，应 该同时兼顾企业、团队、个人三个层面的考核，并通过一定的权重分配来准确 衡量一个人的价值和业绩。八、考核结果应用的局限性很多企业的绩效考核结果应用性很差，有的企业的考核结果与其他体系毫 无关联，使考核流于形式，长此以往，晟终导致员工对考核的不信任和冷淡， 使考核仅仅成为书面化的“走过场”，有的企业则矫枉过正，将考核结果滥加 应用，使员工对考核心存恐惧，

6、晟终导致员工的业绩不升反降。科学的绩效考 核结果的应用，应该兼顾企业和员工的利益和发展要求，根据员工的个性特征 提供不同的应用模型，从而保证每次的考核结果能取正让员工认识到自己的差 距并加以改进，或者认识到自身的优势并加以保持。这才是推行绩效考核的要 义。九、绩效考核体系的片面性很多企业片面强调绩效考核的重要性，却忽视了与之相关联的其他体系。比如职位分析、职位评价、素质测评等。一个科学、合理的绩效考核体系，应 该建立在完整的人力资源管理平台之上。如果其他体系没有完善，是不可能做 出一套满意的绩效管理体系的。人力资源管理理论中有一个比较著名的“3P模 式”，就很好地揭示了 “职位-绩效-薪资”之

7、间的内在关联。还比如素质测 评，如果企业不能科学、准确地测评员工的气质、性格、能力、职业倾向性 等，就不可能在员工的能力考核中得出令人信服的答案。二、如何有效地提高企业绩效考核的效率建立系统、全面、科学的考核制度业绩考核标准具有导向作用，制定一个对组织发展晟有利的系统、全面、 科学的考核制度，无论对于政府还是对于企业都是非常重要的。企业对销售人 员的考核应该分为定量和定性两部分来定期考核，定量考核包括考核销售人员 的销售结果，如销售额（这是最常用的指标）、回款额、利润额、市场占有率 （特别是区域性销售人员在该销售区域与竞争对手相比之下的市场占有率，是 表明该区域销售成绩的重要标准）和客户数；还

8、要考核销售人员的销售行动， 如推销员每天平均拜访次数、每次访问所用时间（这是为了考核销售人员工作 的努力程度，为了持续发展能力、提升竞争力，虽不会直接表现在即期的冃标 中，但也需要重点控制。一般采取报告制度，考核执行情况，前提是已经由制 度做出了明确的规定）、访问的成功率、每天销售访问的平均收入（衡量销售 人员的工作效率）、每百次访问平均得到的订单数（与每工作日平均订单数结 合起来考虑）、销售费用与费用率（衡量每次访问的成本及直接销售费用与销 售额的比率）、一定时间内开发的新客户数（这是销售人员对企业的特别贡 献）、一定时间内失去的老客户数、客户满意度。定期评价服务绩效企业需要定期请容户评价销售人员的服务绩效，如产品知识、服务建议、 技术指导、送货及时性等。企业内部也要对销售人员进行定性考核，如考核业 务员的团队合作精神、工作热情、创新能力、学习精神、对企业的忠诚贵任感 等，还要考核销售人员作业是否规范，公司在物流、资金流、信息流上都要有 明确的流程、规定，要有相应检查系统，反映执行情况。对销售人员进行考核，一方面是决定销售人员报酬、奖惩、淘汰与升迁的 重要依据，从而调动业务员的积极.性；另一方面可以帮助他们进步。销售管理 的一个重要内容就是培养销售人员的销售能力，销售人员不进步，就不会提高 销售业绩。销售人员的绩效考核可以采取冃标考核的方式